文|點拾投資朱昂（微信號：dianshi830）
導讀：最近美國零售行業最優秀的會員制超市Costco（好市多）即將在上海開設第一家分店，作為一個“現象級”的大型超市，Coscto成為了極少數面臨亞馬遜電商衝擊下，依然能夠維持強勁增長的實體零售店。過去10年以梅西百貨為代表的實體零售商股價平均跌幅80%，西爾斯最終倒閉。沃爾瑪也僅僅勉強維持其市值。然而Costco股價卻在過去10年增長5倍以上。
更重要的是，Coscto的低毛利率、會員制和低SKU品類模式顛覆了傳統零售行業，也成為今天新零售行業的教科書。可以說嚴選模式的鼻祖就來自Coscto。甚至巴菲特在最新訪談中，都提到了由Coscto帶來的新渠道變革，導致傳統食品品牌商的護城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆勢增長的Coscto！
會員制商業模式的降維攻擊
Costco的商業模式看上去很簡單，通過會員制的商業模式而非差價來獲得利潤。Costco在北美有兩檔會員服務：60美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現金回饋，其他沒有差異。如果一個人（家庭）在Costco一個月的消費超過200美元，那麼他申請精英卡比較划算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。
傳統的零售商利潤來自商品差價。一盒雞蛋進貨價20元，銷售價30元，商家就能賺10元。然後把其他的人工成本、房租、水電煤支出等扣掉，剩下的就是利潤。在這種模式下，要麼你能賣的比別人貴，要麼你的進貨成本比別人便宜。由於消費者都不傻，作為零售商要賣的比別人貴很難，那麼只能是進貨價格比其他人便宜。所以我們看到過去幾十年全球零售商最大趨勢就是規模化運營，代表人物就是沃爾瑪。
在其創始人Sam Walton的自傳中，他說到沃爾瑪賣商品的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。之後由於規模越大，其進貨價格就越有競爭力，從而形成了一種良性循環，很快沃爾瑪就成為了全球最大的零售商。
之後電商的出現，將零售行業的中間環節一個個打破。我們看到電商其實對中國零售行業的衝擊比美國更大，因為中國傳統零售行業的環節更多，相比之下美國更加扁平化（這也是為什麼許多人去美國，發現東西其實很便宜）。
然而無論是沃爾瑪，還是亞馬遜或者阿里巴巴，商家都是需要賺差價的。沒有差價，那根本就沒辦法盈利，不盈利的生意長期是生存不下去的。
這就是Costco商業模式中最重要的部分：通過會員費來賺錢，而不依靠商品的差價。公司在2018年的毛利率不到11%，不但遠低於沃爾瑪的25%和Target的30%，而且過去幾年逐年走低。公司大部分商品的差價極低，越來越低，以給用戶最佳的體驗。
2018年，公司的會員費收入雖然僅僅佔到收入的2.2%，但是卻貢獻了70%的稅前利潤！會員費給公司帶來了持續現金流，優質的體驗也讓用戶願意不斷續費，這也導致Coscto的會員費續費率過去5年每年都在90%以上！公司接近5200萬的付費會員，成為了其長期增長的支柱。
從最初的商業模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優於傳統零售商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎麼賺差價時，Costco內部規定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然後通過會員費的量價齊升來賺錢。
低SKU的嚴選模式
傳統零售行業還有一個問題，就是越來越大而全之後，商品太多反而難以選擇。從最初相對垂直的超市，到後面超市的面積越來越大，再到沃爾瑪這種“everything store”。你去買個東西，要逛很久，而且商品的選擇也過多了。比如牙膏，沃爾瑪居然有60多種選擇。而Coscto從一開始就是採取了嚴選模式，只有4種牙膏售賣。
我們從SKU的對比來看，Cosctco整體的SKU只有3700個左右，而沃爾瑪超過了20000個SKU。相反Cosctco單店銷售額非常高，導致其單個SKU的數量就非常大。而且為了壓低整體價格，Cosctco會採用獨特的大包裝尺寸。我們經常在Cosctco看到100個冰激凌、32瓶礦泉水、一大包混合巧克力的大包裝。
相比其他的超市，Cosctco可以讓用戶在較短的時間內，完成其商品的採購，而且每一個商品都有很強的品質保證。同時，又因為產品包裝較大，但用戶的銷售額並不低。我每次去Cosctco購物時，都需要排隊結賬比較長時間，所有人都是買了很多東西。
我們從下面這張圖可以看到，每平方英尺的銷售額，Cosctco遠超其他競爭對手，達到了1200美元以上，比其他兩家同樣使用會員制模式的競爭對手Sam's Club和BJ高了將近1倍左右。
通過低SKU的嚴選模式，以及會員制模式帶來用戶數量的複利增長，Costco在幾十年的發展中逐步建立了強大的信譽，這也推動了作為渠道商定價權的提高。於是在2002年，Costco推出了自己的私有品牌Kirkland，質量好以及價格低成為了Kirkland的標籤。至今，許多人都認為Kirkland是一個“名牌”，並不瞭解這居然是Costco的私有品牌。今天，Costco有28%的收入來自Kirkland的銷售。
關於這一點，我們在之前巴菲特最新一次訪談中也提到過。巴菲特認為類似於亨氏番茄醬這種品牌商對應渠道零售商的定價權在減弱。他們已經無法在沃爾瑪、亞馬遜、Coscto面前不能像過去那樣叫板了。卡夫亨氏的歷史很悠久，他們都成立於1900年之前，有很長時間發展他們的品牌和產品。你小時候吃他們的產品，現在還吃。在經歷了上百年的發展後，他們兩個品牌擁有成千上萬的經銷商，並且在廣告上投入巨大金額。今天他們的年銷售額是260億美元。Costco在1992年引入自主品牌Kirkland，27年之後這個品牌的年銷售額390億美元。這就是我們看到的現象，幾百年的產品發展，廣告投入，用戶習慣的建立，卻抵不過一個只有在750家Coscto超市裡面的私有品牌年銷售額。
Costco通過嚴選模式，建立了一種品質的高信譽度，而我們知道整個商業社會中最高的成本就是信任成本。嚴選模式也帶來了商品的高週轉率。2017年Costco的週轉率比零售行業平均高了1倍以上。快速的商品週轉，帶來更好的現金效率。很多商品公司還沒支付成本，就已經被消費者買走了。這也導致公司的運營成本更低，Costco的運營費用(SG&A)佔收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。
CosctoVs Sam Club
事實上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會員制模式。我們在前面的對比中也看到，Costco的單英尺效率是Sam's Club的1.7倍。強大的沃爾瑪為什麼幹不過Costco呢？我認為有幾點原因：
1）Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的剝離。甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2）Sam's Club的年費比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應商無法提供他們要求的產品品質時，而Sam's Club完全沒有。
3）一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分佈情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。加州貢獻了Costco北美銷售額的30%。相比Sam's Club，Costco在美國有6個州一家店都沒有，用戶定位非常明確！
4）更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平臺自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元/小時。沃爾瑪的員工流失率超過44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年後，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。
Costco的成功帶來的反思
作為一個零售商，在實現盈利的角度下無非專注一個目標：用戶可持續的粘性。Costco通過會員費模式，建立了很強大的Customer Loyalty Program，並且提供足夠便宜和高品質的商品。通過會員卡收費的模式，Costco和客戶利益完全站到了一起。公司每天思索怎麼讓利給用戶，讓他們的體驗提高，而非怎麼去賺客戶的錢。
過去10年Costco實現了收入年複合增速7%，僅次於亞馬遜的28%年複合增速。過去27個季度，Costco每一個季度都實現了同店增長。即使亞馬遜收購了全食（Whole Foods），也並沒有對Costco的商業模式產生任何影響。同時，公司單店的銷售額也在小幅增長，從2012年平均1.55億美元，增長到了2018年的1.76億美元。
Costco表面上看賣的是商品，本質是用戶服務！
從商品的品類來看，Costco也是那些難以被互聯網所代替的，包括各類包裝和生鮮食品、糖果巧克力、零食等等。許多家庭一個月都要去一次Costco，採購家庭需要的食物。而且Costco針對家庭為主，週末去購物也是一種家庭的體驗。
對於Costco的投資案例背後，其實有不少東西能夠借鑑到其他行業：
1）嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯網還是非互聯網時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什麼要去其他店購買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。
2）會員費模式解決了商家和用戶的利益不一致。因為會員費解決了一個大問題，商家不再從商品的差價上去賺用戶的錢，而是通過會員費本身實現收入。況且這種收入可以被看做可持續的現金流，最終導致商家和用戶的利益是一致的。
傳統商業中，商家必須從用戶身上去賺錢。而通過會員費模式，商家希望給用戶最好的體驗。同樣的道理我們在其他行業也能看到，包括奈飛的互聯網電視，通過會員費的收入，投入更多到優質內容上去。
3）什麼東西是互聯網無法顛覆的？線下的體驗。Costco的成功在於，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭週末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯網所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更願意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在裡面了。
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