隨著市場的資源流動，信息阻塞和渠道壟斷的情況會越來越少，因此，哪怕是擁有很小優勢的小品牌也能在短期內創造出高價值產品。
超級產品：信息
其實觀望整個市場，許多大品牌已經很難再創輝煌，只能通過模仿小品牌裡創新的產品，從而繼續在市場內佔據一席之地，當它們反應過來時會發現，小品牌已經佔據了大量的市場。
這對於小品牌而言，是一個好消息，它們不再擔心自己苦心創新的產品被大品牌持續模仿。
而那些成功逆襲的小品牌，也摸索到了屬於自己的優勢，它們會通過打造超級產品的方法來進行產品創新。
那麼，為什麼會出現這種情況呢？
按照常理來說，大品牌已經獲得了成功，它們無論是資金還是團隊方面肯定比小品牌有優勢，但為什麼反而是小品牌做出了具有高收益的超級產品呢？
舉個例子
最出名的電動汽車是當時處於創業初期的特斯拉創新出來的，而不是成為世界上最大汽車公司的通用汽車公司。
為什麼最成功的智能手機是蘋果做出來的，而不是諾基亞，要知道當時的諾基亞可是手機界的霸主，而蘋果還是個無名小卒。
難道真像外界傳聞的，因為大公司的內部管理頑固不化，不願意接受新產品嗎？
當然並不是，在這背後主要分為四個原因。
超級產品：聚焦產品
一、聚焦產品
正所謂術業有專攻，小品牌都會根據自己的情況選擇對自己有優勢的產品進行創新且聚焦於這款產品從而造就超級產品。
這是絕大多數大品牌無法做到的事情，就像通用汽車公司一樣，它旗下有著許多的品牌，例如，GMC、雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌早已被眾人熟知。
雖然通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，但它並不是每個方面都是行業內的第一，雖然它們的汽車很氣派且寬敞，但論安全度卻不如沃爾瑪，論性價比也比不上日系小轎車，而駕駛體驗和品牌的影響力也比不上德國的奔馳和寶馬，由此，當用戶想要買到更安全、性價比高、駕駛體驗感更好或能體現出自身經濟實力的汽車時，他們是不會選擇通用汽車的產品。
而特斯拉則把自家產品聚焦於電動汽車領域，所以當時第一個創新出電動汽車的通用汽車公司無法在電動車這個行業內擊敗聚焦於產品的特斯拉。
當然，說大品牌缺乏創新也是太過於武斷，畢竟曾經風靡一時的大品牌柯達可是一直在創新的，雖然最後自己被自己給打敗了。
二、成功的方法
其實通用汽車公司早在1991年時就生產了電動汽車，但它卻沒有選擇這個極具前瞻性的產品
其實主要還是因為當時的環境並不適合電動汽車生存，人們對汽車清潔技術的認知還不夠，也並未意識到綠色能源的重要性，所以通用汽車決定放棄如此空曠的市場。
當時的純電動汽車EV-1，因續航能力太差，只能行駛80至112公里，並不能滿足當時人們的需求，而充一次電還需要花費四個小時，對於用戶來說簡直不要太麻煩。正是因為這些原因，在很大程度上影響了純電動汽車EV-1這款產品的發展，當然這並不是最根本的原因。
最根本的原因在於：突破性的產品創新並不能滿足核心用戶的需求（核心用戶：大品牌的忠實用戶）
所以企業在打造超級產品時得先找到這方面需求的用戶再去進行產品創新，否則很容易因為創新出來的產品並不符合核心用戶的需求而慘遭嫌棄，最後也不知道去哪裡開拓新用戶，讓企業陷入偷雞不成蝕把米的困境。
超級產品：汽車
而通用汽車之所以能成為最大的汽車公司，主要還是因為它擁有非常多的用戶願意去買它的汽車。
而這些用戶之所以會選擇買它家的汽車，就是因為看好它們的外形、做工、發動機等基本產品特徵。假設通用汽車公司強烈推薦電動汽車EV-1這款產品，用戶還是會拒絕的，因為他們不想因為汽車沒電而被困。
正是因為大品牌非常重視核心用戶，所以它們很少把資源放在對核心用戶沒什麼用處的突破性的產品創新和技術上。
這時候大家會覺得為什麼大品牌不去找新用戶群體呢？
的確，當你想要做出一款創新的產品時，可能需要發現一群對這款產品有需求的用戶，但那對於企業而言還是一個未知的市場，沒有企業能準確的預測和判斷市場規模如何，而且傳統企業會根據自己的經驗來做出判斷，在以往的經驗看來，任何突破性的產品創新在早期時，它們的市場規模都很小，例如，初期的特斯拉、蘋果手機、甚至是數碼相機等。
創新意味著風險，也意味著公司得放棄一部分現有的利潤去探索未知且收益並不明確的市場。
超級產品：資金
舉個例子，一家汽車公司有五百萬的研發資金，現在他們有兩個選擇：
1）它用現有的技術提升，例如，降低汽油的消耗，假設研發成功，按照現有市場的反饋，明年他們可以賺到一千萬。
2）它將這筆資金用於研發新型電動車，就算研發成果，也並不知道市場規模且無法預測利潤，再加上用戶對於新技術的認知並不全面，推廣起來也是一個問題。
而你又是CEO的話，會更傾向於前者還是後者呢？要知道人們對於未知是有恐懼的且害怕造成損失。
我們再看看小品牌，如果它們沒有在確定這個產品有市場的情況下，貿然進入一個成熟穩定的市場必定會被巨頭們擠壓的體無完膚。
所以小品牌在鎖定用戶、產品創新時比大品牌更有動力。
這也是為什麼蘋果企業要等自己研發出與主流市場產品差異較大的產品時，才會進入手機市場，要知道當時的諾基亞為了保證核心用戶最關心的電量和耐摔的問題，才沒有立馬推進智能手機業務。
而當時的蘋果手機在剛推出時也經常死機，遭遇電量不足的問題，看到這些的諾基亞難免有點猶豫。
當然，這諾基亞之所以會被智能手機替代也並不是它的不思進取，畢竟當時的諾基亞身後可是有著超過十億的用戶，一旦走錯將萬劫不復。
綜上所述，我們明白，在打造超級產品時，一旦發現市場沒有用戶，那就不要做，不管產品有多麼厲害的功能，沒有用戶的產品就是“扶不上牆的阿斗”。
超級產品：市場
三、判斷超級產品
哪怕有些大公司對未知市場信心滿滿，在產品創新上投入了大量的精力，但這款產品能成為超級產品嗎？
舉個例子，蘋果公司大家看到很熟悉吧，一說到蘋果，大多數人想到的是喬布斯？還是庫克？
那麼有人記得他嗎？
是的，就是他，他將喬布斯從百事可樂忽悠到蘋果企業，最後又把喬布斯趕出蘋果企業，他就是蘋果企業的前CEO——約翰·斯卡利
可惜他的名聲不太好，主要有兩個原因：
首先他將喬布斯趕出了蘋果企業，讓蘋果企業元氣大傷。
其次是因為他所創新的產品“牛頓”，以失敗告終。
超級產品：成本
“牛頓”是蘋果企業首款智能掌上設備，在當時的年代，絕對算得上是突破性的產品。
為了保證“牛頓”的成果，蘋果企業花費了上百萬美元來研發這款產品，並做了史上最大規模的市場調研，在約翰·斯卡利野心勃勃的推動下，“牛頓”在1993年時進入成果問世，並在兩年內銷售了14萬臺，要知道Apple ll在問世兩年後才賣了4萬臺左右，而Apple I也就賣了200臺，從數據上說，“牛頓”絕對取得了碾壓式的勝利。
但在用戶的口碑中卻並非如此，用戶認為Apple ll才是最具蘋果特色的產品，而“牛頓”只是曇花一現罷了。
這到底是為什麼呢？
原因很簡單：無論是Apple l 還是Apple ll，蘋果企業都沒有為他們投入太多的成本和精力，但蘋果企業在電腦領域中的地位併成功上市，而“牛頓”花了幾百萬的研發成本，雖然兩年突破了14萬，但在第一年的銷售額卻只佔蘋果總額的1%。
換句話說：Apple ll成功推動了企業的快速發展，形成了高收益，它就是一款超級產品，而牛頓並沒有推動著企業的發展，反而因此花費了企業的許多精力和成本，並沒有給企業帶來高收益因此它被認定是一款失敗的產品。
這也是因為創新出來的產品之所以會在大公司難以存活的原因，尤其是上市公司，他們會為了維持股價，必須保證企業每年的業績漲幅只能升，不能降，因此哪怕企業做出來突破性的產品創新，卻會因為在早期找不到精準的用戶，或者市場規模過於小，而無法得到發展，所以公司越大，他們的財務指數就越不能被突破性產品所滿足。
超級產品：蘋果
舉個例子，假設蘋果只是一家價值50億的企業，為了維持股價，那麼蘋果企業的收入就必須保持20%的漲幅，但從蘋果企業的產品中，還沒出現過某款突破性的產品在短期內能滿足這種高要求的增長。
其實從本質上來說，“牛頓”和Apple l一樣，它們都屬於突破性的產品，同樣面對未知且小眾的市場，絕大多數用戶還沒有為新產品做好準備。即使“牛頓”的銷售額只佔公司總額的1%，但對於突破性的產品而言，那也算相當了不起的成績了。非要說約翰·斯卡利做錯了什麼，那隻能說它對“牛頓”的期待值太高。
絕大多數的大公司對現有產品進行技術改進後是較為穩妥的做法，此舉在短期內獲得的利益較大，但被模仿的幾率相對來說也是較高的。
小公司就不同了，一年收入五百萬對於他們來說簡直是錢從天上來的喜悅，而對於一家大公司而言，那就是恥辱和損失。
蘋果企業在早期推出第一代iPhone時，銷量為140萬臺，這個銷售量在2007年來說排名世界第七名，但對於光是單品銷量就高達2.5億的諾基亞來說並沒有什麼大不了的，但對於剛開啟手機業務的蘋果企業來說卻非同小可。
因此，小品牌跟大品牌比起來，它們會更享受產品創新帶來的成果。
而大家對於超級產品的瞭解也清楚了許多，能形成高回報且推動企業發展的產品我們才稱之為超級產品。
超級產品：出路
四、大品牌的出路
小品牌比大品牌更有創新的動力，而大品牌則放不下身段去享受創新的產品在初期所獲得的微弱成果，難道說大品牌已經完全自暴自棄了？或者是突破性的產品一定會讓大品牌原有的產品受到影響？
其實不然，雖然柯達是被自己給打敗了，但一般來說大品牌會選擇將突破性的產品“外包”出去：
成立一個新的部門，使突破性的產品創新不會受到原公司內部的干擾
收購較為成熟的創新型的小品牌
當然也可以進行投資的方式
例如，阿里巴巴投資網易雲音樂，騰訊投資了鬥魚，美團投資貓眼電影等，這樣的做法比自己去瞎折騰來得明智。
當然，還有一種情況我們可以等市場較為成熟的情況下進入，但這種情況得注意一下，這種方式的成功率並不大。
舉個例子，樂視和格力其實都想進入智能手機市場，甚至在2015年時正式加入了智能手機市場，此時距離蘋果企業發佈第一款蘋果手機已經有8年的時間，而距離小米推出小米手機也有4年的時間。
因此晚到的企業難以在它們的包圍下突出重圍，這是因為不管是蘋果還是小米它們在創造新市場的品牌時也培養了與市場符合的各項能力，它們已經構建了一套完整的體系，後來者自然很難以複製。
就用智能手機來舉例，無論是軟件還是硬件，供應商還是合作商，甚至是跟手機無關的領域，例如，蘋果的支付系統或拿小米手機當公交卡，原品牌對其進行了多年的耕耘，那並不是你能造手機就可以輕易進入的市場。
打造超級產品
總結
小品牌更熱衷於產品創新，只為在市場內佔據相對局部的優勢。
小品牌為了進入市場，不得不有所創新，大品牌為了保護市場和核心用戶不敢輕易創新。
小品牌會為了早期較少的收益而激動不已，而大品牌則看不上。
俗話說薑還是老的辣，說得就是大品牌，它可以成立一個獨立的部門，從而進入新市場進行創新。
這也是為什麼成功的產品往往來源於小品牌，而不是因為大品牌的內部管理太過於糟糕或不思進取，反之，正是因為大品牌的內部管理很好，才會讓他們不忍放棄現有的核心用戶。
但是以上的情況也在發生著變化：
隨著資源的流動，任何的小創新都有可能讓產品在短期內產生較大的收益，從而成為帶來高收益的超級產品，於是大品牌的創新動力也會隨著收益的增加而越來越多。
打造超級產品不僅能夠推動企業的快速發展，還能激發企業的創新精神。
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