幾乎所有的工業品生產企業都有自己的直營銷售隊伍。其銷售量佔據了企業60%的份額。但工業品企業的歷史緣由已經行業慣性，往往導致了在建立和管理直營隊伍過程中存在這諸多的困惑和不足。
見圖標（某家鋼材廠直營部銷售員2018年銷售報表）
從該公司直營部2018年的銷售報表中似乎看不出什麼問題，銷售業績在平穩增長，每季度保持著30%以上的增長率，但仔細分析一下，還是有諸多問題被銷售數據所掩蓋著。該直營部五位銷售人員都有明顯不同，這五個人可分為五種類型。
1. 混日子型（張小華）。
張小華每季度的銷售忽高忽低，起伏很大。並且其所管轄的市場銷售增長几乎呈停頓狀態。靠著一些老客戶混飯吃。生活沒激情，工作沒鬥志。這類人雖然也能完成一些銷售量，但對公司是弊大於利。屬於被淘汰範圍之內的。
2.菜鳥型（李勝）。
李勝雖然完成的銷售量不是很大，但始終處於平穩狀態。說明他工作很努力，但或許是新手，或者客戶資源不足，真正完成先期的積累。這類人雖然在近期看不出其對公司的貢獻，但未來必然會成為銷售精英和骨幹。屬於重點培養的對象。
3.守成型（朱其）。
朱其每月達成的銷售量始終很平穩，幾乎無起伏。說明他對客戶的維護能力強，但拓展能力不足。這類人性格穩重，做事有條理，但缺乏冒險拼搏精神。安於現狀，對企業的忠誠度高。屬於可信賴的對象，但需給其增加壓力。
4.過山車型（楊華）。
楊華的每季度銷售量呈過山車型狀態。高低起伏很大。這類人敢說敢想敢做，以激情代替理智，自負而又張揚。有滿腔的熱情，但缺乏正確的做事方法。對工作的熱情忽高忽低，順利時得意忘形，失意事一落千丈。屬於限制只用類型。這類人用好是精英，用不好有可能是害群之馬。
5.骨幹型（陳勇）。
陳勇的每季度銷售額不僅在平穩增長，其銷售量佔據了直營部近70%的比重。屬於公司的銷售精英和骨幹人員。這類人有過人的工作能力和銷售技巧，並且對工作認真投入，多客戶熱情周到。這類人才的流失，對企業的影響是巨大的。屬於企業重點保護對象。
通過以上對五位銷售人員的分析，我們可以從中發現該公司在直營的組建和管理中，存在著以下幾點問題：
1. 直營部銷售人員始終處於單兵作戰狀態，團隊合作力較差。
工業品企業的銷售幾乎處個人英雄主義時代，一個企業的生存和發展都依託這企業內部的一兩個銷售精英或者一兩個優質代理商。他們的銷售量佔據著企業的主導，而個人英雄主義的出現，就壓制企業銷售部門其他新人的崛起。企業精英幾乎能決定著企業的銷售正狀況，把控著企業的銷售資源，這便導致企業銷售內部地位的不對等，其他有能力有潛質的銷售人員難以脫穎而出。所以這類企業的老總在感嘆：企業多幾個銷售精英又有多好呀！而現實狀況是在大樹底下，難以長出另一課參天大樹。
這就是企業放羊式管理出現的弊端。銷售人員產品推廣活動的進展已經工作績效，不僅僅依據其工作能力和努力程度，更在於企業提供的工作環境已經提供的幫助。企業將銷售的全過程分成八個部分：即客戶規劃和電話邀約、客戶拜訪與初步調研、提交初步方案、方案演示與技術交流、需求分析與正式方案設計、項目評估、商務談判和簽約成交。每位銷售員根據其強項、專項負責一個或兩三個部分，形成一個團隊合力，這就是團隊合作力。
上文案例中，銷售人員之間差距很大，對工作的態度和熱情千差萬別。企業管理者對銷售人員缺乏引導和督促。這就導致了外表看銷售量在平穩增長，但實際上銷售數據的背後卻是危機四伏，暗濤洶湧。
2. 專注於結果的考核，忽略掉對過程的管控。
工業品企業對銷售人員的薪資標準無一例外都是採用基本工資加銷售提成的模式。這種模式比較簡單直白，對銷售人員積極性的提高也有一定的推動左右。但任何一招，如果用上幾十年不變，總是疲掉的社會。現在的銷售人員年輕一代，生活無太大的壓力，追求生活品質，追求精神上的享受。對金錢的慾望不象六七十年代的人你們強烈，免不了在工作上放鬆對自己的要求，尤其是在剛起步階段，遇到一些挫折和困難，就會懷疑自己的能力，動搖自己的鬥志，對自己的潛能產生懷疑。公司對這些員工不加以培訓和引導，慢慢地會讓員工失去工作信心。
管理的客戶的內容是“控制“。控制什麼？就是控制工作的全過程。離開了控制，組織結構就成一盤散沙，離開了工作，客戶資源會流失，銷售量會下降。離開控制，企業運營成本會提高，利潤會減低。所以所謂的營銷管理就是對企業營銷活動全過程的管控。離開了過程的管控，管理也就流於形式。（工業品銷售管控，下文詳盡闡述）。
3.績效考核不盡合理，缺乏層次性。
在以上案例中，之所以出現混日子型，沉穩型以及過山車型的銷售員，在績效考核體系中，激勵和推動力明顯薄弱。對各銷售人員雖然制定出銷售指標，但完成指標和未完成指標之間的差距性不大；指標的槓桿過於平均，對各市場的實際狀況考慮不充分；這就導致在實際考核中銷售員以達成銷售指標為終極目標，進一步向前推進的後勁不足，這就導致部分市場始終處於不溫不火狀態。
考核方案除了有硬性指標，但必須兼顧到市場的成熟度，銷售的增長率以及費用率等因素加以綜合考慮。考核體系的完善，不斷能提高銷售人員的業務素質和工作能力，更在強化銷售人員的經營意識和管控能力。
組建銷售團隊。
銷售團隊的組建關鍵要素在於“人”。選擇什麼樣的人才？各企業有不同的標準。但選材方面，各企業存在著以下五種偏差：
1.銷售主管的喜好選人。
選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷，性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下，性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下，這不利於團隊內部人才相互間的搭配與合作。
2.以經驗為標準選人。
某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才，能在短時間力創造效益；但有經驗的人才，會受到經驗的侷限性，對公司的制定和管理流程容易產生牴觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。
3.以學歷高低為標準選人。
某些企業為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學歷的最低線。學歷只是代表著一個人受教育的程度，並不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決於學習態度、進取心、投入度和自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。
4.以全才標準選人。
有的企業對銷售人員的招聘，立出了有市場規劃和運作能力，能統籌客戶管理以管控市場費用，擬定產品促銷計劃等。這哪是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員並不需要是全才，只要有某一特長就行；逾期樣樣都懂，還不如一樣精通了。
5.以企業未來發展的藍圖去選人。
企業選人是根據現在的實際狀況選人呢；還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢？有的企業認為選人時，得為未來的發展儲備人才，這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什麼階段，就需要什麼樣的人才。過於超前，一是人才的浪費，二是會造成現有人員眼高手低的局面。
因此企業組建銷售團隊時，應遵循以下五大原則：
第一原則：以崗定人。
將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員；將企業產品銷售呈流水線操作，每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重，以此特殊要求，選擇合適的銷售人員。
比如機電產品的銷售，將銷售過程可以切割成八個板塊：信息收集、儲備接觸、方案設計、技術交流、方案確定、項目評估、合同談判簽訂、執行跟蹤和售後服務。這八個板塊讓一個銷售員運作和管控全過程，難免對其的能力和素質要求會很高。如果組建一個項目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個板塊，就更易於發揮其特長。這就可以在銷售部門內部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術專家，售後服務專員等；而這四個不同的崗位對其工作能力，素質甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細膩，思維縝密；談判專員要求性格外向，反映敏捷；技術專家要求對技術知識豐富，服務專員要求性情豁達，耐心仔細。
針對具體的工作崗位以及工作內容的側重點，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標準，忽略其他因素。
第二原則：團隊至上。
工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英佔據著特殊的地位，他們可以去要挾企業，可以脫離企業的管理制度以外，這與“團隊至上”思想是格格不入的。
銷售精英憑藉著自己的人脈關係已經多年的工作經驗的積累，創造出優異的銷售業績；但這類銷售人員對企業的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對企業的生存與發展都會帶來威脅。
企業在聘用這類人員時候，當千萬注意；不得因重用所謂的人才，而損害團隊的利益。銷售精英對企業的起步階段，呈顯著的作用；但企業進入了發展期之後，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。
企業內部的穩定和長足的發展，應當撇開“個人英雄主義”思想，走團隊至上的道路。團隊協助，能彌補單個銷售員能力上的不足，團隊內部能形成合力。以保持企業的競爭優勢。團隊至上，強調是相互間的協助，而淡化個人的作用。某一位銷售員的流失，不會對企業產生太大的傷害。
第三原則：新老搭配。
每個公司的銷售部門銷售人員總是有老有新，老有老的經驗和對產品的熟悉，新有新的激情和鬥志。在組建團隊時，儘量將新老員工搭配在一起，讓其相互彌補和相互促進，這樣能讓團隊保持活力。
新老搭配的時候，要注意儘量避免新老員工之間的隔閡，同時也得注意避免讓老員工的負面影響去影響到新員工，倡導相互學習的氛圍。
第四原則：等級遞升。
在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經理級，總監級。每個級別可分為一 二 三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在於：
一是對各銷售人員工作能力和結果的肯定。
二是員工相互間有所競爭，保持活力。
三是給員工有不斷上升的空間，使得新老員工都有努力的目標。
第五原則：部分負責制。
以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業貢獻率太高，就會在這些部門出現管理真空，讓這些部門凌駕與公司管理制度之上，企業經營就容易出現偏差。
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