原標題：宋志平：“中國的稻盛和夫”，為公司傾注全部心血的“央企掌門人”
【編者按】從田間作坊到市值百億的企業，從中關村的街頭到納斯達克的舞臺。從改革開放初期“敢為天下先”的第一代企業家，到如今世界互聯網領域“追風逐浪”的第五代企業家。英雄輩出的中國企業家，正在用自己的雙手和智慧，助力中國經濟的前行與發展。
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11月13日，2019搜狐財經峰會在北京舉辦。峰會中，“搜狐財經2019十大年度企業家”榜單正式發佈。入選的十位優秀企業家有很多共性，他們履行社會責任、敢於擔當，積極投身國家重大戰略，為經濟發展做出了傑出貢獻。
本文為“搜狐財經2019十大年度企業家”系列報道第一篇，關注企業家為中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、中國建材集團原董事長宋志平。
2010年春節，宋志平一個人坐在沙發上。太太問，你發什麼呆呢？他說在想中國建材以後十年的事情。太太笑道：也不想想自己什麼時候退休，還想十年？
那年宋志平53歲，正是一個企業家年富力強的時候。他曾從銷售員做到廠長，帶領北新建材廠扭虧為盈，也曾把負債累累的中新集團拖出泥潭。他執掌的中國建材更是一腳踏入毫無優勢的水泥行業，發起“颳風式”併購，兩三年裡重組了100多家企業。
就當宋志平在建材領域風生水起之時，國務院國資委任命他為國藥集團董事長。一人身兼兩家大型央企的董事長，這項前所未有的人事安排，是對他企業經營能力的最好認可。
之後的十年，他帶領兩家央企先後進入世界500強，被譽為“中國的稻盛和夫”；化身佈道者，提倡“央企市營”、“國民共進”理念；就連他筆下的日本見聞都成了“爆款熱文”，人們驚訝，一家央企的董事長也可以寫出如此接地氣的文章。
2019年11月13日，那次春節思考的近十年後，年滿63歲的宋志平卸任中國建材集團董事長。他留下的，不只是這家年營收3480億元、利潤總額207億元的世界第一建材企業，還有關於國企改革、企業家精神的諸多思考。
把200多平的優惠購房轉送員工
“我把大半生的時光都交付給了企業，傾注了全部的心血和濃厚的感情。”宋志平在他的一部著作中寫道。
1993年初，宋志平接任北新建材廠廠長。那是建廠以來最困難的時期，沒有流動資金，還要向銀行交滯納金；員工都處於冷漠狀態，大家覺得企業和自己沒什麼關係，反正幹多幹少一個樣。
上任後，宋志平首先對員工渙散的作風進行整頓。他每天第一個到工廠記錄出勤，6天時間，遲到人數從280多人減少到0人。出口到韓國的礦棉吸聲板上面有一個腳印，他自罰500元，接著把主管生產廠長、車間主任也都罰了。
但宋志平更清楚，改革要掉調動員工積極性。當時銀行拒絕給北新貸款，他帶頭和全體員工一起集資，東拼西湊400萬元用於購買原材料，企業才得以正常運轉。一年後，員工如數收到了本金和利息。
為了激勵士氣，宋志平還在廠裡掛了兩個大氣球，飄帶上面寫著“工資年年漲，房子年年蓋”。就這樣，原本連1000萬平方米石膏板都生產不了的企業，第三年的產量就達到2000萬平方米。
後來，上級沒少用優惠價給宋志平獎勵房子，但他都拱手送了出去。一套260平方米的房子轉給當時的常務副總，一套200平方米的房子分成兩小套，獎勵給技術創新人員。“企業的事情是大家做的，我只不過是一個領頭人，有好處應該先考慮大家。”宋志平說。
在宋志平的帶領下，改制後的北新建材於1997年在深圳上市，員工人均年收入也從1992年的3000多元提高到2000年的2萬多元。
兩大奇招奠定中國水泥行業格局
如果說宋志平任職北新期間，多是在發揮管理的智慧；那麼在此後的工作生涯中，他縱橫捭闔的經營方略則逐漸顯現出來。
2006年初，徐州海螺投產，它擁有當時全世界僅有的7條萬噸生產線之一。而中國建材在徐州的產能較小，效率很低，根本無力抗衡。彼時中國建材的水泥總產能不到海螺水泥的五分之一，主要分佈在淮海經濟區。失去徐州，意味著全盤皆輸。
但宋志平出人意料地發起了“蛇吞象”的收購。原來兩家開打價格戰，徐州海螺的利潤也大受影響。中國建材上市剛融到20多億元，願意拿出近一半來收購徐州海螺。有人認為中國建材虧了，宋志平卻說“如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢”。
僅用一年時間，中國建材就收回了多付出的成本，而行業老大海螺水泥卻失去了把對手扼殺在萌芽中的最佳戰機。
2007年4月，宋志平做出了更為大膽的舉措。他將佔據浙江水泥市場半壁江山的四家企業的負責人，請到杭州汪莊飯店喝茶。這並非常見的談判方式，可他沒時間一家家攻克，這些企業正在被其他競購對手緊盯著。
由於惡性競爭導致的全行業虧損，四家企業當時都在尋求出路。為了說服他們與中國建材合作，宋志平端出“三盤牛肉”：“第一，價格公允，不強買強賣；第二，給民企留有一定股權；第三，老總們還可以繼續做企業的CEO。”
最終，中國建材以這四家企業為基礎，組建南方水泥公司。到了2009年底，南方水泥“加盟”企業超過100家，中國建材的水泥產能達到1.6億噸，將海螺水泥遠遠甩在身後。
混合所有制改革是“國民共進”
中國建材的大規模併購重組，引發了外界關於“國進民退”的質疑。亦有相反的聲音認為，這些溢價收購實際上造成了國有資產流失。但宋志平均予以否認。他強調，混合所有制改革不是“國進民退”，也不是“民進國退”，而是要“國民共進”。
他舉例稱，中國建材開展重組前，水泥行業的利潤一年是80億元，2018年水泥行業的利潤是1546億元。這筆利潤，國資、民資、股民都有份。“就像一杯茶水，一加一大於二，可能水是國企，茶葉是民企，但混成一杯茶水喝下去，還要區分嗎？”
在上市及重組的過程中，宋志平摸索出了“三七模式”股權結構：中國建材持有核心上市公司的股份不低於30%，其他投資機構及流通股不超過70%；在股份公司所屬企業層面，國資持股70%，給機構投資人和原創業者留30%的股份。
當年參與“汪莊會談”的民企老闆張劍星，如今既是南方水泥的小股東，也是南方水泥的常務執行副總裁。在宋志平看來，張劍星們是天然的所有者代表，“在這些企業，如果你拿他一根燒火棍，他也會和你急”，這解決了一直困擾國有企業的所有者虛位問題。
“三七模式”股權結構，後來進一步被宋志平提煉為央企控股的多元化股份制，成為了“央企市營”理念的核心內容。由於中國建材的重組經驗入選哈佛大學商學院案例，該理念也被一併收入，譯為“Marketized SOE”（市場化的國企）。
除此之外，“央企市營”理念還包括規範的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、企業內部機制市場化、按照市場規則開展企業經營。宋志平堅信，央企的實力加上民企的活力就等於企業的競爭力。
推開國企改革的最後一扇門
即便擁有帶出兩家世界500強的顯赫標籤，獲得了《財富》CEO終生成就獎等重磅獎項，在任期的最後階段，宋志平仍未停止腳步。
不久前，宋志平向媒體回憶起一位下屬的告別。這位中層幹部在工作上很優秀，民企開了三倍的工資挖他。下屬很感謝中國建材的栽培，但因為有兩個小孩，靠現有的薪酬沒法養家，考慮再三決定離開。
宋志平感慨，如果沒有好的機制，國企的高端人才、科技人才會不斷流失。他有責任使用“新三樣”（員工持股、上市公司股權激勵和超額利潤分紅權），推開國企改革的最後一扇門。
目前，中國建材已經在旗下公司推動“新三樣”改革。中材江西電瓷開展員工持股後，2018年利潤總額同比增長70%。中聯水泥進行了超額利潤分紅權試點，2019年上半年淨利潤同比增長150%。
在民企中，股權、期權激勵早已深入人心。可國企一旦涉及到利益的重新分配，就有可能被扣上國有資產流失的帽子。“改革是艱難的，改革者承受著巨大的風險和壓力。”宋志平對機制改革的困難有充分認識，但並沒有退縮。
這位被下屬描述為“態度溫和”、“很少發脾氣”的企業家，究竟有著怎樣堅定的內心？“現在年齡大了一些，比較崇尚稻盛和夫，他是用了所謂敬天愛人利他主義的思想去經營企業。”宋志平曾這樣描述自己的思想轉變。
而在上世紀90年代，宋志平是美國商界傳奇人物亞科卡的鐵桿“粉絲”。亞科卡曾被福特公司無故解僱，但在成為克萊斯勒總裁後，他讓新東家轉危為安。宋志平聆聽過亞科卡的演講，甚至還將偶像的簽名照壓在北新辦公桌的玻璃板下。
“我理解，在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”多年以後，宋志平仍能背誦起印在《亞科卡傳》扉頁上的名言。
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