恆天然大中華區總裁
朱曉靜
當下中國高速變動的經濟市場格局下，沒有“成熟”的企業，只有滯後的企業。“成熟”企業是相對的。如果市場比較穩定，企業比較成熟，那這種成熟可能帶來正向價值，但在市場高度變化的背景下，成熟可能就意味著滯後。市場變化如此快的時候，管理者用所謂正統的方式，在辦公室等著一層層信息傳達上來，等傳到管理者手裡時，信息一定是失真的且是過時的，尤其是考慮到中國的市場縱深度早已今非昔比，新的起跑線也不斷出現。這就要求企業管理者，不斷重新定位原點，在動態的市場中不斷自我顛覆，時刻重新出發，持續創造自身的獨有價值。
一邊開著高鐵，一邊換著零件
長期沉浸在業務裡的人，會形成自己的一個強烈的市場直覺，並演化成市場的策略方向，這個策略方向在一段時間內是大體恆定的。但是中國市場的變化特別快，市場環境也非常複雜，我們要保有對市場的謙卑心，因為我們無論怎麼努力，也不可能對整體的市場、整體的業務和整體的團隊有完全清晰和準確的認知。
一家公司，很多時候最大的問題就來自於各種交流的無效性和失真性。很多所謂的“大公司病”就源於此。管理者和一線員工的直接聯絡會部分解決這種失真。與一線員工的直接對話以及對市場的直接觀察是我的重要工作。
走市場是去走什麼？我認為是去一線直接觀察我們經營管理的成效，去檢驗這些方法和模式放在市場中是否真正發揮了作用，讓真正的市場去顛覆、糾正我們想象中的市場。事實上，我在走訪過程中發現，市場會準確地暴露出我們企業管理細節中的短板。我們聆聽一線同事的反饋、當面傾聽客戶的訴求、直接觀察消費者的心理以及把握市場呈現出的業態變化，及時對我們的經營管理進行調整和修正。這些對於我們在關鍵節點的節奏把握是很重要的。
我不覺得對市場的謙卑是個超出常識的美德，因為從事實出發就應該是這樣的。在這個世界上，沒有人是全知全能的。我們要意識到，我們和別人一樣，都會犯錯。但是我們的工作要求我們哪怕對自己的判斷沒有完全的信心，也需要做決定。只是，在我做決定的時候，我知道自己要時刻保持著開放的心態，要時刻知道我永遠在繼續尋找更多的信息來幫助我調整，來幫助我往前走。因為在當今這個商業世界，已經不可能讓你停下來靜態地做出判斷。
20年前，在我曾任職的國際諮詢公司麥肯錫，我們那時候覺得還可以停下來三個月做大量的數據分析和調查，做各種預測。那時候或許是可以這麼做的，但今天這種做法已經不可能了。當時的那種“嚴謹”更多的是來自內部流程的假象。而且這種假象經過各部門之間的碰撞，會不斷地被強調。
所以，保持對商業世界的謙卑心，不是一個姿態，也不是一個道德的選擇，而是這就是事實必需。我們不可能全知全能，但我們沒必要因此而喪失自信，喪失了做決定的能力。同時，我們做決策時要保持開放的心態，知道我們還是有可能會持續提高，持續完善。
在企業治理過程中，我們需要把靜態的分析能力轉化為動態的試錯能力；要接納並培養企業的試錯文化，讓員工敢於去試錯從而激勵創新。而一家企業不可能用有限的資源去無限地試錯，因而持續推動試錯，勢必降低試錯成本，包括資金成本、人力成本、機會成本。這種從靜態分析能力到動態試錯能力的轉化，是企業適應市場高速變化和高度複雜的關鍵，也是企業最重要的創新驅動力之一。
大多數時候，我們都是一邊開著高鐵，一邊換著零件，這是沒有選擇的。在這個過程中，當意識到自己不是全知全能的時候，一方面要保持謙卑和開放，一方面要果斷地積極推進。這種平衡的拿捏和把握，是現代企業領導者必備的基本能力。
員工溝通第一，觀察市場第二，拜訪客戶第三
要領導企業和業務，我們首先要保持市場的直覺，這種直覺是很重要的，所以我一定要去走訪市場，自己去一線直接得到市場資訊。所謂的直覺，在我看來就是把很多看起來不相關的信息連接在一起。
我們花很多時間去看各種各樣的信息，就是希望能夠讓這些信息慢慢地在我們腦子裡形成一種直覺。如果我在辦公室坐著，我是沒辦法對市場有第一手認知的。市場走訪不只是拜訪客戶那麼簡單，我的優先級永遠是員工交流排第一位，第二是觀察市場，第三才是拜訪客戶。
對管理者而言，每個月花一到兩個星期時間看一線市場，已經是花了很多時間了。但我們的市場團隊，一年365天每天都紮根在市場裡，浸淫於這個市場，他們對市場的認知肯定比管理者更鮮活、更立體、更完整。所以對我而言，把見一線團隊排在第一優先級，其實是瞭解市場的捷徑。我從跟團隊的交流就可以把他這麼長時間積累的東西吸收很大一部分，這樣做還可以更直接地讓員工瞭解公司的發展策略。高效的面對面雙向溝通還能幫助解決一些大企業病。因此可以說，多與一線團隊見面在管理中可以取得一舉多得的效果。
很多企業經常講，人是第一的。什麼叫第一，這完全取決於你的資源分配比重。對管理者來說，最大的資源是什麼？一定是時間。管理者如果說我熱愛員工，我覺得員工是我們最重要的財富，那最有意義的表達方式就是，把最重要的東西——時間交給他們，如果連這個最基本、最核心的都做不到，別的都是虛的。
走到一線是領導業務的一種捷徑
通過和客戶、一線員工交流，我們會得到很多關於業務現狀的信息，但是，歷史與當下並不見得就是對明天的預言，對市場前瞻性的洞察才是策略制定的最重要的基礎。前瞻性的得出只有靠大量的觀察。只有看得越多，才越能對消費市場有整體的預判。因而在市場走訪過程中，我一定會要求看一線門店，並且要廣泛地、大量地看不同業態、不同時間段、不同的消費場景。我們同事都知道每到一地，我經常會半夜去看店。因為半夜的消費，包括夜市消費，也是消費，這常會帶給我不同的思路。
我們會思考類似“為什麼水果攤會開到很晚”這類看起來與業務沒有關聯度的問題。但這種思考市場的方式，會讓你擁有優秀的洞察力，這些洞察力就是我們的競爭優勢。
做業務的人都知道，我們從內部收集到的所謂的客戶反饋和客戶直接告訴你的反饋是不一樣的；你打電話跟客戶溝通生意，和他當面坐下來，跟你說的也不一樣；你跟客戶剛見面的時候，他跟你說的話和他跟你已經吃了飯，或者喝了一杯茶放鬆了之後跟你說的話也是不一樣的。這些全方位的信息是很重要的，要把握這些細節。
所以你覺得佔用時間嗎？我不這麼看。所謂佔不佔時間，都在於你覺得這重不重要。既然我覺得這是我工作中最重要的一部分，我就不覺得花時間，甚至覺得是節省時間。因為對我來說，與其在公司裡坐著，看大量材料開大量會，那樣拿到的信息的質量和有效性，其實還不如我去走一趟市場得到的判斷更為優質。
因為每次走訪市場的過程，一定不是盲目的或漫無目的的。我會帶著一些假設或預設，在走訪過程中不斷去印證這些假設。這些假設一般都是對業務的關鍵決定，包括資源配置、策略方向、核心痛點等，我會有意識地去市場中印證我們的判斷是否準確。
同時，這裡還有個放與收的尺度問題。在印證自己假設的同時，也要保持開放與好奇，儘可能接收更多的信息；對很多看似無關緊要的細節進行追問，以持續拓寬自己的思路。
公司一般情況下的決策流程，一線員工是很難有機會參與決策層面的討論的。在我走訪市場過程中的追問與討論過程，會有許多一線員工參與其中。這其實就是將一線員工的想法和洞察與我們的管理層決策體系進行並軌。這樣做的好處是它會釋放出一種強烈的信號，以強調我們組織文化（務實、創新、敏捷、包容等）的確立。這對避免生成“大企業病”是很重要的。
所以對我來說，走到一線其實是領導業務的一種捷徑，而不是浪費時間，更不是作秀。現在，我們的業務已經越來越深入，我現在要去的更多地方都是三四五線城市，還有很多是鄉村小鎮。即便深入這些市場的毛細血管會耗費很多時間，我也認為這樣的市場走訪特別高效。
承認用戶忠誠度的動態性
以前有人說，中國的消費者忠誠度很低，喜歡更換品牌，喜歡折騰。但事實上，這不應該歸咎於消費者，反而是企業應當“日三省吾身”。因為，現在的中國市場環境變化太快，消費者時刻面臨著選擇，這些選擇在日益增加、不斷更新。消費者獲取價值的渠道不是唯一的，而是相對的。不僅是我們在給他創造價值，別人也在試圖給他創造價值。自然而然，在消費者的心目中，企業品牌相對價值的參照座標也一直在發生變化。
所以對商業來說，與其去想消費者忠誠度高不高，不如去考慮商業的本質是什麼？我們到底為客戶創造了什麼樣的價值，讓我們能對得起他們的忠誠度。因此，企業如果不能時時更新進化自己為消費者所創造的價值的話，企業的相對價值就弱了，消費者對品牌的忠誠度也就自然下降了。
企業對自己的要求應該是：我為消費者創造的價值要高於他通過其他方式得到的價值。這樣的相對價值才是有意義的。這就要求我們，一定要不停地向前推動我們的服務邊際，創造更多的相對價值。這樣，客戶和消費者才會和我們站在一起，才會有所謂的忠誠度。
對企業來說，要永遠承認忠誠度的動態性，沒有人會無緣無故地一直陪著你，直到你沒落的那一天。
企業的目標就是用價值來贏得忠誠度。
對我們做業務的來說，與其去想這個忠誠度高不高，不如想想我們做商業的本質是什麼。我的本質和客戶的商業本質，以及消費者的本質都是一樣的。我為他帶來價值，我為了創造價值，我的這個價值一定有幾個方面，首先這個價值是相對的，因為不僅是我在給他傳播價值，別人也在試圖給他創造價值，他自己也可以看到這份價值，就比如我為客戶做了很多事情，他自己也可以做，或者他有別的完全不同的、替代的方式來做，用跟我的這個行業沒有關係也可以滿足他的方式來做。所以我創造的價值一定是相對價值，就是說我的這個方式給他創造的價值要比別人、別的方式、他自己或者競爭對手或者別的替代的解決方案，都要更高，這個價值才是有意義的。（朱曉靜，擁有美國哥倫比亞大學商學院工商管理碩士學位和北京外國語大學文學學士學位，2015年被任命為恆天然大中華區掌門人，全面領導公司的消費品牌、餐飲服務和牧場業務，是恆天然大中華區近20年來的首箇中國人總裁。本文為2019年6月，朱曉靜在恆天然大中華區內部分享會上的談話。標題及小標題為編者所擬。）
本文刊載於《銷售與市場》雜誌管理版2019年09期,轉載請註明出處。(作者: 朱曉靜)
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