東莞一直以來都是著名的世界工廠，作為經濟實力強勁的城市，所以各方面配套，很多都是處於一線水平，所以吸引了很多外來求職者，抱著夢想，但到了才發現夢想沒那麼簡單。這個地方不是努力，就一定能成功，還需要點選擇和運氣。

但是調查發現，普工陷入招工難，但公司的管理層卻很少離職，特別是中低層管理資歷老不說，還很少跳槽，有些甚至是跟老闆一起打天下的，這背後原因又是什麼？

網友總結主要有3點：

1. 管理者熬資歷上位

公司一般很少外招，都是從內部提拔。而往往提拔的條件都是跟領導關係好、聽話、資歷老。

從公司的角度來講，一方面是節省人力成本，提拔一個人加一點工資就搞定，如果去外面招聘就不是這個價了。第二就是，為內部員工提供一條晉升通道，給他們保留一絲希望。

2 .管理者的工作輕鬆

作為公司的中低層管理，不需要你有多高的文憑，也不需要你能說會道，只要聽話加執行，對自身能力要求不高。每天的工作都差不多，生產按照計劃安排就行，你只需要調度人員，保持生產的順利，至於其他的，你按照規定執行就好，如果有異常情況，怎麼處理？都一套成熟的應對機制。

3.管理者的能力有限

由於很多中低層管理，自己本身就是靠人上位，熬資歷熬出來的，反而忽略了自身能力的發展，因為有能力的早走了或者爬上去了。留下的都是安於現狀，做什麼都是喜歡被動，願意等待，不願意冒險，也不願意走出舒適區，去迎接挑戰。

業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？

張勇認為，如果你能看得到的機會，那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家，不僅能認清今天的機會，更重要的是要能看得到明天的機會，以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域，如果競爭對手強勁，他往東走，你唯一勝出的機會就是往西走。

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中，不要怕犯錯，但要高效地修正這些錯誤。這個過程，企業家要學會相信年輕一代，給年輕人時間和試錯的空間，不要輕易下判斷。

同時，創新不只關於大局，也關乎細節，關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點，真正擔起社會責任，不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案，才能成為一位真正的企業家。

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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