2016年，劉強東強勢迴歸，推動了兩件事，一件是依託京東零售經驗，推出開普勒平臺，輸出可定製化的電商解決方案。
開普勒平臺被劃入時任CMO的徐雷主管的營銷體系裡，表面看是賦能第三方商家，真實目的是開源，解決京東外部流量單一的問題。
另一件事是向社會開放京東物流的三大服務體系：倉配供應鏈、京東快遞、京東（物流）雲。通過倉配服務觸達各類大小B端，逆向供血京東商城。本質上還是開源。
這兩件事如今都有了某種意義上的開花結果。劉強東退居幕後，扶正營銷出身的徐雷，繼續外部流量尋找之路。京東物流則在2017年業務獨立，決策權加碼意味著開放力度擴大，從B端倉配服務收割流量的幾率也就更大。
京東很需要流量。
今年京東二季報公佈時，有幾個數字指標很關鍵：1，履約費用率降至6.1%，比之前三年低了1%；2，市場費用率降到3.5%創新低；3，截至二季度的過去12個月庫存週轉天數重回36天（2017~2018年都在40天開外）。
外部訂單湧入帶來的規模效應改善了京東的邊際成本（人工成本調整也很重要，相當於快遞員工資部分轉接外部）。用物流訂單來轉化電商流量，起碼得先有物流訂單進來。京東物流CEO王振輝不久前公開表示，“京東物流40%的收入都來自外部訂單。”
考慮到京東物流在一片質疑聲中交出的首張答卷還算亮眼，我們也趁這個機會和京東物流相關業務負責人聊了聊。此外，此文還融合了通達系高管、物流專家、資本人士的部分觀點，通過他們對整條賽道的看法來更好地理解京東物流當前所承擔的使命。京東物流拯救京東，還想順便再造幾個京東。
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