莊崇灃
很少寫京東的文章，前不久去參加一個“京小租”發佈會，順便參觀了京東總部，有點感想，就京東目前面臨的困局的寫一些個人看法。
京小租發佈會
在2014年京東上市前後，劉同學不止一次在不同場合不是拿假貨怒懟阿里，就是放話要在三五年內超越阿里，最近一次是在2017年9月4日CNBC採訪他的時候，劉同學還全程用英語接受採訪。
劉同學說那些話的時候，阿里的市值大約是京東的7倍。可是，將近三年過去了，這一數字變成了11.58倍（京東391.45億 /阿里4534.76億美元，美東2019年3月8日），差距幾乎拉大了近一倍。
最近三年中國互聯網特別是電商又發生了那些大變化，京東又做了什麼？
首先，我想最重要的變化就是中國互聯網人口紅利結束，中國經濟增速放緩導致的消費降級，拼多多在三年內迅速崛起就可以很好說明這一點，雖然這次的消費降級從嚴格意義上說，是一種消費分層，但是每個消費層次整體升級的趨勢毫無疑問的。在整體經濟不振的大環境下，一二線城市的中產階層日子也不那麼好過，也開始了性價比。有一次我走在上海靜安區的街道上，有個女白領這樣說，以前一直喝星巴克，現在全家的咖啡喝起來其實也不錯，消費降級啊。我走在她身後，不禁啞然失笑。
其次，就是中國移動互聯網的崛起。阿里和京東過去重點深耕一二三線城市，力推消費升級，沒想到中國還有8億左右的人依然生活在四五六七線城市，這些人原來不具備上網條件。而最近三年恰恰是中國移動互聯網風起雲湧的時代，微信的熟人社交屬性讓病毒性營銷的傳播成為可能。拼多多就是在阿里和京東在一二三線鏖戰正酣時候，偷襲了阿里和京東這兩大巨頭的後方；直到拼多多開始搞上市前的宣傳，阿里和京東才猛然醒悟原來身邊已經出現這樣的獨角獸怪物時，幾乎同在匆忙中分別推出淘寶特價版和京東特購，就可以看出它們有多慌張。
其實王興所說的互聯網下半場，除了深耕用戶挖掘用戶的價值之外，恐怕還有一層意思，那就是渠道下層。在PC互聯網時代，四五六七線用戶的開發成本太高，互聯網公司基本不屑一顧，中西部很多地級縣市一年的GDP還不如浦東的一棟樓。但是移動互聯網時代，獲得用戶的成本幾乎可以忽略不計，據說拼多多的獲客成本為7塊錢，而在一二線城市，電商的獲客成本為200-300元。
第三，這三年數電商最大的事情恐怕就數新零售了。新零售在2016年10月份馬雲提出之後，兩年多的時間過去了，有媒體認為新零售就是馬雲挖的一個坑，甚至還從陰謀論的角度分析這是阿里為了把京東帶到坑裡。理由是京東投資對標新零售的超級物種陷入了困境，甚至部分門店關閉了。
個人覺得，這其實是一種誤解，京東和其他很多整天叫囂著新零售新零售的商戶，自己根本就沒有搞清楚一個問題，那就是馬雲說的線上線下結合。
盒馬鮮生
舉個例子，盒馬鮮生到現在為止，線上的流量佔了近70%，而如果靠30%線下的流量是很難盈利的，目前盒馬在阿里大流量的支持下，都還沒開始盈利（到目前為止很少或者不公佈就能說明這一點）。而京東自己本身就缺流量了，怎麼可能給超級物種導流？造成超級物種今天的困境，原因就在於京東根本無法像阿里一樣給盒馬導流。
也就是說，線上沒有大流量的導入，線下門店光靠線下現有的流量根本就不可能（盈利的），這有點像幾年前的O2O，期望線下給線上導流，或者線上線下互相導流，那簡直就是痴心妄想。
我認為，新零售的前期，一定是線上先給線下導流，線下只是用來體驗和配送的，比如盒馬就是這樣，阿里系淘寶天貓餓了麼等多個入口把線上的流量導給盒馬，用戶到線下去採購或者現場加工用餐，或者在半個小時內配送到家，這其實就是馬雲說的新零售概念“線上線下結合，結合現代物流”的精髓所在，強調的是線上流量、線下體驗和物流配送。
簡單說，也就是有了流量，有了現場體驗，有了能快速送達到家，才能形成閉環，才能讓客戶感覺到爽，這個等式才成立，即：
新零售＝線上流量＋線下體驗＋快速配送＝用戶爽。
京東總部規劃模型
再舉個例子，目前比較成功的另外兩個新零售案例就是小米之家和優衣庫，就是因為它們都有強大的線上流量，線下店主要是用來體驗和提貨的。當然，它們兩家實行線上線下商品價格一致，其目的就是要抹平多年來線上線下價格不一致導致的商品質量和用戶體驗不佳的問題（董明珠在這個問題早有自己的獨特見解）。
所以說，大爺還是那個大爺，有線上流量的，正在繼續笑，沒線上流量，就不要跟著瞎折騰新零售了，不要沒有馬雲的命，卻要犯馬雲的病，阿里有的是錢和流量，把你耗死了不也是很正常嗎，互聯網的哪個應用場景不都是這樣，拼到最後就剩“勝者為王”。做任何事情，都有一定的條件，目前新零售的充要條件就是先有強大的線上流量。新零售從某種角度上說，其實就是線上來搶劫線下的流量，但搶劫的前提是你要有這個能力。當然，我這裡所說的是執行層面，對於任何企業，新零售的思維還是永遠都要有的。
聰明的讀者一定知道我為什麼繞了一大圈寫了一大堆新零售，其實目的就是要說明一點，因為新零售這個案例是最有說服力的，那就是劉強東同學的執念——始終不忘要超越阿里，就是要槓上你。劉強東同學這五年下來，可以說是亦步亦趨在模仿或者學習阿里，結果就是邯鄲學步，忘了自己，不管是出於戰略防禦還是戰術對抗，以致於今天有這樣的困境。互聯網的規則就是，領先者吃肉，跟隨者啃骨頭，甚至只能喝幾口湯，也就是著名的721原則，第一名佔據了70%的市場份額，第二名只能佔據20%，其他的只能佔據10%。這個規則適用於電商（阿里）、共享出行（滴滴）、外賣（美團）、社交（微信）等等領域，都符合一家獨大的基本原則。
京東白條
毫無疑問，京東最大的優勢在於自營，也就是在於對渠道的管控，確保了商品的正品，消費者正是衝著這一點到京東去的。沒有了自營的京東，誰還會再去呢，還不如去天貓，品類還多。可惜的是，劉強東同學自廢武功，學天貓，搞商戶入駐，想學天貓輕資產運營，搭建一個平臺，然後坐收廣告費和平臺費。自從京東上很多商戶標註的XX京東自營旗艦店和真正京東自營，很多消費者傻傻分不清的時候，京東的困局就註定了——以前買東西，23點下單，第二天早上9點京東快遞員就在敲門了；現在，買3個商品，分三個包裹三次送抵（有些是京東自營，有些是品牌入駐的旗艦店），送達時間和在天貓上購買完全一樣，因為不是所有的商戶都把商品放在京東的倉庫由京東物流統一發貨。消費者體驗可想而知。
京東物流車
不可否認的事實是，最近兩年，“京東淘寶化，淘寶京東化”趨勢愈發明顯。京東之所以這樣做，目的就是實現輕資產運營，極力想擺脫自營的重模式，其背後當然有資本的壓力，要想盡快盈利，給投資人和二級資本市場一個正向反饋，就必須這樣。畢竟中國市場和用戶就那麼多，此消彼長，不在京東買，就去淘寶和天貓買，競爭自然不可避免，遺憾的是，劉強東同學的對手是一個善於打太極的馬雲，幾招下來，不僅沒有傷及阿里，反而自己身負重傷。
京東吉祥物——京東狗
其根本原因就在於劉同學過於執念，阿里做什麼，京東就跟著幹，最為人所知的就是京東的吉祥物京東狗，狗咬貓沒商量，只可惜狗是地狗，貓是天貓，咬不著。天貓剛開始的時候，體量還沒有京東一個零頭，目前雖然體量上還有一定的差距（不含淘寶），可是在增長速度上，不管是GMV還是MDU，京東增長乏力，而天貓卻持續高速增長。2018年11月19日，京東公佈了其Q3財報，年活躍用戶數減少了800多萬！而據阿里方面，同期阿里年用戶活躍數增了近2500萬，簡直是雲泥之別。
京東吉祥物——京東狗
再比如，阿里搞個雙十一，京東就搞個618；阿里搞個新零售，京東就搞個超級物種。阿里十年前就開始了搞雲計算，阿里雲市場份額已經連續三年位居中國第一，相當於二至九名總和了，京東2016年4月份也上馬京東雲，不過到現在，雲市場前十名沒有京東雲這個名字。
超級物種
再比如，阿里搞金融（螞蟻金服），京東也搞京東金融；阿里搞租賃，京東也跟著搞租賃（差不多相差一年，不過也很好，阿里趟過的坑，京東都跳過了，這也是一種策略）。阿里搞天貓小店，京東沒幾天也宣佈要開幾十萬家京東小店，而阿里貌似只在物流這塊學習京東。當然，京東物流的優勢目前也被菜鳥步步緊逼，假以時日，物流也不一定是京東的護城河了。當然，在3c數碼品類，京東的GMV目前還牢牢佔據60%市場，其他40%被阿里和蘇寧所佔據。目前阿里幾大板塊力推的租賃業務，其實就是阿里想通過維度打擊，來搶佔京東在3c數碼家電的市場份額。
超級物種北京魯谷店，北京第一家店關門
很多人在說，京東超越阿里是個偽命題。全世界只有劉強東一個人信了，其他高管不是假裝相信，就是寄人籬下一種半廂情願默認表個姿態罷了。其實，任何事情都會有變數，諾基亞都會被蘋果乾趴下，一切皆有可能，對吧。畢竟，馬雲不是說了，夢想還是要有的，萬一實現了。其實做企業是一場馬拉松，要等得起，只要不下場，就還有機會。但是馬雲個人的格局、阿里的戰略和執行力是目前京東和劉同學等無可比擬的，這是無可否認的事實。此外，還有那個發起雙十一、力挽阿里無線業務狂瀾（手淘）、打造新零售樣板盒馬鮮生的、構建“商業商務操作系統”可怕的逍遙子，恐怕目前京東系也無人可以與之比肩。
京東總部
有雞湯段子說：佛說，執於一念，將受困於一念；一念放下，會自在於心間。物隨心轉，境由心造，煩惱皆由心生。有些人，有些事，是可遇不可求的，強求只有痛苦。既然這樣，就放寬心態，順其自然。
京東的困境其實本質在於劉同學過於執念，如果不放下執念，不要說超越阿里，走出目前的困境都是個問題。雖然念念不忘，必有迴響，可是如果過度執於一念，那就有可能走火入魔，陷自己於危險之地。可喜的是，我們看到劉同學在變，開始學習華為輪值制度，不再把整個的企業的命運繫於一個人身上，但願在徐雷的帶領下，京東能走出目前的困局，取得更大的成績。
對手只是用來學習的，最應超越的永遠是自己。
2019-03-09
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