為什麼出發點很好的績效，總是不招人待見？
說績效是個好東西，這恐怕無人反對。合理的績效能推動公司發展，引領員工實現自我突破。但事實是，企業老闆、CEO與高管、部門經理、員工、人力資源都對績效管理“愛不起來”。
對於絕大多數的企業來說，矛盾點在制定之初就已經埋下了伏筆。
一方面是績效制定的依據不足，難以協調各方觀點。有些公司的績效是管理者制定的，有些則是HR制定的，無論哪種都有偏向主觀想法的可能性。
另一方面是缺乏溝通，造成信息層斷裂。績效的決策者與執行者之間的信息不對稱，造成他們互相不理解，以至於難以達成統一的立場。
於是企業裡就出現了：企業老闆、CEO與高管寄希望於績效管理帶領公司佔領市場，部門經理寄希望於績效管理能提升部門業績，讓部門能獲得更多資源，員工希望績效能提升自己的收入，HR希望績效管理的效果能豐富自己的工作成果。每個人都抱著美好的期待，為此付出時間和精力，但最終的結果卻不盡如人意。
其實，對於績效管理，易用測評擁有一套完整的解決方案。人才測評的專業模型能傳達行業的領先實踐，不僅能提供以能力為基礎的績效指標，而且能引導管理者瞭解完成指標所需要的能力集合。
通過測評建立的溝通機制，可以以提高員工能力和績效為核心，幫助員工瞭解同事、上下級對自己能力的評價和提升的建議。
將人才測評應用到績效管理中的流程如下：
1、深入理解各項能力的意義和作用；
2、確定哪些能力對幫助管理者完成工作目標最為重要；
3、評價管理者在這些能力上的表現；
4、找出每個管理者最需要提高和改進的能力；
5、同管理者進行討論分析，制定行動計劃以提高相應能力；
6、在成熟後，可以用能力對工作的表現進行評價，再配合業績的硬指標，對管理者進行整體的評估；
7、參考評價結果，給管理者定未來的晉升和發展的方向；
簡單來說，就是將能力測評，納入季度的績效評估中去，作為對業績評估重要補充，而在測評的過程中以及測評報告中，各個參評人也能實現有效溝通，達成信息同步。
合理的績效是企業發展的驅動力，誰有能力建立一套在企業得到全員認可，擁有實際效果的績效管理體系，誰就能獲得話語權，從而由執行者晉升到管理者。所以對於HR來說，績效管理固然困難，卻也應該勇於肩負起這個任務，只要你開始從人才測評的角度來思考績效，就已經比絕大多數的HR領先了。
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