亞馬遜中國，日前正式發表聲明，為尋求戰略轉型，將於今年7月18日起停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。今後亞馬遜在中國僅保留兩塊業務，一是kindle電子書 ，二是跨境貿易，其他業務將全部裁撤。準確地說應該是“亞馬遜主營業務電商將退出中國”
亞馬遜於2004年斥資7500萬美元收購了中國本土在線購物網站卓越網，並於2011年將其更名為亞馬遜中國。亞馬遜中國一直扮演著中國互聯網成功者的角色。
2004年其年銷售額已逼近70億美元，淘寶當時僅有C2C業務，4年後才發佈自己的B2C業務淘寶商城，京東則要在3年後才能拿到第一筆千萬美元融資，從2004年到2008年，甚至幾乎所有電商平臺自建物流的負責人都出身於亞馬遜。亞馬遜曾因獨特的在線銷售模式和低廉的價格而一舉成為全球“最大綜合網絡零售商”，並在2015年市值超過2600億美元，打敗沃爾瑪坐上了全球零售業的寶座。
儘管亞馬遜2018年的年報顯示，2018年亞馬遜全年電商業務創收2079億美元，同比增加近三成，但在中國，其市場份額卻從2008年的15.4%一路下跌至如今的0.6%。而此時，淘寶天貓的市場佔有率達到61.5%，京東達到24.2%。雖然，在美股4月21日收盤時，亞馬遜市值9160億美元，約相當於兩個阿里巴巴。但正是這樣的全球市值最高的電商公司，卻在中國這個全球最大最成熟的電商市場上陰溝裡翻了船。他錯在哪裡呢？
中國社科院財經戰略研究院互聯網經濟研究室主任李勇堅坦言，亞馬遜缺乏適應中國市場的創新，跟不上中國電商的創新步伐，只是把美國的商業模式原封不動地搬了過來。電子商務研究中心主任曹磊也表示，亞馬遜中國所執行的策略致使其錯過了很多“風口”機會。
事實上，市場經營管理的文化差異是導致亞馬遜在中國水土不服的最關鍵因素。
首先，亞馬遜認為，品牌的價值會牢牢把握消費者的心理，所以整個亞馬遜都以品牌營運作為核心。美國人更喜歡大品牌，不在乎那點運費。而中國人更注重性價比，東西要好但不貴，最好還要包郵。這一點，就讓淘寶、京東與亞馬遜直接劃上了涇渭分明的分界線。講究品牌的有錢人，都去shoping mall 直接面對面交易去了，而最活躍的廣大網民，是需要斤斤計較的，亞馬遜的價值觀對此是改不過的。
prime會員的限量免郵票不足以吸引網民
其次，亞馬遜注重服務與大供應商，對小商家興趣不大。特別是把美國的經驗，在15個城市建立大型配送中心，加快貨品到達客戶手上。不過這一招是雙刃劍，小商家沒有這個實力支撐這麼大量的鋪貨。亞馬遜失去了最大量的商品種類支撐。
第三，美國人的審美觀，導致亞馬遜網站與APP的畫面很清爽很單調，這種美國的成功經驗，無法適應中國網民的視覺慾望。他們認為淘寶、京東等商品介紹的界面華而不實，但他們不理解這種色彩豐富，多姿多彩的風格，卻能引起當地消費者的共鳴。而亞馬遜則繼續推出西方觀眾喜愛的極簡設計。結果大家有看得到，很少人會打開亞馬遜的APP去購物。
第四，亞馬遜看不到數字支付工具的威力。亞馬遜拒絕在中國出現數字支付爆炸時推出自己的支付系統。導致其用戶不得不使用笨重的信用卡。但競爭對手卻使用了廣受歡迎的支付寶、微信支付、京東支付等在線支付工具。這使得任何東西的購物都是一個無縫和極其簡單的過程。即使路邊攤也是如此。
這幾條文化差異與價值觀不同引致的後果，就是亞馬遜沒有適應中國特色的本地文化，壯士斷臂也就成了必然了。
不過，亞馬遜說，退出中國市場後，準備全力以赴轉戰印度電商市場。在中國積累了失敗的經驗教訓，能在印度翻身麼？印度的小零售商、小士多、小攤販比中國還要分散還要多，亞馬遜服務大企業的企業文化，能適應麼？
Flipkart現在是印度最大的電商
亞馬遜在印度已經花費了50億美元，並希望做更多的事情。它目前的直接競爭對手是沃爾瑪的Flipkart。另一個日益增強的巨頭，對其更具威脅性的零售商，是Mukesh Ambani's Reliance。不過，人家也不是用來擺設的，他們老闆已經站出來叫板了。
老闆出來主動接受亞馬遜的挑戰
還有阿里巴巴的水平也不是吹的，早幾年就已經開始入股印度的主要電商Bigbasket，如火如荼地開展著印度淘寶的生意。而這個BB的主業，就是亞馬遜準備在印度想做的生鮮電商。
阿里巴巴目前是印度BB的大股東
互聯網世界，風聲鶴唳。亞馬遜的前進路上可謂前有勁敵，後有追兵。現在不僅僅在中國敗下陣來，去到印度還被追著打。看來，亞馬遜可能真的剩下kindle和在美國本土的優勢了！
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