私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！

1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。

2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。

4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。

5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·

關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。 

·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。

總結：

當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。

劉強東曾經說過：中小企業一定要放棄KPI考核

KSF為什麼比KPI更適合中小企業

從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：

·KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
·KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
·KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。

雖然說企業不做績效管理，就等於沒有管理。但是，當前不少企業正在使用的KPI模式，卻不能幫助企業實現高價值的績效管理。因為KPI績效評價，並不等於績效管理。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。

案例一：提高目標的績效考核

某工廠去年實現產值6000萬元左右，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下8000萬的目標，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均有不同程度的提高。

點評：老闆想做高目標、實現高績效，這是老闆的經營需求。但是，如果老闆的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務。員工只有被動任務，而沒有主動目標，所以，員工的工作狀態是被動的，由於內心不認可這個“目標”，自然也不會為目標傾盡全力。

案例二：獎少罰多的績效考核

某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。

點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。

案例三：追求全面的績效考核

某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。

點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

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4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

注：（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。

店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。

員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

在平衡點的基礎上：

1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；

3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；

4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。

5.。。。。。。。

銷售經理（店長）的薪酬方案制定好，那業務員的薪酬怎麼設計才更有效？

解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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