《创新者的窘境》深度解析:公司如何利用创新取得优势?

今天“超波创业学”推荐给大家的书是《创新者的窘境》

管理类经典图书,被《福布斯》评为20世纪最具影响的20本商业图书之一。在这本书中,作者向我们展示了多个成功运用新技术,取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。(阅读本文之前,请大家在点击右上角“关注”,免费观看所有内容。)

《创新者的窘境》深度解析:公司如何利用创新取得优势?

本书的核心内容分为两个部分。1、为什么过去成功的大企业会在变革中失败?2、如何抓住破坏性创新的机会,华丽转身?

一、为什么过去成功的大企业会在变革中失败?

《创新者的窘境》深度解析:公司如何利用创新取得优势?

1、案例

移动硬盘没有能够转型到U盘,U盘又被网盘取代。

为什么过去成功的企业会在变革中失败?

不是领导,不是理念,也不是技术原因。这本书要研究的话题,是那些一直很努力,一直寻求创新,一直敏锐地去寻求、询问客户的意见,了解他们的需求,并投入大量的时间精力去做出正确的决策的企业,为什么失败。

2、两个重要的概念

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(1)延续性创新:不断推动产品的性能改变,比如让硬盘的容量越来越大,速度越来越快,噪音越来越小,不断改善性能为延续性创新。

(2)破坏性创新:不再延伸产品的性能,完全提出一种新的价值主张。例如移动硬盘提供可以方便存储的大容量空间,但U盘给出的价值主张是特别便携,很方便移动,而空间非常小。在产品开发初期性能和利润率都比现有产品也低很多。

3、价值网络

任何一个企业、公司、个人,现在具备的能力都是由过去服务的客户所决定,为了满足客户的需求需要配合相应的流程,产生相应的价值观,整合相应的供应商,招聘对应能力的员工,在这个过程中形成了一个完整的上下游的产业链,构成了一个环环相扣的价值网络,企业在这个网络当中寻求自己的最佳位置和空间。

案例:面向企业客户收费的杀毒软件vs免费杀毒的360,处在不同的价值网络,提供了不同的价值主张。

结论:企业固有的价值网络,形成了自己固有的客户群和成本构成,在破坏性变革中无法应对。

二、如何抓住破坏性创新的机会,华丽转身?

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接下来具体来看这五个原则

1、每个企业都有资源依赖性

企业的资源依赖理论:一个企业真正做决定的不是企业的管理者,而是企业的客户,企业的组织形式就是被客户的需求所定义的,客户有什么样的需求,他们有什么样的服务,他们对你的产品频率,他们对产品性能的要求决定了你这个企业提供什么样的产品,提供什么样的服务,提供什么样的流程。

当破坏性技术产生的时候都会处于尴尬的境地,原因有三:它性能较差,它利润率低,它市场规模小。因此,它不会被客户选择,因此就不会被企业选择。

如何应对

第一个方法,做一个果敢、坚定,有战略眼光的领导者,向全公司力推新产品的策略,

第二个方法,创立一个独立的机构,让它直接和新的市场面对,让它直接在新的价值网络当中成长。

案例:惠普公司,当喷墨打印机作为破坏性技术变革出现的时候,不被客户认可,惠普的策略是在另一个城市成立了一个专门制作喷墨打印机的部门,一个独立运作的小团队,让它和激光打印机部门竞争,结果喷墨打印机部门极大地蚕食了传统激光打印机部门的市场。惠普继续巩固了自己在打印机领域的地位。

结论:在面临新的技术的时候,创立一个独立的机构直接面对市场和新兴客户群。

2、市场规模和企业规模要相匹配

在破坏性创新当中一定要采取领先策略,跟随者往往代价很大。因此要去成立一个和市场规模相匹配的团队,不要大机构团队来做这个事,让成本结构和市场规模结构相匹配的团队去做。

3、客户不了解自己的需求,你需要去发现新的市场机会

破坏性创新更重要的是一个营销问题,而不是一个技术问题。

案例:惠普为了生产高性能微硬盘制作了很大的生产流水线,结果PDA市场和此前预测的大相径庭,投资巨大的微硬盘生产线没有办法回本,卖不出硬盘去。这时日本的游戏机厂商来寻找功能简单的游戏硬盘,但是惠普已经没有资金开发简化版的硬盘,只能撤线。

案例:丰田摩托车小野兽想进军美国市场,发现美国人骑摩托是长途旅行去使用的,需要大功率、大油箱,就针对美国的市场开发了一款大功率的摩托车,结果失败了。他们开始尝试在美国市场卖轻便版的小摩托越卖越火,成功的在美国市场站住了脚。

结论:不要让前期的正确策略束缚,为新的技术寻找市场,而不是让新的技术满足已有的市场。

4、你必须有能力评估你公司的能力和缺陷

一件事情不仅仅取决于执行这件事的人有没有能力,而是取决于公司有没有能力。

机构的能力是由三部分构成:资源(Resource)、流程(Process)、价值观(Value)。

资源:员工、资金、供应商、品牌、设备等公司的资源。

流程:在面对客户需求,解决客户特定问题的过程中,形成的一些正式的、非正式的解决问题的方式和步骤,良好管理的企业管理得越好,流程解决特定问题的能力就越强,效率就越高。但是,解决特定问题A的能力越高,也意味着解决另外类型的B问题的能力越低。

价值观:制定决策优先级的标准。

案例:DEC曾经是企业微机市场上非常重要的领导品牌,给企业生产个头比较大的微型计算机。在微机之后就产生了个人PC业务,DEC的工程师处理个人PC游刃有余。可是DEC却在PC竞争中越战越败,反而是技术研发实力没那么强的小公司成长了起来。因为微机和个人PC生产流程面对的企业客户的要求不同,每一个产品都是两年升级一次,而PC机先营销,再采购配件,拼装起来卖给客户,产品升级只需要一年。结果DEC就慢慢的越来越衰败下去。

解决方案:

一是收购其他的有不同流程、不同公司能力的机构

二是成立一个独立的机构来应对。

5、找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系

当产品性能超出客户需求的时候就是破坏性技术出现的时候。

产品在发展的过程中不同的阶段会有不同的侧重点,分四个阶段:

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1986年,硬盘的尺寸每下降一立方英寸,多卖4.72美元,1989年的下降一立方英寸只能多赚0.06美元,溢价基本没有,带来的是性能过剩,开始打价格战,此时破坏性技术就会出现。

案例:礼来公司花巨资开发了纯度达到百分之百的胰岛素产品,花了将近十亿美元投入市场之后,销量极为惨淡,因为受众太小,人们不愿意多花那么多钱去提升这么一点点的改进,这就是为市场提供了过剩的性能。另一家丹麦小公司投入了更少的钱开发了一个胰岛素注射笔。笔芯里面放好几周药的用量,非常非常方便,反而能让胰岛素的价格高卖出30%。

结论:了解产品性能和市场需求,以及生命周期不同阶段要提供不同的价值主张,给企业带来破坏性变革。

总结:这不仅仅是对企业,我们每个人都是由过去的历史所塑造的,今天的成功都是因为我们过去解决了特定的问题。而正是我们过去正确的决策会导致我们未来的失败,成功的原因会成为失败的原因。而破坏性变革在一开始让大多数人看起来它是性能差的,是没啥利润的,它是脏活、苦活、累活,但是它会成长起来,它很可怕,不是每一次成长都能成功,但是一旦成长起来就非常有影响力。

这本书不仅是创新者的窘境,是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题,我们是否真的意识到我们能力的局限性,我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对,这本书给了我们很好的启示。


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