格局大小決定成就大小，有什麼樣的格局，人生就有什麼樣的未來。有這樣一句諺語：再大的烙餅也大不過烙它的鍋。我們所希望的未來就好像這張大餅一樣，是否能烙出滿意的“大餅”，完全取決於烙它的那口“鍋”——這就是所渭的“格局”。

1、領導力的三個層次

權利：領導力的最底層表現；

能力：能力的概念，就是別人解決不了的事情，你能解決。說

魅力：魅力的衡量標準，就是你不給發工資，有多少人願意跟著你拼命。（我個人覺得這是扯淡）

注意：不能將能力和責任心混談。對比自己：我發現就有些混談的嫌疑。一直覺得自己有能力，現在覺得就是將責任和能力混談。

2、領導者需要的能力

是突破力而不是執行力。（突破力就是解決別人解決不了的事情）。不要過多的考慮薪酬的問題，要多想自己在企業的替代性和價值！

盯著錢：這樣的企業沒前途

盯著產品或項目：這樣的企業只能做到中等規模

盯著人：這樣的企業有發展

4、領導決策

（1）趨勢

趨勢>管理>營銷

社會趨勢決定行業趨勢，免費將成為一種趨勢。

缺乏創造力、學習力、溝通力

想想我們為克服自身的惰性做了什麼

絕對的感性和絕對的理性都是無法做出決策的人，真正的決策需要感性和理性的結合。

真正的戰略決策如果下面一片贊同，說明這個決策有問題。

（2）依據

信息：所依據信息的質量決定決策的正確與否；

決策依據 情緒：情緒激動或低落時都不適合做出決策；

思考：思考問題的多面性；

時間：留有足夠的思考時間；

5、領導力的特質

一個公司裡面最聰明的是軍事，不是老闆；

為什麼軍事做不了老闆？

因為老闆的眼界、心胸、野心比軍事大。

• 心胸開闊
• 最有遠見
• 野心最大
• 專業能力、執行力等要下屬比你強；

待遇留人——底層

願景留人——中層

平臺留人——高層

6、領導思維

領導一定要有大局觀、前瞻性，也就是看趨勢，具備這種能力的人通常是孤單的。

一定要有戰略眼光，有格局。

一、能否突破權利舒適區，是領導者面臨的最大考驗

領導力在方法上有兩個重要的體現：分錢與分權。

我國民營企業發展到現在，分錢並不是最大的挑戰，很多老闆是捨得給錢的。但是分權要更難一些，原因在於很多老闆缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分權就亂，就控制不了局面。

只有成就別人，才能成就自己；只有當合夥人名氣和水平都高了，才能推動自已往前走，驅動自己進步。

如果企業家沒有自信，總害怕被下屬超越，那就會出現兩種情況：

一種情況是孤掌難鳴，人的精力時間畢竟有限，創造力達到峰值時也會走下坡路，當企業家開始走下坡路時，企業可能也要走下坡路。

另一種情況是，一山不容二虎，當企業裡出現另一個強人時，有可能他一定會想著把你幹掉，取而代之。但如果企業裡有一批人都超過了你，他們相互之間就存在制衡，那時你反倒穩定了，誰也替代不了你。這就是領導的藝術！

權利是兩個方面的內涵：

一方面是人的內在追求，是一個人價值的終極體現。

另外一方面，一個人使慣了權利以後，很難自我超越，很難走出權利的舒適區。什麼事都他說了算，多舒服呀，如果突然有人說，“你說了不算”，就破壞了他的舒適區，那是很痛苦的。

所以分權最難的，是企業家難以破壞掉自己原有的舒適區，創造新的舒適區。很多人沉溺於過去的舒適區，不願意創造新的舒適區，所以他不願意分權。有的老闆也想分權，但總也分不了，首先是因為分權的過程極其痛苦，他要改變自己的習慣。其次是沒有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因為沒有建立起科學合理的管控體系，害怕一分權，企業就失控，這也是正常心理。

二、會畫餅、能做餅的領導有追隨者

沒有人追隨的領導者，不能稱之為領導者。有人願意追隨的企業家，肯定是有人格魅力的人。

有強烈的使命感、有追求的人，他不僅有個人魅力，也會形成一種心理磁場，會吸引來那些同樣有才華有追求的人，跟隨他一起幹事業。

他還要會“畫餅”。真正的領導者，本質上既要有理想、有目標追求，同時又比較客觀、比較務實。就是柳傳志所講的，“有理想而不理想化,學會拐大彎”。

會畫餅，還能把餅做成，並且捨得分給大家。柳傳志、任正非都是善於畫餅的人，同時又能通過機制制度保證這個餅能做成，所以大家願意追隨他們。任正非是每次畫的餅都實現了，大家信他，所以他有領導力。

光畫餅，實現不了，員工不信你；畫了餅、餅做成了就把員工拋到一邊，也不會有人信你。

美的的何享健就是捨得分餅的人。分餅就是分錢、分權。他捨得分錢，是因為他的信念是“不貪”；敢於放權，是因為他有自信，而且企業建立了管控體系，能保證這個權利分下去不會亂。

三、互聯網時代需要打造團隊領導力

面向未來，互聯網時代對領導力的內涵提出了一些新的要求。

第一，願景領導力。互聯網時代需要調動員工自我驅動，願景牽引,作為領導者首先是要基於願景而不是基於管理，驅動員工自動自發的工作。領導者要制定目標，守望規則。機制就是一種正確處理矛盾關係的規則體系。願景領導力要求領導者能指引方向、制定目標、守望規則。

第二，灰度領導力。領導者在某種意義上是一個矛盾體：既要求有個性，領導者一定是有個性不“隨大流”的人，又要求有駕馭能力，就是能包容、開放、妥協，眼睛裡要摻得進沙子。就像任正非所講的，有潔癖的人不能當領袖。領袖型的人一定有包容心，有時候還會裝糊塗，這就是灰度。“灰度”就是不期望下屬能做到百分之百的滿意，功過、人品、能力素質及結果達到“四六開”，甚至“三七開”就可以了。

第三是洞察力。互聯網時代對企業來說最大的影響是，環境變化快，不確定性增大。在這個意義上來說，要求領導者既要有宏觀思維，又能以小見大，以微見著。他不一定每件小事都關注，但要能從小事中發現企業所面臨的深層次問題和矛盾。這就是一種洞察力。

第四是定力。真正的領導者是很執著的，內心深實處是很堅定、很自信，很執著的。表面上他可能很謙和，實際上定力很強，在別人都猶豫或者妥協的時候，他能夠繼續朝著自己的目標努力。

第五是影響力。國外的管理學研究者認為，領導力就是影響力，能夠影響他人追隨你，一起去實現目標的能力。在互聯網時代，可能更要強調影響力，因為互聯網時代更強調協同、競合和生態，而不是威權和獨霸天下。

影響力，來自於領導者多方面的素質和能力。龍馬集團的老闆在談到企業家需要什麼素質時，他認為在中國做企業需要做“四個家”，

• 第一是政治家，要善於跟政府打交道，把握住政策發展方向，不能跟政府對著幹；
• 第二是外交家，你要會處理內外矛盾關係；
• 第三是思想家，你要能夠出思路、定戰略；
• 第四是實幹家，既要有思路，還得接地氣，務實實幹。

第六，團隊領導力。一個領導者最終能不能成功，還是要靠互補性的團隊領導力，而不是依靠單一的個人領導要素。靠單一的領導要素，即靠企業家的個人能力，不能形成群體能力。領導力要真正在企業發揮作用，一定是領導團隊能相互成就，相互取長補短，通過互補產生乘數效應。

第七，自我超越、自我發展的能力。高超的領導力一定是與時俱進的，一定是來自不斷的自我超越、自我提升。任正非當年創業時的領導力與今天不可同日而語，所以領導力是一個與時俱進的過程，是伴隨著企業規模不斷成長的過程。

其實，領導並不是控制別人，主要是控制自我。而一個領導者能不能持續提升領導力，關鍵在於有沒有自我批判精神。我認為任正非身上最能體現領導力，就是他的自我批判精神。自我批判來源於危機意識和憂患意識，永不滿足、不敢停歇，持續追求。

中國改革開放後，湧現出了這麼多企業，這麼多老闆，但真正能稱得上企業家的，或者是領袖型企業家的，用十個手指都能數過來，有很大一部分原因是企業做到一定程度時，老闆的自我發展就停止了，從自我到自負，甚至到自我膨脹。老闆創造了企業，但也是企業持續發展的“天花板”，這就是我們經常講的企業家的“封頂理念”。即企業家個人的高度和“寬度”，決定了企業的成長後勁和生命長度。

實施控制權的手段一般是通過持有企業大多數股份的表決權來決定，但在實際的商業經營中，可以通過多種方式達到控制企業的目的，可以分為兩個層面：股權層面的控制權和董事會層面控制權。

如何在股權層面把握控制權？

股權是公司權力最直接的憑證，股東權利的大小取決於持股比例大小，一般描述公司控股權主要有三種：完全控股權、絕對控股權和相對控股權。

1）完全控股權是指持股比例達到67％，也就是股份佔比三分之二以上，完全掌握公司所有事項的決策權

2）絕對控股權指持股比例達到51％，也就是股份佔比二分之一以上，對公司擁有絕對控制權，除了一些涉及到修改章程、增資減資、併購兼併等重大事項外的一切經營決策都擁有決策權。

3）相對控股權是指股份分配較為平均，持股不超過51％，在所有股東中股份佔比最高的股東權利，其“相對”在於相比其他股東，可以保持對公司的相對控制力，除了小股東聯合起來才有可能影響控制權。

一、絕對控股線

正常情況下，持股51％以上，是企業的絕對控股線，這是擁有企業控制權的起碼要求。絕對控制權對於初創期企業尤其重要，許多初創企業的股權結構往往沒有一個明顯的核心，或者平分股份，或者分配太散，在早期的蜜月期自然平安無事，但隨著企業的發展壯大，尤其是在引入外部融資估值提高後，利益分配衝突和決策分歧會日趨明顯，各股東無法統一決策，造成決策混亂，企業停滯不前，最後彼此內內耗不歡而散，潛力很好的創業型企業因為股權問題而天折的案例比比皆是。

天使投資人徐小平先生就警示：“如果（創業者）一開始就把主權讓出去，60％給出去，再偉大的企業也做不下去；我（創業者）只要把事情做起來，這個股份多少不重要，這是錯誤的，凡是不以股份為目的的創業都是要耍流氓！”

二、“股”、“權”分離

些成熟型企業、上市公司，股權一般比較分散，單一股東持股均不超過51％，大股東只擁有企業的相對控制權，所以單純追求股份數量來取得控制比較不現實，這個時候只能把“股＂和“權”分離，讓渡收益權，爭取表決權來實現對公司的控制。常見的“股＂權＂分離的方式有：有限合夥持股、簽署一致行動人協議、委託投票權、AB股計劃（境外）等方式。

1、有限合夥持股

有限合夥企業在整個世界範圍內投資界非常普遍的一種企業形式，這也也是我們做股權激勵時最為常用的一種員工持股模式，可以在把股權分給員工的同時牢牢掌握住控制權。

2、一致行動人

一致行動人＂即通過協議約定，某些股東就特定事項採取一致行動，相相當於在股東會外設了個有法律保障的小股東會”，對外形成一個致表決意見，加大股東群體的控制權。

3、投票權委託

投票權委託＂就是公司部分股東通過協議約定，將其投票權委託給其他特定股東（如創始股東）行使。京東發行上市前，有11家投資人將其投票權委託給了劉強東行使。劉強東持股20％左右卻通過老虎基金、高瓴資本、今日資本以及騰訊等投資人的委託投票權掌控了京東上市前過半數的投票權。

4、AB股計劃

＂AB股計劃”也稱雙股權結構，實際上就是“同股不同權”制度，公司股票分為A序列普通股（由由投資人與公眾持股）與B序列普通股（創業團隊持股），核心在於A、B序列普通股可以設定不同的投票權。

近些年上市的京東、聚美優品、陌陌都是採取的這種AB股制度。根據京東的股東協議，劉強東及管理層持有的股份每股代表20份投票權其他股東持有的股份每股只能代表一個投票權，這樣劉強東及其管理團隊雖然只持有20％左右的普通股，但是由於有雙層投票結構保護，其投票權能確保股東會上重大議案有絕對的發言權。

5、修改公司章程

公司法“第四十三條”：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。“這就意味著，可以通過協議修改公司章程，可以對股東出資額對應的表決權特另設計，包括引引入複數表決權，給予創業管理層出資額多倍的投票權，進而放大其對公司重大決策的控制權。

或者，還可以直接在公司章程中協議約定，明確特定的股東擁有公司的財務和經營政策的權利，即明確控制權歸屬人。但是，修改改公司章程屬公司的重大事項變動，需要通過股東大會通過才可實行。所以，能否通過修改章程掌握公司控制權也取決於控制人在股東大會的影響力，能否取得三分之二表決權這一點至關重要。