王明輝是商業長期主義的踐行者。
雲南白藥董事長 王明輝
雲南白藥董事長 王明輝
在他執掌雲南白藥集團股份有限公司（以下簡稱雲南白藥）的17年裡。公司的銷售收入從1.2億元提升至200多億元，增長了約200倍。他與管理團隊一起把這家中國西南地區的傳統國企打造成了極具競爭力的現代醫藥企業。在《哈佛商業評論》中文版2016年首次發佈的中國百佳CEO榜單中，王明輝位居第13位。
在王明輝看來，雲南白藥的成功源自“倒逼”的力量。創業模式和淘汰機制的引入，打造合理的競爭平臺，讓銷售人員競標上崗，然後用銷售需求倒逼研發、生產和內部改造，最終形成新的產品線和產品族群。
當公司產品變多、規模不斷增長後，王明輝再次尋求突破。他相繼提出“穩中央、突兩翼”戰略和“新白藥、大健康”戰略。前者讓公司得以進軍以白藥創可貼為代表的材料醫藥業務和以雲南白藥牙膏為代表的含藥個人護理產品業務。後者則有望讓雲南白藥打開新增長空間，大健康戰略體現在藥品、個人護理健康品、特色中藥資源和第三方物流四個事業部上，這也是王明輝對於雲南白藥的新構想——輸入新變量、構建新白藥平臺、吸納融匯更多外部資源和打造全產業鏈。
2015年底，在與《哈佛商業評論》中文版的交流討論中，王明輝有問必答，針對企業機制創新、打造戰略平臺以及團隊管理，談了自己的看法，並多次強調“平臺”。
聚焦產品 機制創新
HBR中文版：在鼎盛時期，白藥散劑一度賣到幾千萬瓶，1999年銷量卻只有數百萬瓶，市場急劇萎縮，問題究竟出在哪兒？
王明輝：出在產品結構的單一和產品形態的老化上。當時我們企業銷售收入的五成依靠白藥散劑，利潤的六成也來源於它。如果這個產品出問題，整個企業就有問題了。這種靠單一產品支撐的狀況風險太大，必須改變。另外，在處理小傷口問題上，現代人越來越多使用便捷的創可貼，很少會再用藥粉＋紗布＋膠布的包紮方式了，產品形態必須創新。所以，我們制定了一個5年的戰略，核心是快速聚焦產品，儘量把白藥的產品線建立起來，把白藥的產品族群構架起來。這個戰略不可能沿用過去計劃經濟體制下的那套做法，所以就逼著我們進行制度創新。
HBR中文版：你的改革和創新是怎麼推進的，應該不容易吧？
王明輝：很不容易，因為改革就是利益的重新分配，總會有人受到衝擊，好在我們進行改革整體架構時，選擇了適合的切入點，顯效比較快。當時的雲南白藥，從體制上、經營管理上和文化意識上，都還有濃郁的計劃經濟色彩，不是簡單的一個制度、一項措施就可以改變，我們在機制層面進行了系統的改革，我們把它叫做“企業再造”。
- 第一步是在銷售系統建立內部創業機制，在一個完全競爭的行業，公司能否建功立業取決於一線作戰隊伍的精神狀態；
- 第二步是建立研發系統的首席科學家制，沒有好的產品，你也不可能去攻城拔寨；
- 第三步是以薪酬體系改革、內部訂單制驅動的管理系統創新和虛擬企業運作模式。
HBR中文版：為什麼要首先改革銷售？
王明輝：三個原因：第一，銷售是企業的一線，聞得到市場的硝煙；第二，有效的銷售能夠直接產出價值，能夠激發整個企業的活力；第三，因為銷售人員更容易接受新的變化。
在改革之前，我們的銷售人員精神狀態可以說是非常差，銷售人員沒有太大壓力，幹好幹壞差不多，大家都不願意出去拼。銷售作為公司的前線隊伍，如果不去建功立業，如果一線員工都是這種精神面貌，那麼企業一定會出問題。所以我們把銷售放在改革的第一步，引入了通用電氣的創業機制模式，打造合理的競爭平臺，讓銷售人員競爭上崗，激發他們工作的積極性。簡單地說，就是公司搭臺、招投標上崗、個人唱戲和超額利潤分享。
HBR中文版： 具體做法是什麼？
王明輝：引入末位淘汰制度。原來國有企業要辭退一個人是很難的，當時我採取了比較極端的一種做法。我們每個月有銷售排行，如果3個月都排在末位就有一次黃牌，兩次黃牌就直接辭退，這種做法逼著你去拼，從2000年開始一直堅持到今天。白藥員工每年的淘汰率都在10%以上，強制性指標是淘汰10%，多的年份是15%，中層幹部淘汰率是5%。白藥能夠保持長期的活力和持續的增長，跟這個機制有很大的關係。
HBR中文版：銷售局面改變之後，接下來的變革順利嗎？
王明輝：銷售局面有突破，市場對產品的要求、評價以及銷售結果，就會傳導到生產部門，然後影響公司整個內部系統。這其實是一個倒逼的過程。所以接下來就一定要對內部研發進行改造。
白藥面臨的競爭對手都是大型跨國企業。當時中國的研發水平在市場上是沒有競爭力的。這就逼著我們跨出企業原有的邊界，搭建開放式的研發平臺。搭建什麼樣的平臺，在什麼樣的範圍內配置資源，最終產品的競爭力就在什麼水平上。
比方像創可貼。白藥作為中國市場原來的小傷口護理第一品牌，如果拿不回這個市場份額，提供不了相應的市場價值，品牌的含金量就會下來，所以創可貼必須要做。當時白藥既沒有研發團隊，也不會製造創可貼。我們的方式是把研發外包給美國人，製造外包給德國人，銷售由雲南白藥的團隊來做。通過這樣的資源配置的方式，對企業邊界重新界定，拿回了中國小傷口護理的市場份額第一。
同時，我們研發了白藥含藥材料，除了創可貼還有包括膏藥、一些醫用輔料衛生材料以及急救包。大量的醫用輔料和衛生材料打開了一扇大門，讓我們完全進入了一個新的領域。
HBR中文版：第一個5年戰略規劃，最後結果是形成了白藥的產品群？
王明輝：我們做的工作是按市場化的方式進行全面的重組和構架，真正把原來的傳統國企變成一個具有極強市場競爭力的現代企業。在企業再造層面上，構架現代企業制度為白藥戰略的實現奠定了比較好的制度基礎。通過這三步的實施，白藥整個產品群就形成了，我們改變了原來主打產品只有白藥散劑的狀況，2005年我們收入已經從改革之初的2億元左右增長到24億元。
戰略突圍 構建平臺
HBR中文版：多產品戰略是否會失去焦點？白藥的產品戰略發生過怎樣的變化？
王明輝：藥品還是我們的主體和根本，公司資源配置上差不多接近70%都在藥品方面，而且它還在不斷強化。但僅僅圍繞著小傷口護理肯定是不夠的，要把產品進一步延伸，所以在公司戰略上依然是聚焦產品，但在產品戰略上我們提出“穩中央、突兩翼”。中央是以藥為主體的核心產品。兩翼是白藥創可貼為代表的材料科學與醫藥結合的業務，以及雲南白藥牙膏為代表的含藥個人護理產品。
執行這個產品戰略，白藥的銷售收入在接下來的5年時間快速超過100億元。規模過了百億以後，企業的競爭格局相應發生變化，如果整個產品戰略僅僅聚焦在某個產品或某個品類上，發展空間會受到制約。所以2010年以後，白藥在公司層面上提煉的戰略叫“新白藥、大健康”。這個“大健康”體現了企業不再侷限於單一的藥品領域，顯示出突破邊界、構築新白藥平臺、打造醫藥全產業鏈的決心。
HBR中文版：所以白藥開發特色中藥資源，是希望大市場造就大產品和大企業？
王明輝：雲南生物資源的總量和種類是中國之最，這個是白藥的優勢。然而它的產業化程度低到不可思議，這正是我們未來的一個突破口。與巨大的中藥市場相悖的，是目前的中藥行業甚至沒有一家專業化的種子公司。中藥原料每年從農民手上收過來的是1300噸，中成藥的銷量每年是5500噸，如果扣除一些重複計算，這個市場總量一年會有5000多億元。所以中藥行業從效率、組織形態上稍加提升就是一個階段性的商業機會。3年前，我們成立了中藥資源部，到2015年銷售收入已經過20億元。現在我們在抓緊大品種，很快銷售就能過百億。而且這個領域沒有什麼太大太強的競爭對手。
HBR中文版：第三方物流與大健康戰略的關係是什麼？
王明輝：白藥可以自己做物流，但我們覺得這是資源的巨大浪費。我們希望構架第三方物流，然後白藥的產品通過這個物流進行配送。同時，我們希望其他企業的產品也能通過這個平臺進行配送。
第三方物流有三個好處：第一，大幅度降低白藥的物流配送成本；第二，獲得做數據分析的信息，通過該平臺我們知道哪些產品是誰在用，這對研發和大規模生產有很大的指導意義；第三，今天我們整個配送體系只是針對醫院、社區醫院和連鎖藥店，還沒有針對個人。下一步面對市場的變化，我們希望解決配送到個人和家庭的問題。
HBR中文版：醫藥行業現狀並不太好，這對雲南白藥的戰略會有影響嗎？
王明輝：在發改委價格放開以後，整個行業藥品價格持續下降。此外，醫療體系當中要求控費，而且是結構性控費，強制性壓縮。醫保結算也進行嚴格控制，再加上醫藥企業本來產能就嚴重過剩，而且是在低水平重複。目前，整個行業增長陷入了快速滑坡的低谷。
但白藥受到的影響要相對小一些，為什麼？第一，中藥很多是獨家，我們有30多個獨家品種。第二，我們很多是OTC產品，氣霧劑、創可貼以及膏藥，所以對我們整體衝擊小。還有像含藥的各種護理產品，這塊衝擊也比較小。
醫藥企業發展到今天，其實已經到了一個必須進行產業提升的時期，轉型是遠遠不夠的。這個提升是一種新的商業模式，因為新的業態催生新的商業模式，我們是在做這方面的準備。我們需要考慮的是未來“醫”和“療”怎樣結合，畢竟“三分治療七分養”，我們也需要把轉換整個產品群。個人護理產品這塊，像強生這類公司，收入結構是穩步增長的。我們應該說是在學習的過程當中，現在白藥這個四大業務部的劃分不一定對，但是我覺得至少有成功者在我們前面。
團隊職業 長期勝出
HBR中文版：你能總結一下白藥為何能在市場中脫穎而出？
王明輝：在完全競爭性的領域，我們一支牙膏要面對寶潔、聯合利華和高露潔這些國際品牌。一片小小的雲南白藥創可貼，就是一兩毛錢，也要面對美國強生這樣的公司。所有的產品都要面對幾十、幾百乃至上千個競爭對手。我們又是國企，怎麼勝出？我覺得是我們確實有一支非常優秀的團隊，團隊的職業化程度比較高。
HBR中文版：但在市場競爭環境中，如何才能保持團隊穩定和留住人才呢？
王明輝：必須有良好的激勵機制，工資和獎金的水平要能夠和市場接軌，但我們比市場略低一些。在這個大眾創業、萬眾創新時代，機會越來越多，靠理想、靠信念、靠使命感是不夠的，未來白藥如果在體制機制層面上再不進一步突破，也是非常危險的。
HBR中文版：對處在變革和創新中的企業或企業家，你覺得最該分享的經驗是什麼？
王明輝：我覺得有三點經驗可以分享：第一是要有一個職業化程度很高的團隊；第二是要有緊迫感；第三是不要太過全面太過細化，要給操作層面留有空間。
為何您企業遲遲做不大？
現代社會，資本正以前所未有輻射力，擴張力與驅動力在市場競爭中發揮舉足輕重的作用；諸如京東，騰訊，阿里巴巴等叱吒風雲的領袖企業，正是藉助資本的力量，實現持續快速增長！現今社會，信息高速流轉，這為廣大中小企業帶來了前所未有的機遇和挑戰。市場上湧現了一批如唯品會、滴滴打車、小米之類的成長迅速的明星企業，也有大量艱難經營，在生存的泥潭中苦苦掙扎的企業。
造成這種差距的原因是什麼呢？是企業不大！智慧不夠！
眾所周知，中國企業家是世界上公認的最勤奮且富有創業精神的群體。新的市場環境，不僅僅需要企業家們的勤奮和付出，更需要持續的學習，以拓寬視野刷新智慧。資本在現在的企業經營中扮演了關鍵性的角色，瞭解並掌握資本的智慧成為現代企業家的一項必備技能。
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