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執行就是有結果地做事，要的是結果，如果內外部環境理論上都在可控範圍內，沒有達成預期結果都可以稱之為執行不力。如果發生執行不力，首先需界定清楚是執行者個人原因，還是公司原因。
在執行者個人層面，執行不力大多不是因為工作能力，而是因為工作態度，或者說在既定工作環境下對工作的綜合看法，其中“老好人”問題絕對是一個造成執行不力的“毒瘤”。
“老好人”的突出特徵就是，為了避免得罪人、搞好人際關係，不願主動推進上下游工作、不願及時把問題暴露出來，不願為結果負責，消極等待，等到必須面對時就相互推諉、不願承擔責任，甚至講義氣“背黑鍋”，而犧牲的卻是工作效率、公司利益。
那問題又來了，既然“老好人”實際上並不是真的好反而是公司一害，嚴重影響公司執行力，那該怎麼治呢？
1.明確責任，結果導向
公司給個人安排一項工作，若雙方達成一致意見，那執行人須為結果負責。為了完成工作，執行人有責任自行跟進上下游環節，以及努力協調各種資源向前推進。
如果部門條件不成熟，部門領導要帶領團隊根據自己的業務情況，制定策略，設計、優化相關的流程、標準、工具等，想辦法解決問題、提升效率；
涉及到多部門運作的，部門領導可以提案或提建議，然後由公司負責協調、推動。請記住，公司只負責宏觀層面的指導，其它細節完善主要責任還是在部門，若要求或等待公司完全安排好各個執行細節，那也不現實。
如果工作目標最終沒達成，執行人可以解釋，但第一責任推不掉；公司願意聽解釋是為了分析原因，找出解決辦法，找出次要責任者，避免下次再犯同類問題，但絕不是沒完成工作、執行不力的藉口。
2.定期跟蹤、監督
對於常規工作的跟蹤監督，公司可要求總經辦或企管部嚴格行使相關職責。於專業性較強或涉及多部門的工作，公司可成立專門的工作小組，由其負責跟蹤落實。
需要強調的是，監督者更不能當“老好人”，“睜一隻眼閉一隻眼”的結果可能就是給執行者“沒人管，不用為結果負責”的錯覺，執行不力的問題也將更加普遍、嚴重。
當然，跟蹤、監督畢竟是被動式管理，有些還屬於事後監督具有滯後性，主要還要靠執行者的自覺性，畢竟公司把執行者放在這個位置給予相關權利與資源，執行者也就有義務把工作做好。
3.獎罰分明，獎優罰劣
獎罰機制是對員工執行效果的有力牽引，重在獎罰分明、尺度得當。獎罰的尺度包括三個層面：誰應該獎，誰應該罰；該怎麼獎，該怎麼罰；獎多少，罰多少。
具體而言，就是公司的薪酬機制、績效考核機制等相應獎罰機制要完善起來並充分發揮其價值。“無利不起早”，大家常說的責任心太難界定也不穩定，規範的管理機制更為客觀、可靠。
試想，沒有經濟上的激勵與約束，誰會持續認真工作？若干好乾壞一個樣，誰還能負責任的工作？如果常存在“劣幣驅逐良幣”現象，好的人才誰願意進來？由此可見，獎罰不分明、不合理，沒有約束力，很難保證員工及公司有執行力，甚至是危害到公司的發展根本。
4.明確不提倡“老好人”文化
公司需徹底明確不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓勵、表揚真正產生卓越績效、解決問題的好人。鼓勵敢於擔當，主動發現問題、持續解決問題的行為。
反過來，定要懲罰那些因做“老好人”而耽誤公司高效運作、損害公司利益的行為。公司不否認人際關係的重要性，但必須建立在良性範圍內，不得以犧牲公司利益為代價。
試問，只做“老好人”，人際關係搞得好工作卻做不好，對公司而言有什麼價值呢？請記住：公司請你來是做事的，不是來搞人際關係交朋友的。在這一點上，除了常見的文化宣貫手法，各級管理者需言傳身教把此思想傳遞下去，尤其是企業老闆和高管要以身作則。
執行就是有結果地做事，要的是結果。如果“老好人”問題是造成公司執行不力的重要原因，那就旗幟鮮明的先拿這個“毒瘤”開刀吧！
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