方巍，國美零售
決策委員會副主席兼CFO
企業發展對CFO的要求越來越高，最初只要求做好財務管理，後來一些CFO的職能上升到了戰略層面，現在更是擴展到資本決策層面，並要平衡宏觀的資源以及微觀的各種資源。隨著時代發展，財務組織和財務所用的工具也變化了。企業中的財務過去是以內控為主導，現在都趨向互聯網化，用數據來實現財務業務一體。我們構建財務管理護城河也好，做財務管理轉型也好，都要與時俱進在變化中發展。
財務管理如何助推財務賦能？
目前的宏觀經濟環境，對各行各業而言都是機遇與挑戰並存。在我看來，如同踢足球，有進攻型團隊，也有防守型團隊，後衛、中衛、前場，每個人各司其職。比如零售業， 2010年之後互聯網的發展對行業衝擊極大，線上線下互贏的模式開始盛行。現在又變了，社群大量湧現，消費方式更加個性化，大量企業謀求轉型，那就意味著財務管理也要變化。我們現在總部
財務中心要從原來的裁判員，變成領跑者，這就意味著一定要去支持前方的轉型和打仗，國美零售也在轉型，也許要從零售商變成方案解決商。
財務體系的工作，過去是以核算與財務業務一體化為主導，現在我們把財務體系分成前中後臺，前臺做支撐，中臺做規則，後臺做交易。後臺是共享服務中心，持續去做標準化、流程化、交易化的事情；中臺集中體現很多方面的專業性，比如核算的專業性，資金的專業性，稅務的專業性，預算內部管理的專業性，等等，財務人要不斷研究規則與一些系統化的進程。前臺是決策支持體系，要支持所有的財務決策，與業務融合在一起。不僅系統要融合，組織也要融合，比如說人資體系叫BP，財務也開始有BP。企業績效既受財務管理的管理，又受到業務的管理，整個決策支持系統的人員也要統一。
說到財務的轉型，誰最需要轉？主要是前臺與中臺。前臺的人要懂業務轉型的進程，才能為業務當參謀，中臺的人必須為前臺的人設計出新的系統與流程。 其實後臺的人不需要轉型，更多的責任是把賬理清楚，做好標準化、流程化，而這類工作今後可能會被機器取代一部分。以國美零售為例，我們原來做零售、商品，所有財務管理人員的工作核心圍繞著商品的進銷存管理，而目前面對的是怎麼鏈接客戶，怎麼給客戶提供個性化的產品。前臺人員不僅要給大家提供財務分析數字，銷售、毛利、費用，還要研究一些核心數據，比如日UV、轉化率等等。前臺人員要考慮銷售，商品發出來之後要確認銷售行為，這就逼迫著前臺人員必須要知道業務的轉型過程，及時將設計流程與細節轉達給中臺業務，進行快速轉化。如果還用以前的流程，慢慢會形成業務轉型過程當中的掣肘。
在經濟環境發生鉅變的當下，財務管理怎麼助推財務賦能？目前我把財能當作財務賦能的工具，根據從後臺轉到中臺、前臺的轉型進程，設定新的規則系統流程和系統工具。特別是在中臺，比如處理框架、核算框架，預算框架時要想清楚，到底是以原有的預算過程處理預算單元，還是以新的組織結構來進行？包括資金方面，都要隨之發生變化，並輔以科技手段。
企業CFO如何構築企業的護城河？
企業發展對CFO的要求越來越高，最初只要求做好財務管理，後來一些CFO的職能上升到了戰略層面，現在更是擴展到資本決策層面，並要平衡宏觀的資源以及微觀的各種資源。
在新的競爭環境下，企業CFO要對自己提高要求。
第一，要利用好節奏。無論經濟處於下行還是上行階段，CFO都要把控好節奏，包括物流、資金流、商流上的管控與支撐的節奏。第二，CFO要善於利用技術，掌握新的系統，以提升效率，建立新的流程。我們已經進入數據互聯的時代，財務系統要與其他的體系及時利用相關的信息系統進行流程對接，包括業務的上下游，例如供應商等。
企業的CFO要善於整合相應的社會資源。外部資源包括政府資源和一些跨界合作聯盟的資源等等，能夠無形中為企業搭建護城河，形成助推力。很多CFO具有這樣的資源整合能力，而不僅限於財務資源。以國美零售為例，我們零售業跟很多互聯網公司，以及家裝公司都進行過組合，組合的過程中，我們不僅要談利潤，還要談其他的價值。
CFO的底線是控制好風險。做好支持與策略的同時，應該致力於打造企業的財務系統，讓它融合到每個人，成為他們使用的工具。
很多企業都在追求財務業務一體化。我們的社會已經變得日益共享和開放，正所謂“人人皆流量”。這個時代，科技將使財務管理向數據化、信息化發展，在一個完善的技術平臺上，每個不同角色的人都可以做同樣的事情。我一直希望打造出一個全員皆財務的財務體系，過去這個想法實現不了，但現在可以通過打造一些系統，SAP系統、報表體系等等，將財務數據融入其中，形成不同的工具，讓工具成為每個人日常業務的助手。當大家在使用這些工具看數據、看報表，看分析時，實際上他就是財務人。
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