一把手初上任，卻被一直主持工作的副職架空，這種情形完全沒必要擔憂。之所以出現這種情況，是因為一把手空缺，副職主持工作，因為部門工作的重要性，黨委、組織部門的領導，肯定會對主持工作的副職有所激勵，包括表揚、獎勵，甚至允諾直接接任一把手職位等。或者是副職在主持工作期間，工作業績突出，表現優異，或者是某項重要工作中有重大立功表現等，由於上級部門或者主要領導的肯定，使副職產生了接班的錯覺。結果沒想到最後卻原地未動，由空降或者其他部門的領導幹部提拔任命，擔任一把手工作。副職由此產生了怨恨情緒，對工作不配合，甚至不放權，故意孤立一把手。由於副職長期主持工作，並取得了一定的成績，也團結了一小批職工，因而一把手初到，會造成一定的權力更替困難，工作難以開展，感覺自己被架空。
在這種情況下，正職完全沒有必要慌亂。下級服從上級，副職服從正職，機關、事業單位實行一把手負責制，一把手的權威是受組織保障的，也是原則性的。這是正職天然的優勢，無論副職多麼強勢，這種組織上的壓力，他是輕易突破不了的。雖然因長期主持工作，可能團結了一幫人，但這都是暫時的，職工首先考慮的不是某個人個人的利益，而是必須以集體的利益為先，以承擔的職能發揮為先。同時，職工對組織有著無比的信賴，相信組織是公正公平的，人員任命也是有大局方面的考慮的，在組織原則面前，職工沒有唐吉可德式的個人英雄主義，要主動站出來替組織給予某人以公正。即使因一時的衝動，最終也會迴歸到信任組織的正軌道路上來。因而，正職要做的，就是積極主動團結職工，公平公正處理單位的工作，認真鑽研熟悉業務，在最短的時間內成為行家裡手，在與單位職工、工作磨合過程中，儘快取得大家的信任。
接下來，在充分了解單位工作實際和副職、中層幹部、職工能力的情況下，進行大範圍內的分工調整。將原來主持工作的副職的分工，儘可能拔尖到最大的高度，但對於其分管的重要業務進行調整拆分，使單位的主要業務工作分散到其他副職手中，不能過於集中。副職原來主持工作，其他同級別的副職肯定會有小小的不服氣，把這種不服氣擴大化，並給予其分管工作的機會，其他副職肯定會積極表現，以體現自己的能力。這樣一來，就淡化了主持工作的副職的重要性，使其重新迴歸到普羅大眾的身份中來，和其他副職沒有什麼兩樣。
其次，強調責任到人，分級壓任務，實行層層負責制，將工作精細化管理。副職只針對幾個中層領導，中層領導直接負責科室和職工，將主持工作的副職分管的範圍儘量縮小，使其能調動的資源儘量減少。工作也實行量化分工，責任到人，使中層領導和具體承擔工作的職工明確自己的責任範圍，弱化副職在中間的領導和上傳下達的職能。職工手中有了權力和明確的責任，就會對分管領導的信賴減小，自己的主觀能動性就會增強。正職要想對付副職，實在是太簡單了，要麼捧殺，要麼架空，一把手的天然優勢，做起這些來毫不費力。
實在不行了，可以求助組織，將其調離，調整到另外的單位任職。當然這是最笨的做法，不僅會給組織造成不好的印象，還會給職工留下軟弱無能的形象。正確溝通，充分利用手中的權力，處理好單位內部的事宜，把工作搞上去，這才是一個正職應該有的風範。
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