想要在這條路上勝利，瑞幸必須成為“頭部品牌”。
“瑞幸咖啡真難喝，我只喝星巴克。”、“瑞幸還不如星巴克，我通常只喝手衝。”這兩句話幾乎完美揭示了現存的咖啡鄙視鏈。
“靠燒錢營銷，毫無文化可言。”、“一年虧損16億，這種生意不可能長久！”而這兩句話幾乎代表了對瑞幸咖啡批判跟質疑的主流聲音。
然而，幾乎處在咖啡鄙視鏈底層、瘋狂虧錢的瑞幸咖啡要上市了。
美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格。承銷商為瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通國際等機構。目前尚未正式披露融資額度，但有消息稱，這一額度可能在5億至8億美元。
實際上，瑞幸的經營狀況並不算特別好，從2017年10月第一家試運營門店落地以來，瑞幸已在中國28個城市開設了2370家直營店。截至2019年3月31日，瑞幸咖啡累計交易客戶數達1687萬人次。
快速擴張的同時，虧損也在不斷加大，今年第一季度，瑞幸咖啡營收4.79億元，同比增長35.94%，淨虧損5.52億元；2018年全年，瑞幸咖啡的營收8.41億元，淨虧損16.19億元，歸屬於公司股東及天使投資人的淨虧損達31.90億元。
長期虧損和大規模擴張下，賬面資金緊張成為了一種必然結果。4月1日，瑞幸咖啡新增一條動產抵押信息。抵押權人為中關村科技租賃有限公司，被擔保債權數額為4500萬元。由此推測，“缺錢”是瑞幸急於上市的重要原因之一，但最核心的原因則是瑞幸對整體戰略的考量。
互聯網有九大基本思維，分別為：用戶思維、簡約思維、極致思維、迭代思維、流量思維、社會化思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維。仔細思考，不難發現瑞幸咖啡的套路基本遵循著已經被說爛了的“九大思維”。
略低於星巴克的定價（用戶思維）、咖啡品類少且無法定製（簡約思維）、只能通過APP下單且基本不提供店內飲用空間（極致思維）、逐步推出輕食等新品類（迭代思維）、高額補貼拉新後逐步降低補貼（流量思維）。而循著九大思維的套路，可以預見，瑞幸要走的是一條快速崛起、聚和力量、培養出用戶習慣再行收割的路線。
而想要在這條路上勝利，必須成為“頭部品牌”。沒有比對標行業第一更容易提升新品牌市場地位的事情了，也沒有比上市更容易引發廣泛關注的行為了。瑞幸必須上市，通過上市徹底拉開與其它咖啡連鎖品牌的距離，牢牢卡準“星巴克的對手”這一定位。
不過與消費者的認知不同，瑞幸咖啡跟星巴克並不是對手。就在瑞幸遞交招股說明書前的一週，4月18日，貝萊德領投瑞幸咖啡1.5億美元B+輪融資。而貝萊德同時透過多家子基金合共持有星巴克8180萬股，佔比6.58%，為星巴克最大主動投資者及第二大基金管理公司股東。
對資本來說，星巴克VS瑞幸只是商業上的噱頭，投資的關鍵點在於“賽道”。目前中國咖啡的滲透率還很低，美國每年人均消費咖啡400杯；北歐國家這一數字則在600杯，即人均每天兩杯；日本與韓國的人均年消費量也分別達到200杯與140杯。但在中國，即使是北上廣這樣的一線城市，人均年消費也僅有20杯。
而這正是發展空間巨大的證明。面對空白的市場，越早進入的品牌越能夠搶佔消費者心智，擁有“啟蒙者紅利”。中國一線城市咖啡消費者的“啟蒙者紅利”多被星巴克所佔據，但二三線乃至普通城鎮消費者的咖啡文化尚未養成。當“下沉速度”成為比拼的關鍵，瑞幸的模式與星巴克比起來誰更有優勢呢？
最後，我們換個角度看一年虧損16億的瑞幸咖啡。16億開出了2064間新店、積累了1676萬新用戶、吸引了無數媒體長期免費關注。舉個接地氣的例子，一個人貸款首付200萬貸款400萬，本利和550萬買房，以常規來說，這是個值得羨慕的事例，但以標題黨的方式來說就變成了“花200萬還欠下550萬鉅款”。
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