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亞馬遜是一家全球性的電子商務公司，在網上銷售各種各樣的產品。該公司是美國、英國、德國和日本的市場領導者。它在西方佔據主導地位，但自立足中國以來，在中國市場一直舉步維艱。中國B2C電子商務市場規模幾乎與美國相當。從下圖中可以看出，中國各大在線百貨店的市場份額。亞馬遜只佔據了0.8%的市場份額。這與該公司在其他國家所佔的非常高的市場份額形成了鮮明的對比。阿里巴巴是中國B2C市場(天貓和淘寶)的市場領導者，京東緊隨其後。在本博客中，Televisory調查了亞馬遜在中國的失敗。
亞馬遜通過收購卓越(2004)進入中國市場，卓越是中國最大的在線書商，並以7500萬美元的價格被收購。然而，如上表所示，亞馬遜並不是中國電子商務行業的先行者。阿里巴巴和電子商務中國噹噹網(China Dangdang)成立於亞馬遜(Amazon)進入中國5年前。京東成立於同一年(2004年)，目前在中國擁有第二大市場份額。亞馬遜計劃通過收購當地在線圖書零售商和擴大產品組合，複製其在美國的增長戰略。然而，由於卓越網被控盜版，這一策略並沒有給該公司在中國帶來好處，這讓亞馬遜的情況變得更糟。它的競爭對手是對國內市場有深入瞭解的當地公司。亞馬遜發現很難吸引對價格敏感的中國消費者。
亞馬遜來自除美國、英國、德國和日本以外的所有國家的收入如下圖所示。京東僅在中國運營，其收入明顯高於亞馬遜中國。由於商業模式的差異，阿里巴巴的收入低於京東。阿里巴巴的收入來自供應商的廣告(淘寶)和交易佣金(天貓)，而京東將產品的交易金額視為收入。
阿里巴巴的商品總值遠遠超過京東、亞馬遜和電子商務中國噹噹網。此外，直到最近還只在中國運營的阿里巴巴擁有比在全球運營的亞馬遜更多的活躍客戶。京東也只在中國運營，其活躍客戶數量幾乎佔亞馬遜全球活躍客戶總數的50%。這意味著亞馬遜的成功是由於活躍客戶的重複購買，而不是通過增加新客戶的深度滲透。京東(2014)的活躍客戶數量在一年內(2015)翻了一番。然而，儘管實體進入了新的國際市場，亞馬遜的全球活躍客戶僅增長了11%(2014-15)。這些數據突顯出，京東和阿里巴巴對中國市場新客戶的影響力有所擴大。這些數字也強化了這樣一種觀點，即地區性企業比國際巨頭更瞭解消費者行為。
此外，亞馬遜在中國使用的運營模式與它在國際上使用的相同。此外，亞馬遜中國從其物流中心的供應商和商店購買庫存。亞馬遜中國和京東在供應商直接向客戶銷售產品的市場模式中所佔比例非常小。目前，亞馬遜中國有17個物流中心，如下圖所示。這種模式以經營費用和營運資金的形式給公司增加了額外的負擔。履行費用約佔亞馬遜總運營現金支出的9%，營收的8%。市場領導者阿里巴巴的運營模式是零庫存模式。它作為買家和賣家之間的中間人，不經營物流中心。如下圖所示，這些中國企業的EBITDA與這些實體運營的物流中心數量呈負相關。京東擁有比電子商務中國噹噹更快的庫存。然而，由於其物流中心數量眾多，導致物流成本較高，因此其EBITDA遠低於電子商務中國噹噹網。由於零庫存模式，阿里巴巴節省了可觀的倉儲成本和履行費用。這些節省下來的錢會被轉給賣家，幫助他們創新、成長和維持下去。然而，亞馬遜中國自進入中國以來，每年都在投資建設必要的基礎設施。
此外，亞馬遜在全球擁有200萬賣家，而阿里巴巴擁有850萬賣家。賣方之間的競爭非常激烈，賣方以各種可能的方式在價格、交貨和質量上為客戶提供價值。這種激烈的競爭導致價格低廉，吸引了對價格敏感的中國消費者。阿里巴巴還鼓勵賣家在產品和物流方面進行創新和改進，而亞馬遜中國只是一家在線零售商。因此，為了在價格上競爭，亞馬遜將不得不在更長的時間內承擔在中國的損失，這將需要高投資。然而，考慮到競爭的程度和競爭對手的潛力，這可能不是亞馬遜中國的正確戰略。它的商業模式可以在中國很好地運作，京東就是一個很好的例子。但是，亞馬遜中國未能把握中國市場的動態，錯過了這個機會。2015年，亞馬遜在阿里巴巴的天貓平臺上開設了一家門店，通過向競爭對手付費來增加其客戶群。此舉似乎是為了維持其在中國的現有業務。隨著時間的推移，亞馬遜的業務變得越來越多樣化，它推出了視頻流媒體服務和Kindle等消費電子產品等新業務。2014年，該公司以9.7億美元收購了中國的Twitch，這是一個組織視頻遊戲比賽的平臺。如果不是傳統的中國在線零售業務，亞馬遜可能會在其他業務上取得成功。
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