明日（4月17日）起，手淘上的天貓入口，已從“天貓”變成“天貓新品”。而過去兩年多隱身於天貓品牌之下的聚划算，亦獲得突出的位置。
一些人說這是手淘“改版“。即通過入口改造，給天貓以及旗下的聚划算創造升級、成長空間。
但夸克點評看到的卻是：淘系持續的融合與戰略協同；新零售與操作系統的方法論規模化輸出；阿里集團日益強大的組織力、執行力、戰略定力。
你只需向後回顧阿里半年多來幾件事，就能體會到，今日動向一點不偶然：
不多說。
更細一點說。2018年雙11後，天貓“一分為三“；2019年1月初，在上海宣佈，“天貓新品首發”將成為全年重要戰略；隨後阿里One商業大會，逍遙子公佈天貓A100計劃，並首次清晰定義出11種基於數據與技術的商業要素；3月21日，“2019中國品質惠經濟盛典”上,聚划算宣佈下沉……
一次是去年11月26日，其中涉及到天貓的部分是一分為三。大天貓下，品牌事業群將繼續致力於把天貓建設成為幫助全球品牌商業數字化轉型，實現線上線下融合經營的主陣地；另一次則是今年3月初，淘系整合，蔣凡一身兩兼（淘寶+天貓品牌事業群）。
很明顯，幾件事都與淘系內部的生態壯大、整合及協同有關。它是一個組織在變得日益複雜之後開始尋求統一性與一致性。它背後的支撐保障就是組織力、領導力，當然更多體現在組織架構調整上。
而今日入口升級，不過是此前系列動作的任務落地。
再展開一下。
先看天貓“新品首發”。有些人只視它為一種促銷，甚至拿它對標嚴選模式或拼多多近來的新品供應鏈整合行動。固然有一定的競爭背景，仍還是忽視了背後的戰略價值。
你要結合阿里新零售與逍遙子定義的“商業操作系統”來看它。
新零售落地至今已兩年多，已從最初備受質疑的概念落地成為行業複製、效法的轉型路徑。
對崇尚開放生態的阿里來說，在完成教育、孵化、新零售商業模式驗證後，此刻，緊迫的任務，就在於如何將基於19年的數據、技術及兩年多實踐形成的新零售方法論輸出。
它需要切實可行的戰略與路徑。A100計劃就是這一戰略的凝結。它是阿里集團迄今為止最完整的一套數字化解決方案，包括11種可以靈活組合的商業要素。而後者也是阿里操作系統的細化。
年初，靖捷換崗前，在上海發佈會上定“新品首發”為天貓2019年關鍵戰略，不是偶然。
那麼，為何說今日天貓新品入口反映了“淘系持續的融合與戰略協同”呢？
那就需要回到淘寶的入口價值看。經過一個較長週期尤其是2018年以來的改造，淘寶平臺已走出過去的臃腫、駁雜，變成千人千面的信息流風格（基於商品運營）。而這一平臺上的商戶、用戶、商品也都發生了很大的變化。
你能從財報中看到，淘寶用戶增量、日活、ARPU都有非常可觀的提升。此外，淘寶平臺創意型商品佔比持續走高。這一平臺已再度激活阿里基礎土壤的價值。這是阿里過往一個財年最大的亮點之一。
這一變化給天貓帶來諸多支撐：它不僅是一個流量入口，而是有更深的用戶運營、商家運營的價值。而且，淘寶與天貓之間，在用戶與新的商品形態上，已開始出現融合動向。比如，過去天貓對國際品牌有一定倚重，淘寶更多是萬能的概念，今日，雙方基於本地供應鏈的創新品牌與潮牌，已經有許多融合。而淘寶上誕生的創意品牌，未來也有望通過天貓走向全球市場。
淘寶與天貓已到了全面協同的時刻。也只有全面協同，A100計劃才可能真正切實地落地。
淘系從當年一分為三，發展到今日，既保持獨立又深度融合的背景之下，除了消費升級趨勢之外，還有各種基礎設施尤其阿里集團技術、數據、數字轉型的演進基礎。阿里“操作系統”的價值確實也到了釋放的週期。
手淘平臺上，天貓入口從“天貓”升級為“天貓新品”，正是這一趨勢、戰略的呈現。
這跟阿里集團的組織力與執行力有什麼關係呢？
淘系已相當複雜。淘寶自身不說，天貓也已經一分為三，兩年前歸入天貓的聚划算也已經重啟，未來仍會有新的演進。
過去幾年，淘寶、天貓各自承擔的任務不同。淘寶一度弱化GMV訴求。但在新零售成軍之後，無論是業務本身還是作為上市公司的主體單元，它們之間的協同（也包括聚划算），已經提到新的日程，也是一個相當棘手的戰略難題。
我們上面提到了各自的平臺改造。但真正的難題是，更有背後阿里集團的組織力推動。沒有這一力量，即便你形式上打通了平臺之間的技術、數據，也會遭遇效率問題。過去，我們確實也聽到過淘系內部的一些抱怨。
阿里平臺效率與品質體驗，必須建立在各單元高度協同的基礎上。
如果沒有上面提到的消費升級趨勢與新零售落地背景，一切可能還沒有這麼快。阿里的戰略升級、商業模式及形態演進給自己的組織力、領導力提出了極高的要求。
這本質上就是一個複雜的管理問題。
過去幾年，尤其是逍遙子擔任阿里集團CEO之後，阿里可能是中國企業中組織架構升級、調整頻次最高的企業之一。放在全球著名互聯網企業裡，也不遜色。
上面提到的兩次組織架構調整，正與新零售戰略的演進、淘系內在的分立與融合深有關聯。
在夸克看來，趨勢之下，這種為戰略升級、業務演進而主動提前進行的高頻次組織架構調整，應該是阿里集團的核心競爭力之一。很多人只是關注到它與競爭對手的博弈，我們看到的卻是一種主動擁抱變化甚至是創造變化的信號。
若你用心，能注意到，過去一年多，馬雲在多個場合頻繁談及“領導力”，從兩次達沃斯論壇演講到去年宣佈退休時針對逍遙子的褒揚，再到前不久在美國西點軍校的演講，他傳遞了清晰的信號。
而我們更是注意到，與馬雲領導力高度匹配的逍遙子，最近幾個月似乎明顯在承接上述要求。
比如，我們看到，去年馬雲公佈逍遙子接任董事局主席計劃時間節點後，後者在一次高管會議上強調，絕不能只為完成KPI而奮鬥，阿里必須從“擁抱變化”走向“創造變化”。
去年11月16日，清華大學舉行的“看中國”高端思想論壇上，逍遙子定義了“創造者”角色，並再度強調要“創造變化”。
去年12月初，逍遙子面向內部高管的《青訓營》培訓中，明顯是在創新、挖局阿里集團的整個組織力與領導力，並強化新的執行文化。
這裡羅列演講中的幾段：
這些方面，歸結下來，其實都是組織能力的提升問題，涉及到組織架構、人才觀、激勵、價值觀等方面。
3月份，在針對盒馬鮮生內部管理者培訓中，他強調了價值觀與人才觀的內在關係，明顯是在強化阿里的文化傳承，似乎在深刻地提醒盒馬鮮生。因為，過去一段，這個在阿里集團新零售版圖中被視為“平地起高樓”的單元，因為發展較快，一度出現品質話題。
這次培訓，涉及到組織力的方面，他再度強調：
馬雲更高的視野與逍遙子落地的培訓，都是今日淘系融合、協同的底色。
很多人習慣從外部直接競爭角度看待阿里種種動向，好像它天天都在瞄準對手射擊。事實上，到了一個如此複雜週期，阿里集團真正的挑戰，除外部無法左右的波動趨勢外，主要在於：如何在保證文化與價值觀不變異的基礎上，持續挖掘內部生產力，尤其是整個組織的創新力。
高頻的組織架構調整，既反映了這家公司的壓力，也反映了它的活力與核心競爭力。
天貓新品入口背後，有阿里集團一以貫之的戰略執行與落地節奏。它的許多調整與變革，集中發生在一個不那麼明朗的經濟週期，更能說明一種戰略的定力。
夸克，最小的粒子，微末的洞察
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