- 文/王刚
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导读：
企业老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资，因为哪个老板愿意主动给自己增加成本。
老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。
老板的心结：不加工资，员工流失、团队不稳、士气不振。而加工资，一方面会增加企业成本，另一方面还会引发很多公平性的问题，不好平衡。
2019年员工要不要加工资？
随着社会的发展，人们对生活质量的要求越来越高，物价上扬，及国家政策等方面，各种各样的原因。企业实质每年都在给员工加薪，区别只在于加薪的幅度和加薪产生的效果。
工资要怎么加？
案例一：
某公司行政部王经理2015年工资6000元/月，王经理做事兢兢业业。老板很喜欢，觉得王经理很优秀，开会经常夸奖王经理。年底到了，王经理和老板说要加工资，要求加到7000元/月。
老板心里不是很乐意，但觉得王经理很优秀，怕人才流失了，就勉强答应了。2016年，老板给王经理加了1000元/月，王经理很开心。工作是一如既往的兢兢业业，但这时老板看王经理眼光就不一样了，觉得王经理不行，经常批评王经理。
- 王经理的困惑：
- 我还是和以前一样努力工作，为什么老板对我的态度截然不同了。
- 老板的心声：
- 你去年就这么干的，现在我给你7000块，你还给我干6000块的活。
【总结】
增加工资而没有增加工作价值，人才就从企业的资本变成了成本，没有企业喜欢给自己增加成本。
如果人才是成本：企业将为满足人才需求，付出越来越高的固定成本，承担人才不增值而带来成本持续累加的负担。
如果人才是资本：企业就必须转变人才的角色，改变人才的驱动模式，让人才参与经营，承担经营责任、分享经营成果。
这些其实都是企业采用相对固定工资的结果，固定工资加薪，只会增加企业固定性成本。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
固定薪酬：
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；
5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
如何给员工加工资：
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本。
操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
薪酬具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
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员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
附：某餐饮服务企业楼面经理的KSF薪酬方案
附某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）方案
薪酬全绩效是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。
最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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