導讀
前段時間有位讀者分享了自己的一段經歷，他在東莞一家工廠打工，因為工廠是計件的工資，老闆覺得工廠的成本支出太大了，讓車間主任把員工的計件單價給降下來了，而且是在大家工作了半個月之後才通知的，當時很多員工覺得不服氣，老闆直接甩出了一句狠話：覺得工資低了可以自己辭職，多的是人想進來打工。
當時很多員工都氣得不行，甚至有有幾個當場就說要辭職，到了月底那個月工資發下來的時候，工廠走了有三分之一的人，但留下來的人還是大多數，因為在這家工廠確實幹了很多年，已經乾得很習慣了，再突然換工作肯定會非常不適應，這位讀者因為年紀比較小的原因，所以說他也辭職了。
發生這些事情之後，網上有很多網友都給出了評論，下面一起來看看他們都是怎麼說的：
網友1：老闆永遠都是壓榨員工，我記得剛開始我們廠裡從計時變成計件的時候，主管給我們開的單價非常高，估計也是為了鼓勵員工多做事，多為工廠產生效益。我們員工也不傻，大家都知道怎麼算數，感覺這個計件確實比之前的工資要高很多，於是大家都拼命的做，做到後面老闆發現給的工資太高了，於是就把直接把計件的工資給砍了一半，當時有很多員工都為這個事情走了，後面招進來的員工，都是拿著這個低價的單價在做，天下老闆都差不多是一個樣，我算是看透了。
網友2：其實計件的工資不是由老闆來定，還是由員工來定的，如果說一個廠裡有那種拼命做的員工，很大概率就會把大家的單價給降低。前幾年我在一家工廠打工的時候，就是按計件算的工資，當時我們都商量好了，大家都做差不多的產量，這樣拿的工資都挺高的。後面招了一個新員工進來，他一個人可以做我們兩倍的工作量，我們勸他讓他少做一點，可他就是不聽，後面老闆直接就說：為什麼他能做這麼多，我們卻做那麼少，後面老闆按他的產量定標準，把我們的工資降了很多，之後我就從那家工廠辭職了。
網友3：我覺得這位老闆很搞笑，他說外面多的是人想進來，哪裡有那麼多人給他招，近幾年工廠都是招工荒，招人有多麼難，還不好好珍惜自己的員工，跟員工玩這些套路，最後只會把自己做倒閉。
網友4：我覺得這些老闆太無良了，成本漲了難道就甩鍋給員工嗎？為什麼非得從員工的工資裡面去維持成本？我覺得這些老闆應該找自己的原因，對在外面打工來說都很不容易，在工廠幹活本來工資就不高，還會染上一些職業病，老闆總是說自己會虧錢，其實這都是忽悠人的，別問我怎麼知道，因為我曾經就開過廠。
你認為這些員工應該辭職嗎？你有在工廠上班的經歷嗎？歡迎大家在評論區交流！
企業用人：
1、不看貴不貴，要看值不值。
2、浪費對於一個創業公司而言是犯罪。
3、創業公司要不斷地淘汰那些不幹活，幹不了活，還有陰陽怪調的人。
——幹不了他們他們就會幹掉企業，一顆爛蘋果最終毀掉一筐蘋果。人力上的浪費是最大的浪費。
4、降低成本，提高效率、就是管理的意義。要學會看數據。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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