上週末，深響聯合湛廬文化一起在北京舉辦了一場《HBO的內容戰略》讀書會。HBO一路逆襲，並且顛覆了電視業一個根深蒂固的信條——商業上的成功與內容上的高質量不可兼得。
因此，我們認為，HBO的內容生產機制非常值得研究，它的運營模式如何助力內容的原創，它的內容又是如何反饋到商業邏輯上的成功？都說做內容是在賭博，HBO究竟有什麼逢賭必勝的內容秘籍？
活動中，我們邀請到了藍白紅影業創始人周亞平、國盛證券互聯網傳媒行業首席分析師林起賢、麥銳娛樂創始人王叢、資深電影製作人關雅荻等行業人士，他們一方面感嘆全球內容市場正在變得越來越熱鬧，新老內容勢力與平臺勢力各方角力，動態平衡；另一方面也從國內文娛行業的情況出發，深度分享了各自領域的破局之道。
在此我們摘錄出重點，以饗讀者。
「關雅荻：為什麼HBO必須死？」
關雅荻
資深電影製片人，紐約亞洲電影節評委，Vlogger，《雅荻跑世界》出品人。
“為什麼HBO必須死？”，這是一個打了引號的標題，也可以被稱為“《HBO的內容戰略》續集”或“我是怎麼被Netflix一步步逼死的？”。
誇張點說，HBO現在就像一個死而未僵的恐龍，我們現在只有眼睜睜地看著它倒下，甚至是消亡。為什麼？
先問一個問題，HBO到底是一家媒體公司還是科技公司？經常會有人這樣問，但是我的答案很簡單，它最早是因為技術驅動而發展的。它是在光纖技術、衛星電視的產生背景下，通過發現其對應的商業模式而發展來的的媒體公司。悲劇就在於最近十幾年，他們過分地強調自己是媒體公司，而忽略了技術的進步，並沒有隨之革命，最終他們的命就被Netflix給革了。
對於付費流媒體業務，HBO一直在琢磨，甚至早於Netflix，但是這卻是一個慘痛的磨難史。
2006年HBO就推出了一項只針對那些已經付費的電視和衛星用戶，保證他們用電腦輸入賬號即可觀看，但這一人群是比較侷限的。到2010年，HBO GO上線，依然是侷限在他們的付費群體之內，沒有面向大眾。
這是個非常糟糕的體驗。因為HBO GO不好用，帶寬技術不好，開發得也拖拉。一直到2013年2月份，隨著Netflix的飛速發展，它在2007年開始轉型，而HBO正是在2006年推出了線上服務。
大家千萬不要認為Netflix只是一個出租線上DVD逆襲的公司。實際上，Hastings（Netflix創始人）在創建之初就預見到未來它是一個做線上媒體租賃業務，也就是現在的業務形態。只不過是那時候太早了，技術還沒有發展到那個階段，他要等待。所以他用DVD租用來切入，一直耐心地等候，等到了2007年。
2007年，如日中天的HBO看到了Netflix的存在，曾試圖花10億到15億美金進行收購。但是這一交易並沒有實現，HBO錯過了機會。後來HBO說這事我們還是自己幹吧，我們為什麼要買他們呢？現在不是誰買誰的問題，Netflix已經變成了超級的巨無霸。
在2010年就開始研究，HBO GO拖拉到2014年才上線。結果2014年大家在看《權利的遊戲》第四季的時候發現網站持續崩潰，最後觀眾也崩潰了。這就說明它的技術應用和研發團隊一直沒有趕趟，而且技術開發一直嚴重地掉鏈子。
因為它在衛星開發、有線電視這塊投入了非常大，但實際上如果進入到互聯網，新的技術驅動的時代，它從研發到資金到人力全方位的沒有跟進，只是把它默認為驕傲的製片廠，總是不願意向電視低頭，不願意向錄影帶低頭，不願意向DVD低頭，最終卻還要外包他們。但是HBO在這上面的教訓會更慘烈一些。
HBO就一次又一次地從授權內容庫到外包技術，好不容易外包了一個不錯的技術平臺又被母公司的競爭對手買掉，自己又退出來了，眼睜睜地看著Netflix的火箭都飛天上，都到外星球了，它還在那緩慢爬行。
爬到什麼程度了？它最糟糕的是它有很好的內容生產能力，但是在在線流媒體這麼大的技術代表未來的趨勢下，它直接觸達用戶的能力卻非常弱。HBO現在有大概800萬的用戶，這裡面絕大部分是通過亞馬遜Prime Video、Hulu轉過來的用戶。HBO很少能直接面對面地觸達這些用戶，和他們形成互動。
那這也是Netflix這種在線平臺的優勢所在。你在上面註冊了用戶，它掌握你所有的數據和觀看習慣。作為一個公司，掌控自己的用戶，它的黏性遠遠比HBO強，所以這樣一對比，HBO就有點慘不忍睹
總結來說，Netflix的獨特性在於它其實在全範圍內把HBO的形式玩得更徹底，把HBO贏的原則發揮得更誇張、更決絕，然後它還增加了自己的花活，它不停地在開發技術。
在Netflix的平臺上，它的各種技術細節能保證用戶體驗，比如它天生默認把片頭和片尾的字幕都直接跳過去。
為什麼？因為它堅決地執行HBO所有的優點，無廣告，2B的模式變成2C。我直接訂閱收費，我幹嗎伺候廣告主。比如說沒廣告，我連片頭片尾都沒有，HBO現在最多也就做到加速。
HBO的未來是什麼呢？3月4號，AT&T終於把美國司法部搞定，打包重整所有的業務，要進入在線流媒體，NBC的前掌門人也來直接開發這一塊。但是大家看他們錯過了什麼時代？現在是一個什麼格局？Netflix 1.39億，Amazon Prime Video大概6500萬，Hulu Plus、Fox和NBC大概有1200萬，Apple TV+也上線了。
即將發佈的Disney Plus是很可怕的，收購了Fox所有的漫威和皮克斯的所有。關鍵是Disney Plus是三套馬車並行，全面轉型線上化。除了剛才我說的那些之外，還有ESPN Plus，它還是Hulu的股東，所以說Disney Plus非常可怕。康卡斯特這麼大的巨頭也必須要殺進來。所以真正的玩家是AT&T、Disney Plus、康卡斯特。
也就是說這事特別像特斯拉，Netflix特別像特斯拉。真正的寶馬、奔馳，其實人家的電動車技術可厲害了，就是算不過來賬，說這臺不賺錢。等到那個時候一算賬，能賺錢了，特斯拉也會死得很慘。這是一種觀點。
當然還有另外一種觀點，特斯拉一直衝在前面，不斷地創新，不斷地改革，跟Netflix非常像。
所以我覺得這兩家公司要對照來看。然後你再反過來對照HBO，你會覺得跑慢了。它特像一個走不動的恐龍，心臟停止跳動停止得都很慢。但是我覺得它不但停止跳動，它只剩點品牌價值，因為它的那些成功的方法—完全尊重創作、徹底放手，Netflix學得可像了。
現在來講講HBO被Netflix革了命的歷史意義。我編了一個詞，互聯網行業有摩爾定律，還有一個“電視定律”。大概以20年到22、3年為週期，電視會發生一次徹底的技術變革，而誰能夠踩上這個技術變革，理解了技術驅動行業發展，它其實帶來的真正的推動。誰搭上這班車，誰先理解了它背後的商業模式及找到持續輸出高質量品質內容的方法，那麼它就會是這個行業的領先者。
1997年，Netflix成立那一刻Hastings就知道現在的模式，他是非常具有遠見性的。當然，他不是天生就是天才，他也是兩次創業積累下來的經驗。從DVD在線租賃，他自己測試了一下，在技術的推動下，他一直招聘技術開發最牛逼的人，它是全方位的升級版的HBO。所以他說了一句經典的話，其實是一句非常客氣的話—它成為我們的時候，我們要先成為他們，這深遠地改變了電影、電視的產業結構。
又過了20年，2019年，再回頭看，所有傳媒巨頭，從過去一百年的角度來看，真正的轉型是1948年的《派拉蒙法案》，提出了反壟斷。但其實這是有問題的，最後80年代的學者都已經證明了派拉蒙派判例其實是錯誤的，因為內容行業太不確定了，所以反而需要垂直壟斷來規避各種不靠譜的風險。
所以，在經歷了漫長的五、六、七、八十年代電視的折騰，新好萊塢的這一波導演出來之後，好萊塢和美國的服務業又找到了更高層次的壟斷形式。我認為這在2019年實際上做實了，為什麼？幾乎所有的傳媒巨頭已經拉開了陣勢，今年年內大家都會把他們的家底全掏出來，大家正面硬剛。就那麼五六家，徹底的，寧可重整，寧可跟美國最高法院去PK，什麼反壟斷，他們也要去幹。
所以我剛才說電視定律是我瞎編的一個詞，但是就是這樣，20年，你必須要深刻地理解技術的改變。
HBO一直強調內容重要，其實它把自己給說糊塗了，我覺得它到最後真的忘掉了初心。HBO是怎麼火的？是因為它真正抓住了能夠把衛星電視落入到千家萬戶，降低了這個成本，它的所有的策略都是建立在它對技術的理解之上。
但是到了後來它就不進步了，而Netflix不但預見到了DVD，更預見到了之後的線上的視頻流。那麼，在4G、5G到未來的6G，視頻傳輸帶寬問題已經不是問題的情況下，我們的付費習慣已經提前20年就要預見到會到來的時候，那這個機會被Netflix抓到了。
所以我們回頭看，HBO的每一步成功，Netflix都在用新的一個技術方式重新複製了一遍，並給出自己全新的增值方案。什麼叫增值？比如它在前面不但給出原創，不但給出獨佔，尊重創作，還比如說海量。在互聯網時代，海量是個特別可怕的事。
所以這就是真正的誰能夠跟著技術去成長，尋找對應的商業模式，然後再去聊內容，那你就找到了這個先機。
整合綜上來看，傳統的HBO必須得死。咱們有點惆悵就可以了，不用太可惜，人都是向前看的。它變成了歷史。
最後一點就是HBO的歷史價值。它的歷史價值，我覺得最終留下來的不是技術，技術在迭代。不是渠道，渠道在變化。也不是商業模式，這當然也在演進。
我覺得留下來的是那些承載著我們人類文明智慧的信息。而信息是什麼？從最早的初始的文字、圖片升級到動態的影像。載體可以承載信息量的指數級的提升，而其中呢，不管是文字、小說、圖片，還是我們的繪畫，我們的直覺系，提升到另外一個維度就是我們的視頻，那電影、電視劇就是最重要的一個載體。
未來是什麼？未來不管技術發展到什麼階段，虛擬技術，腦機接口，人工智能機器，不管用什麼技術，人類對故事的需求是沒有止境的。所以，不管是什麼信息，只是要附著在跟技術驅動向前發展形成的全新形態的載體就好。電影就是載體的一種，未來還有很多種載體。
所以說人對故事的渴求是無盡的。每個時代都有它對應的，不管是文字、圖片，還是視頻，到未來沉浸式的技術。比如說遊戲，更高維度的，我們有這種互動感，它都會有對應的經典作品。這些經典裡面包含了信息，也就是跟我們情感共鳴的東西。
說白了就是我們為什麼愛看電影，我們在一個假裝的黑暗當中像遠古人類在山洞裡面圍著篝火去聊天一樣，那是我們養成的習慣。所以電影院不可被取代，哪怕未來是虛擬的電影院，它也要營造這種陌生人社交的場景。但是這並不代表大家都願意只去電影院看，這是並行的。
因為我們永遠需要像今天大家一樣，彼此互相不認識，但是我們要聚到一起，聆聽別人講故事。或許有個黑暗的光，燈一關。如果我們看電影，一束光打到我們身上，其實希望自己的靈魂被照亮，我們永遠需要這種被照亮的感覺。這就是真正留下來的。而HBO那些東西依然在。哪怕它死掉了，哪怕它玩兒完了。所以說這些是永生。
「周亞平：好內容的靈魂是什麼？」
周亞平
藍白紅影業創始人，著名影視策劃人、製作人。曾在中央電視臺電視劇管理中心任職，系中央電視臺電視劇評審領導小組成員，推動過《父母愛情》《趙氏孤兒案》《溫州一家人》《咱們結婚吧》等百餘部作品的播出。近兩年主導策劃、聯合出品了電影《紅海行動》，擔任創劇人、出品人的電視劇則有《新圍城》《飛鳥集》等，目前正籌備英劇《小鎮疑雲》中國版的拍攝。另外，臺網聯動大劇《中國大法官》《警務聯絡官》也在開發之中。
在十多年以前到後來的若干年中，我每次到任何一個地方出差，下榻之後，進入房間裡的第一件事就是打開電視機看HBO。
在看它的時候我有一個感受，除了它的內容、各個頻道對我的影響以外，一個很重要的潛意識是我在今天仍然能夠體會到的，那就是付費的東西一定是比不付費的東西要好。付費能夠滿足用戶的特別欣賞要求，我覺得這個事很重要。
再有一點，剛才關雅荻談了Netflix的現象，我也是有體會的。在參加這個論壇以前，我一直在想這件事，因為最近正好在看Netflix的《愛,死亡和機器人》，看得很著迷。看了以後有一種感覺，即使是我們國內發展最快的視頻網站，在和他們的比拼當中，差距還是很大。
最大的差距是什麼？我感覺Netflix在發展當中永遠都有一個向著邊界進行探索的姿態。什麼邊界？內容的邊界，市場的邊界，商業的邊界，整個觀眾、用戶的邊界。它永遠都是在拓展這個邊界。但是我們呢？還在小心翼翼地耕耘著、維護著自己的一畝三分地。這個差距很大。
HBO也曾經是這個邊界的探索者。我們幾乎沒有經歷過這個時代，就直奔BAT時代了。
至於好內容的靈魂是什麼？給我的這個問題，是問也是答。好內容的靈魂一定就是好。
內容的靈魂是什麼？必須質地要好。好內容的靈魂一定是好。但這個好千差萬別，永遠說不完。我們怎麼來判斷它？這裡簡單劃個界限。
講到靈魂，它與心理、身體都有關係。好內容首先是有呼吸的、是有脈搏的，還有它好的內心，堅強的意志。呼吸是時代的呼吸，脈搏是時代的脈搏。
內容與堅強的意志有什麼關係？因為它必須面對、適應審查，它必須在任何大環境中能夠堅持創作，堅持堅定的創作。
就內容本身看，一種好內容是以人文為標準來進行判斷的。比如一部電影，你說好，他說不好，如《地久天長》、《大象席地而坐》，究竟怎麼看？因為每個人的文化、審美、訴求不同，社會閱歷和理想目標也不同，最後判斷的結果也不同。
我個人認為港臺社會、日韓社會、歐美社會，社會發展相對成熟了，人員的整體素質、審美方式、文明狀況大體一致了。它們看一個問題，看一部作品，基本上有共識，有共性。但是在中國社會，我們並不妄自菲薄，但它的確還是一個四世同堂的社會。你一個14億人口的大國，家庭結構就是豐富多彩的。
首先是農民階級的構成佔比很高；工人階級的構成佔比也很高；受過一定教育的知識人群比例也很高；再有一個就是現在移動信息時代，最新銳的年輕人的佔比也很高。大家不在一個維度上討論一件事、一部電影，怎麼可能產生同一個觀賞結果呢？
我們今天只能把話題設置在一個簡單的背景上。講好內容，就是講大眾的好內容。要建立一個市場判斷的維度，商業判斷的維度。今天在這裡說的好是以數據、以票房、以收視率和市場份額為標準的這樣一個所謂的好的內容。
但是，我不是說這樣一個好內容它就是絕對能站得住腳的。它今天站得住，經過時間考驗後，它能不能站得住，誰才是我們歷史上、影史上重要的作品？只能以後再說。
在這個大眾內容上，我曾經有一個體會。去年上半年以前，在討論電影項目開發的時候，我注意到一種現象：我們現在一年已經能夠生產一千部電影了，市場呈現的狀況卻是“一九”定律，九成是輸的，只有一成是贏的。還可以說得更具體點，就是一千部電影裡面有九百部電影成為炮灰，有一百部電影勝出，一百部電影裡面又有一個“一九”定律，九十部電影是平的，沒有輸，注意我沒說它輸，但也沒說它贏，但是隻有十部電影是贏的或者是大贏的。這就是我理解的“一九”定律中的“一九”定律。
那前面這兩年分別贏得市場的前十部電影是什麼電影呢？你們現在可以去查。那兩年的電影市場產生了一個現象、出現了一個規律。究竟是哪些電影勝出了呢？
我說是“疼痛現實”作品的勝利。這個疼痛有社會的、民族的、歷史的疼痛，也有個人情感、個人成長的一些疼痛。
比如說贏得了票房市場的《芳華》《無問西東》，被大家吐槽的《前任三》，還有《後來的我們》，哪怕是印度電影《神秘巨星》《摔跤吧！爸爸》，甚至紀錄片電影《二十二》，或者具有紀實形態的電影《岡仁波齊》等等，都贏了，市場就呈現為這樣一個結果。
拿《岡仁波齊》來說，它的導演是張揚，據說導演是兩部電影一起拍的，他覺得我《岡仁波齊》都能掙這麼多錢，我另一部電影更好叫《皮繩上的魂》吧就可以掙更多的錢。但是，恰恰相反，就沒有掙錢。當然，我觀察到的這個現象，被《我不是藥神》再次證明了。
什麼是與時代有關的？我個人從業時間長一點，會注意研究週期，這裡有一個“小”時代和“大”時代的區別。但我說的這個“小”時代和“大”時代卻要打引號，小不見得小，大也不見得大。
什麼意思？以直接引用小時代做片名的那個時代來說，我簡單地歸納了一下，在經濟相對快速發展的過程中，在人們追求物質的理想的時期，人們的普通審美我說白了，有那麼一點中產。時代顯示為多元、多樣。看上去，至少錢景在望。對電影所有的評價，都是服裝怎麼樣、化妝怎麼樣、顏值怎麼樣，沒有人探討價值觀諸如此類的東西。電視劇裡面、網劇裡面出現了大量懸浮的、架空的東西。大家都在追逐這個市場，然後，演員的價格也高了。
轉變過來的，就是現在這個“大”時代。簡而言之，“大”時代就是“人民”的時代。社會的整體審美髮生變化了，由“中產”審美就變成了“底層”審美。人們唾棄物質了，元也不多了，樣也不多了，就成了這樣一個狀況。疼痛現實在不知不覺中它就來了，它的來到，或許是因為個體狀態、社會情緒的焦灼、煩燥、苦悶帶來的一個東西，人們需要一個釋放的渠道。
我們作為製作人、策劃人的，怎麼樣才能夠非常敏銳地發現這樣一個時代變化、來獲取這樣的感受來策劃自己的項目呢？這個非常重要，這就是我前面所說的呼吸的問題，脈搏的問題。
一個流行色，人們穿衣服也好，化妝也好，還要花那麼長時間觀察，你做一個劇，從項目開發到產品誕生它需要多麼長的時間，你能總是跟風嗎？不可能。
今天影視市場，從內容的角度上講又產生了一個現象，除了疼痛現實作品以外，又有一個產品的類型出現了，或許可把它臨時叫做“大國夢想”產品。這個現象可以從前年《戰狼2》、去年《紅海行動》、今年的《流浪地球》看到，接下來此類電影還有很多，如《中國機長》、《中國女排》。我這樣講沒有任何貶義，它們都是中國這個市場需要的產品。
這類電影，價值觀對了其它就都對，有人說可以民族主義但不要民粹主義。《紅海行動》它的價值觀就是對的，比如說反恐，全人類都要反恐。
這樣的產品形態在我們的環境裡還要走一段時間。當然，電影的類型、表達風格也是多種多樣的。許多作品異曲同工，就拿今年春節的電影來說，《瘋狂的外星人》和這些電影就異曲同工。去年春節的電影，《唐人街探案2》也是異曲同工。我們都幹到了國際上、宇宙上。
這些都是站在這樣一個立場上做的產品。說明我們整個民族的心靈已經發生了一個很大的變化。
說到堅強的意志。
我剛才舉的例子中有，《紅海行動》這樣一部戰爭的電影，《我不是藥神》這樣一部現實電影，就拿這兩部影片多次遇到的問題來說，它都是必須要堅守、堅持、堅定才能做成的。偉大的，優質的電影不可能一帆風順。
前面提到對邊界的探索，我相信你如果真的在邊界上探索成功了，你一定能看到另一種風景，別有洞天。
今天雖然還身處影視寒冬，但我還是找到了興奮的感受，首先這個興奮來自於不興奮。不興奮是什麼？我們今天的內容資源、創意資源非常稀薄，非常欠缺。我們經常不知道做什麼，也習慣了什麼都不能做。這個劇可以做嗎？這個電影可以拍嗎？這樣做、這樣拍可以嗎？那樣做、那樣拍可以嗎？我們影視人做得夠好了，你能做成一個影視項目的主創以前，你已經是一個很好的內容檢測人員、內容審查員了。
展望未來，影視產業卻是我們所有產業裡面儲藏最為豐富的一個行業，這一個發現令人興奮。為什麼？因為我們今天儲備的這些資源、沒有開發的資源並不代表這些資源不在。這些資源簡直太豐富了。因為生態保護，這塊資源目前不宜開發、沒有開發。沒開發意味著什麼？它的寶藏都在這兒呢，慢慢來，這些財富會讓下一代、再下一代影視人受益。
所以說，未來是年輕人的，未來充滿希望，機會很多。
最後，再向HBO致敬。最近他們做的一部劇集《我們與惡的距離》又引起了廣大觀眾的熱議。尋找好內容，應該是所有影視人孜孜以求的。
「林起賢 ：如何看內容產業投資趨勢？」
林起賢
國盛證券互聯網傳媒行業首席分析師。擁有豐富的證券研究工作經驗，覆蓋A股及海外互聯網傳媒行業上市公司，對互聯網、影視、遊戲、廣告產業有深入的理解。
由於是閉門分享，我們只摘取其中關鍵內容公開發布：
1.內容公司當前的估值水平？
當前A股電視劇製作公司PE TTM不到20倍，年初至今隨著市場回暖實現反彈但跑輸創業板，另一方面，自建內容生態的視頻網站公司的PE TTM約為50倍。估值分化的的原因包括對產業鏈不同環節抗風險能力、未來成長性、收入天花板的預期不同。
2.內容產業投資框架：內容消費並非剛需消費，內容消費需求景氣度抬升是人均可支配收入的提升的結果，但是需求在一個具體的時間段中如何釋放，則是靠優質內容和渠道的供給來拉動；但是內容產業的供給受到資本和政策兩個外部要素較大的影響。
3.單純從供需關係看，內容產業成長的商業邏輯發生了什麼變化？視頻網站流量紅利突顯，而在流量和付費會員規模爭奪戰中，平臺對優質內容的需求提升，而中國經歷了製播分離的背景下，一批獨立的影視製作公司率先做大做強，因此獨立製作公司面對平臺議價能力較強，在這個階段通過價格上漲拉動了業績和估值的提升。
但是當前視頻產業發生了變化：視頻流量紅利穩定，進入運營驅動變現階段；政策影響下，藝人成本下降，內容資產泡沫正在出清，同時視頻網站正在加大自制內容佔比。這些對於獨立的內容製作公司而言產生了較大影響。
4.關於內容產業，資本市場在期待什麼？
對於獨立的影視製作公司：外部環境的邊際改善：內容審核監管的拐點；融資併購環境的拐點；商業模式的變革：工業化水準提升項目成功概率，IP開發等提升單個成功項目價值；技術運用提升產品品質，提升用戶付費意願，打開頭部內容產品天花板 。
對於平臺：（1）內容投入產出效率提升：單個用戶及會員的收入與單個用戶內容成本的比例不斷提升；（2）多數平臺投入較大造成現金流壓力，融資能力是影響後續健康發展的關鍵；（3）目前平臺都在積極自建內容生態，未來平臺之間內容體系是否能形成差異化定位，避免同質化競爭。
「圓桌討論：內容創作的未來」
王叢：我們公司（麥銳娛樂）從嚴格意義上來講也是一個內容公司，我自己的體會還是要在產業鏈裡找到自己精準的定位，知道自己的位置，知道自己的能力。
做好自己最擅長的事情，把壁壘搞的高一點，所以等下一次產業鏈再變化的時候能夠在這輪裡面活的更好一點，平臺們整合的時候我們不會被擠掉。這是在我理解中每個創業公司和內容公司的定位。
王叢
麥銳娛樂創始人，曾擔任華策影視副總經理兼董事會秘書，畢業於美國杜克大學經濟系，著有《韓娛經濟學》一書。
周亞平：2014年以後，有一批創作者陸續從體制離職，他們從跨界的角度來做內容，既熟悉市場，又熟悉平臺。這部分內容形成了一個集體景象，從商業上來說也是比較成功的，個人與公司的市場估值也很高。當然，做的產品也多為綜合型，非常大眾化，所謂的頭部。但是不同的時間點和產生項目的對象，生產的方法是不能照搬的，最後的結果也不會一樣。有的已經做到天花板了，不用羨慕，把資源撐滿了以後，可能也就此為止了。但是新人們佔據了中下的位置，會做的更好。我認為下一步的競爭就是越來越細分，圈層可能更加重要。
我現在最關心的是，我們真正最有創意的、充滿挑戰的、有未來製作能力的公司，怎麼樣才有一個同樣好的市場匹配。
關雅荻：我看到最新文章提到了愛奇藝內容官的發言，他們的採購已經從1000萬變成300萬了，大家都在壓價，實際上我一直覺得對於擁有互聯網基因的視頻平臺，你指望他們在短期內能夠真正理解頭部創作群體，併為他們著想，找到相對應的創作方式，在短期內我是不樂觀，長期是OK，這個意思翻譯過來就是你不要指望互聯網出來的平臺他們的基因能夠多麼尊重中國創作者，至少目前中國還不是。
大家都說Netflix的《紙牌屋》是算法驅動，那都是胡編，美國的媒體都識破了。因為大數據真正的重要意義是對賽道的指向，而不能對單個產品創意的算法的產生，人工智能未來或許可以取代人腦，目前還不是。
真正有價值的創作者，最大的價值就是他前提就是觀眾都不知道自己要看什麼，這件事情才是最有趣的，要充分地去擁抱不確定性。
這個行業真正我說要團結起來，大家一起想辦法怎麼讓形成壟斷的閉環，這不是一個大公司搞定，要產業互相配合，真正去扛著寒冬。說這個洗牌了沒關係反正這個不賺，我還有那個能回收，這樣我們就繼續拍，讓創作者也開心，其實現在咱們是我要贏我要什麼，都是正向思維，但實際上歷史我一直覺得從商業本質上不是這樣的。你有一個好的商業模式，拍倒賠吧，反正最後有一個大賺，整體還能繼續往前走，然後才能讓創作者真正的去開腦洞，給我們新鮮的東西，這是我理解的所謂的內容公司終局。
我參加過幾十場超馬越野跑，精英選手中決出冠軍比的是誰的平均速度掉速掉的慢。你只要穩定的輸出，你是最快到達終點的。
林起賢：現在多元化佈局更多是平臺，平臺靠用戶規模基礎壁壘已經有了，沿著大文娛搭建生態。
而對於內容類的公司，目前看到的更多是聚焦，夯實內容主業，在多元化佈局上和前幾年比更多是戰略收縮。
比如前幾年影視公司佈局遊戲 遊戲公司佈局影視 但實際影遊聯動難度不低，且聯動可以通過項目合作，未必需要通過股權的形式。另一方面，內容產業外部環境發生了很多變化，不少公司戰略重心轉到夯實主業上來，比如做大主業規模，提升項目的工業化水準，提升每年的產能，也有小規模的投資，但主要圍繞和主業的上下游做補充性的佈局，比如內容上游的生產要素，藝人經紀、後期製作，比如下游的IP衍生開發，去放大成功項目的價值。
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