业财一体化的基本思想是将设计院经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机结合，使财务数据和业务融为一体。在行业新常态的近几年，工程设计企业逐渐向管理、策划、经营等方向转型，EPC/PPP/全过程咨询项目越来越多，项目和资金的结合越来越频繁。如何有效提高项目核算的精准度和及时性，并最终助推项目管理水平的提升，有着非常现实且重要的意义。

设计院构建业财一体化的现实意义

传统的设计院和工程公司多以注重业务技术为主，项目核算和管理环节比较薄弱。在行业新常态的近几年，工程设计企业逐渐向管理、策划、经营等方向转型，EPC/PPP/全过程咨询项目越来越多，项目和资金的结合越来越频繁，在具体的项目实施中，经常出现预算与实际核算不相符、过程控制缺少有效财务资料支撑、结算不及时等诸多问题。如何有效提高项目核算的精准度和及时性，并最终助推项目管理水平的提升，有着非常现实且重要的意义。

面对工程设计企业业财不统一的现状，财务信息不能真实反映业务情况等矛盾，实现财务管理与工程设计业务一体化目标，能够有效保障及时、准确、全面地收集财务数据；同时，结合会计准则体系建设，更好地实现企业内部精细化管理，对企业长远发展具有重要的意义。

业财一体化概述

业务财务一体化（即业财一体化），是近年来新兴的一种财务管理模式，属于管理会计体系中的重要一环。业财一体化的基本思想是将设计院经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机结合，将财务软件引入流程设计，建立业务、财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。

在这一指导思想下，将工程设计企业的经营生产按范围划分业务事项，当业务事项发生时，利用事项来记录业务；业务事项按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于信息系统里，从而最大限度实现数据共享，实时监控经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

实现业务与财务的深度融合，才能真正意义上更好地发挥会计管理体系对设计院战略决策及项目管理提供的强有力的支撑作用。

推进业财一体化的有效策略

01 高层思想统一，做好一把手工程

业财一体化是一把手工程, 是企业战略决策下的产物，需要设计院高层领导足够的重视。业财一体化需要部门之间配合，必须要有高层领导牵头，“一把手”对企业内部协同起到决定性作用，各个部门之间思想统一，从而步调一致。

02 明晰经营与生产财务数据之间的关系

业务部门和财务部门需要充分明晰经营与生产财务数据之间的关系，了解业财一体化对双方都有益处，一方面有助于财务人员熟悉业务，从而获取更多的数据支持分析决策，在业务过程中把控风险、进行财务筹划，进而通过财务分析反哺业务，提高业务效益。

设计院业务流程中，将到款与合同、发票对应，就可以得出合同的财务应收款；将合同与计划收款和项目里程碑对应，可以得出合同的经营应收款；将分包合同与经营合同及生产项目对应，可以得出生产项目的分包成本。

03 选择收入确认方式

收入作为最重要的报表项目之一，关注度极高，收入确认政策也是重中之重。收入确认是一个比较复杂的议题，一方面不同行业、不同业务模式适用不同的收入确认政策，另一方面收入具备会计和税务双重属性，且会计与税法、不同税种法规之间在收入确认时点方面都存在差异。

▶ 方式一：收付实现制

以合同为中心，建立合同与工程、生产项目、分包合同、计划收款、开票、到款之间的复杂对应关系，并进行综合管理的系列过程和活动。通过这些管理过程，不仅可以为企业领导提供第一手材料，使决策者能实时了解企业的实付实收状况，同时对于经营管理人员也提供了有效的协同工作平台。

▶ 方式二：权责发生制

根据会计准则，工程设计行业的收入确认采用完工百分比法，完工百分比法是指按照完工进度确认收入和费用的方法，一般有三种确认进度的方法：

（1）节点确认法；（2）成本法；（3）工程量法，采用哪种完工进度确认方式，需要结合企业的业务类型、管理特点等因素。多数设计企业采用的是节点确认法，节点确认法需要对业务类型划分、编制不同的节点模板、确认节点进度比例，同时需要项目定期及时收集外部凭据。

04 建立成本核算管理机制

成本核算是整个项目核算体系中的另外一个重要部分，需要改变结算到生产部门的会计制度，实现以项目为单元的核算方式，增加项目预算环节，为权责发生制的会计方式做好基础准备工作。

建立成本核算管理机制，需要理清的工作包括：如何建立项目预算、预算项目与会计科目的对应关系、哪些科目作为直接费、哪些科目作为间接费、人工成本（固定薪酬和项目奖金）如何归集或分摊、间接费分摊的依据、与目前主流财务管理软件的数据关系等等。

05 实现业务与财务信息共享

企业的经营状况最终由财务部门展示，财务流程重建应体现数据资源的共享性，建立信息查询与反馈机制，提供体现财务处理结果的数据共享平台。现代企业的财务管理应强调“支撑与服务”理念，对于设计院来说，财务管理过程应提供与项目预算、核算、结算有关的信息共享展示平台，使得项目经理在实施过程中能够实时掌握项目的数据信息，支撑业务发展。

06 构建支撑业财一体化的信息系统

信息系统是工程设计企业提升管理效率的重要工具，也是连接业务与财务系统之间的重要纽带。
设计院需要整合资源，建设涵盖人、财、物的全方位管理与服务信息系统，实现业务部门与财务部门数据自动实时传递并及时生成财务数据。同时，应将各项管理措施、内控制度嵌入业务软件，利用信息化实现岗位相互牵制机制，使授权与执行分离，执行与审查分离，从而促进业财融合。

>>案例分析

某交通设计院进入上市辅导期，就启动了公司内部第三阶段信息化系统建设：以业财一体化为核心目标，实现经营数据（合同、收款等）、项目权责收入、预算、成本等数据的信息化管理。

业财一体化管理体系建设为其打造了一个业务高度集成、高度整合的系统，实现“资金流、信息流、业务流”的三流合一，在满足IPO审计要求的同时，大幅提升项目费用管控能力，从而促进业务的快速发展和业务效益的提升。

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