本篇重點：

1、自1992年以來，傳統保險行業從未有任何創新；

2、企業對國家最大的貢獻首當其衝的就是創新，不創新，不作為就是大惡，知錯犯錯就是特惡；

3、自身沒有幸福感的人，是無法給別人製造幸福感的；

4、我國技術強於應用技術，弱於基礎技術，這是我國供給側結構性改革所必需面臨的，也必須跨越的非連續性；

5、全文超1.7萬字，請先收藏再閱讀。

這是IAB物智鏈《保險業數字化轉型200講》系列分享的第158講，保險公司未來代理人變革的第10篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“7”的分享：未來代理人變革。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。

保險業數字化轉型圖譜

閱讀本篇之前，建議優先閱讀這幾篇：

代理人篇一：

代理人篇二：

代理人篇三：

代理人篇四：

代理人篇五：

代理人篇六：

代理人篇七：

代理人篇八：

代理人篇九：

任何一項經濟活動，都需要投入，例如勞動力、例如資源（主要是資金）、例如知識、例如技術等等。隨著時代的變遷，在農業時代和工業時代，資源取勝，企業壟斷資源，例如煤炭、石油、鐵路、鋼鐵特別是鐵礦石就能成就世界上最大的企業。

但是從1993年、1994年前後開始的PC互聯網應用技術不斷成熟，到今天短短26年，世界市值最高的10家公司，前八名全是科技企業，其中有七家都是建立在互聯網基礎上的企業。

也就是說，現在促進社會經進步的經濟活動者，主要的投入要素髮生了翻天覆地的變化。

在保險行業，工業時代的整個週期中，代理人的勞動力投入奠定了當前保險公司的繁榮，同樣僅僅依靠代理人有限的時間去“賣”保險，已經在新的網絡時代難以為繼，新時代需要新模式。

這時候，傳統的代理人模式需要做兩個升級或變革，第一個是原有模式問題的改善，你可以理解為升級。第二個，用網絡時代的思路做保險服務，也就是轉型，或者徹底的變革。

《 》一節指出，代理人在新時代面臨的兩大困局，但並未給出破局之法，後面兩篇分別針對模式和範式給出破局的辦法。

這是第一篇，破模式之困局。

一、代理人模式在工業時代最大的問題

由於我國保險業誕生於工業時代，成長於工業時代，現在形態也是成熟於工業時代。說白了企業從經驗的模仿學習，經營的方式方法，培養的人才類型甚至企業和行業的文化，都帶有這個時代的鮮明的特徵：戰後物資缺乏導致大規模流水線誕生，人重視財要遠高於身體，然後飛速進入物品嚴重過剩的階段，但人體的基因進化的速度未能跟上生產率的提高的速度，從而導致各種富貴病層出不窮，醫療技術進步帶來壽命的增加從而讓養老類產品出現新範式等等。

1、跨週期的保險業

在上一節《 》我詳細分享了人類社會的四個大的歷史階段，討論這些問題，我們首先要站在大的邏輯框架中去看，去審視才行。

圖01：人類大時代的基本框架，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

上圖是我將人類發展史劃分成了幾個關鍵的時代，依次是狩獵採摘時代、農耕與農業時代、工業時代、網絡時代（萬物互聯的網絡時代）。

實際上在生物界，萬物一直是互聯互通的，彼此依附共生的，只不過站在人類的角度看，一直沒有找到這中間的“關係謎底”的破解密碼，而且短期內，例如幾十上百年內也不可能有能力搞清楚，這時候人類能做的就是利用智力優勢，利用科技工具去創造，去發現一套人類能理解、利用的“聯網”共同體，這個共同體的基礎能力就是互聯網技術。

我國保險行業，甚至歐美髮達國家的保險業，幾乎所有的經營思路和能力，都源於工業時代，目前依然處在工業時代。

在《保險業1000萬代理人面臨的兩大困局：模式升級與範式革命 | 代理人變革（九）》中我說過，跨週期是目前保險業面臨的最大挑戰，也是代理人面臨的最大挑戰：是從工業革命的經驗邏輯，跨越到網絡時代，重構戰略，重塑經營、組織、產品與服務、文化等等所有邏輯。

歐洲偉大的管理思想大師、哲學家查爾斯·漢迪（Charles Handy）在他的《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中介紹過關於企業跨越非連續的理論模型，因為李善友教授的發酵，現在已經廣為人知。實際上從圖01中更大的週期來看，我國的保險行業也處在跨大週期的這個關鍵節點之上。

如果將圖01中，換成查爾斯·漢迪的企業跨越非連續的理論模型，其實出現的就是下圖02的情況，你大致瞭解下，實際上我國保險業處在工業時代增長最頂峰，網絡時代已經誕生了各種新型“第二曲線”的階段。

圖02：創造第二、第三、第四···曲線，跨越非連續性，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

很多企業終其一生也很難出現像現在這樣時代交替的機會，也就是說新要素導致新空間被打開，任何產業都在被重構。絕大多數企業都是在一個週期中誕生，在一個週期中增長，還在同一個週期中死去，這中間企業也不是一味的沒有任何作為，而是不斷的跨越各種小的“第二曲線”，如圖02中的工業時代部分的各種小的曲線，整體上邏輯依然是遵從查爾斯·漢迪的企業跨越非連續的理論模型。

注：關於查爾斯·漢迪的企業跨越非連續的理論模型我會在後續戰略相關的文章中再次詳細介紹。

區別在於，由於用戶需求依然在，加上一些特殊的政策釋放的巨大的市場紅利，行業可以近乎成功的跨越過去，而組成行業的企業、個人的命運一定會不盡相同。

2、時代的頭部

我們以當下時代來講，從1994年PC互聯網的成熟應用開始，就進入到了萬物互聯的網絡時代。

領先的頭部企業在PC時代（1994年~2007年）第一步做了搬運工的角色，將線下搬到線上，實現了大週期之間的第一個跨越。

移動時代（2008年~2015年），成功的企業，做了服務和商品找人的跨越，實現了網絡時代這個週期中，PC向移動的非連續性跨越。

AI時代（2016年至今）又順利實現了從移動向智能+雲時代的這麼一個非連續的跨越，目前還在跨越過程中，初步預計頭部企業像阿里、騰訊和華為等等，如果要成功跨越，就一定要同時壟斷算力和算法才有機會取勝，也就是雲計算、知識圖譜、NLP等等。

同時還有一些企業看到了更為廣闊的機會，不斷的下沉，從算力算法下沉去做供給側的改革，這種改革的切入點不僅僅是流水線的在線化，智能化，更多的還包括底層的技術佈局，特別是從應用技術向基礎技術的非連續跨越，例如從芯片層面的切入，從操作系統切入，從科技產品的原材料端做出獨具優勢的高科技產品等等補上基礎技術的短板，這樣的改革必然會面臨新的跨越和迎來新的發展。要知道，我國技術強於應用技術，弱於基礎技術，這是我國供給側結構性改革所必需的面臨，也必須跨越的非連續性

你看看那些曾經領先的互聯網企業，如果沒有壟斷移動時代用戶新型交互方式下的交互場景，也沒有壟斷算力，也沒有壟斷算法，那麼它基本上就不屬於這個時代，是被拋棄的企業。

例如百度在移動時代，場景方面，如果車聯網不出現質的飛躍，它基本上就可以說沒有壟斷核心場景。算力方面，百度有云計算或者被被市場廣為接受的公有云、混合甚至私有云嗎？或許有，但並未形成真正的競爭力。算法方面，百度擅長的是信息的匹配，早期PC時代的信息匹配方式是“人找信息”，移動時代依靠新一代算法，是“信息找人”，雖然百度在PC時代處於優勢，但在移動時代已經將優勢贈於頭條系。

另一面的阿里，和百度同時代的企業，從B2B成功跨越到C2C，然後從C2C成功跨越到B2C，然後從B2C成功跨越到了雲計算、螞蟻金服、菜鳥、達摩院、羅漢堂等等。

3、自1992年代理人模式以來，保險行業從未有任何創新

瞭解保險行業發展史的人都知道，實際上我們的保險公司在所有這些時代上，幾乎一事無成。工業時代中，最大的創造就是發明了代理人模式，僅此而已。

2007年，美國競爭企業協會批評保險業：“自1959年以來，從未向個人客戶介紹任何全新財產保險產品。”中國金融四十人論壇（CF40）常務理事、中國人民保險集團董事長繆建民在CF40年會上發表主題演講時說。

實際上，包括2010年11月9日從阿里生態誕生的退貨（售中）運費險，到現在的眾籌，互助，支付寶的互助產品相互寶，都和傳統保險公司沒有任何關係，甚至有些傳統保險公司不惜動用某些神秘的力量，抹殺像“相互保”這樣的創新型產品，從而企圖“阻礙”市場發展和時代的進步。

4、創新落後不說，“變壞”的路上還一騎絕塵

和市場上有想成功，願意服務用戶從而不斷嘗試創新的企業相反，現如今我們看到的堪稱奇葩的保險教育方式（誇大銷售式），殺熟，一切為分傭為目的等等，各種行業飽受詬病的問題，都是1992年到現在代理人模式一直存在，一直被罵，一直沒改的問題。

所有這一切幾乎都發生在保險公司內部，或者傳統保險公司的大系統之中。

創新會犯錯，這是常識也是不避免的，包括前面說的退貨運費產品的產生，眾籌與互助平臺對籌集資金需求者進入門檻的監管不力等等，依然會持續不斷的產生各種各樣的問題。與傳統問題不同的是，問題發生時新一代的經營者會快速改進，積極整改，因為他們賴以生存的是用戶的滿意度和持續發酵的用戶口碑，任何負面口碑都有可能將一家明星企業陷入萬劫不復之地。

再看傳統險企，似乎在“變壞”的路上一騎絕塵。明知代理人分傭模式對保險教育存在極大的誤導，但依然堅持不懈努力向前。企業對國家最大的貢獻首當其衝的就是創新，不創新，不作為就是大惡，知錯犯錯就是特惡。

5、三方矛盾加速激化

保險是什麼？企業想要保費，代理人想要分傭，消費者是“生命攸關”，全家的“溫飽相關”。這就是最大的矛盾，一邊想著規模，一邊一心只想著拿到分傭快速走人，不願意多做一次服務（如果沒有政策約束的話）。一邊拿著辛苦攢下的血汗錢，在被代理人各種“忽悠”後，誤以為出險後可以解決最核心的生存與治病的問題。

目標不一樣，一定會產生矛盾，目標越遠矛盾越大，最後必然導致巨大的負面評價。

6、代理人模式升級，是工業時代內部的非連續型跨越

回到前面提到的第一曲線到第二曲線的跨越這個理論中，這一節討論的其實屬於大麴線內部的小曲線跨越。

圖03：保險行業的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

如圖03中所示，綠色圓圈部分，就是當前保險公司的位置，對很多公司而言，的確很尷尬，但對創新者而言，都是機遇啊。

圖04：工業時代內部的代理人模式升級：從第一曲線跨越到第二曲線，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課

我們把綠色圓圈部分放大後，就可以看到這個，如圖04所示，在工業時代這個大邏輯中間的代理人模式，面臨的模式挑戰，從原來重銷售不重服務的第一曲線，怎麼跨越到把保險服務做到細膩的第二曲線。

第一曲線，是工業時代保險業最偉大發明之代理人模式最大的問題。除了代理人，保險行業再沒有任何創新。

二、統一用戶、險企與代理人三者目的

要想破解最大的難題，最關鍵的第一步是依託用戶需求而統一三方目的，這是行業現在最急需解決的問題，怎麼平衡險企、代理人和用戶之間的目標？

1、三個角色各自的目的

一般情況下，市場主要構成角色是用戶和企業，因此用戶目的和企業目的構成了基本目的。但保險行業的代理人模式完全不一樣，這是由保險的特點決定的：市場教育程度低，難賣，我國保險供給嚴重落後等等。

因此在幾十年的發展過程中，演化出了完全不同的分支，或者說演化出了龐大的代理人群體的目的。

圖03：消費者、代理人、保險公司三者不同的目的，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

目前保險市場口碑差的主要原因，實際上就是因為三者之間的目標不統一產生的矛盾和撕裂。

• 消費者：我要保障，我要風控服務，我可以多支付點錢，也可以共享我的數據給保險公司，但是誰能給我真正的風險保障服務啊？
• 代理人：我要分傭，賣更多的保險，獲得更多的分傭，然後持續的賣更多的保險，然後走上人生巔峰。做單證服務沒有任何收益和好處，更會浪費我的時間，影響我賣保險，所以我不願意做單證服務。
  
• 保險公司：我要規模，保費收入很重要，企業增長很重要，財務報表很重要，最重要的是要在風險最低的情況下保持持續的增長，所以我找到的模式就是代理人的增長速度超過業務的增長速度。

圖04：三個目標之間的矛盾（張力），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

如此一來，三方目標完全不一樣，矛盾巨大。例如代理人要錢，但這個錢合法的途徑就是賣掉保險實現分傭。而賣保險的過程不違法，也沒有明文規定怎麼賣，至少沒有有效的監督手段監督代理人賣，所以這個賣保險前後會“不擇手段”。

例如，保險公司和消費者之間，對消費者而言：保障型保險存在的目的，就是財務補償，買保險就為了理賠，出事了你就應該賠償我。為什麼沒有賠償我？代理人承諾的好好的，一定是保險公司的問題，代理人是你企業的員工，在代表你行使企業的權利。

例如代理人和企業之間，因為只有錢（分傭）與量（銷售的保單）的關係，其它一切都不是核心，只要賣出去你管我怎麼賣的。對保險公司而言，這幫子財神爺，一定要伺候好。

實際上，這三者之間的關係，就像相互三個垂直的座標軸，如果原點（初心）是保險的初衷的話，按照現如今的情況，路途及未來的目標，會越來越遠，遠到我們看不到初心。

2、現在保險公司存在的基礎：第一飛輪

所以，數字化轉型與升級的第一步，應該是回到原點，重新思考保險，統一三者之間的主要目標。原點是什麼，就是初心，是保險的第一性原理，具體可以參考這一節《 》。我們可以從三個方面來看傳統保險的第一性原理：

從服務思維的角度出發：保險的第一性原理是金融風控的服務，是利用工具提供風險保障，技術好就利用技術，金融好就利用金融，社會體制好自然是優先考慮社會體制。

從產品思維的角度出發：這個角度下，如果把保險純粹的當做需求的分發器，連接器，這時候保險兩端分別對應的是用戶的需求和保險公司提供解決方案的能力，這個能力越足，損失越小，表現在財報上就是風控能力越強。

產品思維的角度還有一個就是到底是跨期配置還是跨狀態配置，但不管怎麼樣，兩者都體現為一種“財務補償”的交付方式，這個也是當下保險的主流形態，不能一味的忽視，存在就有其當下的合理性。

如果一家險企或者一款產品定位的是財務補償型的企業價值，那麼企業的所有行動就應該圍繞這個目標去實現。財務補償性產品對消費者而言，就是跨狀態配置，

• 怎麼讓跨狀態的產品第一時間觸達消費者？
• 怎麼減少廢動作，降低一切額外成本？例如代理人分傭可以砍掉，例如櫃面可以砍掉，例如附加險種可以砍掉，例如多樣化產品都可以砍掉從而主打精品，例如電話客服可以砍掉，例如辦公地點從CBD搬到五環外等等，所有和用戶交互的過程全部在微信端小程序由客戶自助完成，客服也有客服機器人完成，全程數字化非常必要。
  
• 怎麼製造消費者口碑？一定要給消費者樹立“狀態大”（就是低保費高保額）、“投保簡易”（數字化手段完成）、“理賠神速”（數字化手段完成）的三種形象。具體在核保、核賠過程中，不能打著風控的帽子去拖累品牌的口碑發酵。

像這樣的模式升級還要很多，大型保險公司針對不同類別產品可以針對性優化，但核心目標一定是圍繞消費者展開的。

如果有一方主要目標無法統一，例如代理人，這一方是可以考慮拋棄的。

我們假如未來市場依然是用戶，險企和代理人為主，來分析一下網絡時代增長飛輪起步的方式/方法。

第一步：一切需求的出發點，首先來自於用戶，用戶需求分析最為關鍵。第二步：根據用戶的需求，保險公司設計出相關的產品和服務。（3）服務和產品的交付：將設計好的服務或產品，並交由代理人（也可以是數字化代理人）為消費者展開服務。在這個過程中，消費者接受服務並付費，保險公司和代理人實現了自己的第二目的。以用戶目標為核心，錢不夠找用戶要。

完成上面三步，實際上第一個業務飛輪已經可以順利運轉起來了。這就是現在保險公司存在的基礎。

圖05：求同存異，共贏為同，架起業務起步新飛輪，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

注：不懂初心的可以提前閱讀這篇《 》，這裡的產品和服務並沒有特別指出是保險，也就是說保險只是工具，解決問題才是根本，科技能解決的風險不用保險也行。

3、統一的目的是什麼

圍繞消費者的真實需求，或者圍繞消費者的一切需求做保險公司和代理人都能做到的部分。這個應該是三者之間最統一的目的。

三、什麼決定了保險業的服務質量

在《 》一節中我提出，保險行業，特別是代理人的服務，應該是體驗密集型的服務，然後這一節《 》提出企業要努力把服務做細膩，持續把服務做細的能力就是體驗密集型產業的服務能力。

1、決定行業未來的兩個方向

目前的保險業，最終還是要面向用戶提供服務，馬克思說人是一切社會關係的總和

（1）時代鉅變，大系統的風險模式隨之遷移

前面反反覆覆討論的保險教育和全社會大系統的抗風險能力，決定了行業整體的發展，例如我們說時代從工業時代進入到了網絡時代，這就導致全社會的各種關係產生了巨大的遷移，關係決定保險公司具體提供給用戶的服務。

例如，車險存在的前提是人與車的關係：私家車這個屬性。但是共享經濟+自動駕駛技術的成熟應用，會讓人和車之間的關係發生變革，個人和家庭不再需要賣車，也不需要自己駕駛汽車了，整個社會大系統風險也由於5G和車聯網技術大大降低，現在形態車險存在的必要性就非常的低了。在這種情況下，車險為主的保險公司要做的就是積極佈局車聯網上下游，特別是共享經濟、自動駕駛技術等等。

再例如，全社會疾病防控、健康管理手段的提升，社會從醫治型社會遷移到健康管控式社會，這時候重疾、大病發生的概率就會降低，發生的年齡會延後，那我們現在熱賣的重疾和醫療產品就要有相應的變革。

這就是時代模式發生了鉅變，隨之而來是整個社會大系統的風險模式也隨之遷移。保險公司雖然不擅長經營趨勢型的產業，例如技術公司，但利用險資投賽道上的企業自來有之。

（2）面向一個個用戶，口碑更重要

在大趨勢，大週期，大範式正確的前提下，決定保險行業未來的第二個方向，就是具體做什麼或者怎麼做，也就是做正確的事情。前面提到，保險行業特別是人身險，歸根結底要面對單個用戶，那怕現在的團險也是要去服務一個個用戶，財產險的某些產品類型整個過程中依然是依託於人與企業和物品之間的關係作為標的的，這時候，所有的問題都是怎麼服務好一個個用戶。

我們倒著推演一番，就能找到這個過程中比較關鍵的部分。

服務好一個個用戶需要什麼？用心服務對不對？誰在服務？傳統模式下，從接觸到理賠的全過程絕大多數是代理人對不對？代理人怎麼才能服務好用戶？代理人要有幸福感、人要誠信正直，要真正的善良，要自願從事這個偉大而又繁瑣的工作對不對？這時候就出現了分支：一個是代理人基本人品的問題，也就是“人要誠信正直，要真正的善良”，這是基礎；第二個是對工作的認同，也就是“自願從事這個偉大而又繁瑣的工作”，這是驅動力，或者內驅力；第三個就是代理人要想讓用戶有幸福感的前提是自己也必須有幸福感，這是前提。

圖06：代理人品質、內驅力、幸福感決定了用戶滿意度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

3、代理人決定了用戶滿意度

其實前面三個問題：代理人品德、內驅力、幸福感，除了極個別人意外，絕大多數人首先一定是淳樸善良，願意通過雙手的努力來改變命運，通過真誠的服務來獲得收入，賺錢的過程要比錢本身具有幸福感。

我一直堅信，自身沒有幸福感的人，是無法給別人製造真正的幸福感的。

前面在李有龍生態矩陣中，我提到未來的方向是“為用戶生活方式提案”，但是提案的這個團隊每一個人，都不會生活，不懂得生活，他就不會明白什麼是正在用戶需要的生活方式。

4、代理人品德、內驅力和幸福感的保障

品德、內驅力和幸福感，主要源於企業，是要通過企業治理體系、人才培養體系和文化體系三個方面來完成的。

圖07：代理人品德、內驅力和幸福感的基礎保障，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

其中業務治理維度最低，看著最接地氣，也是絕大多數公司最看重的，表面上看收入就源於此。其次是源源不斷的人才培養梯隊，再往上才是組織文化。

四、細膩的保險服務的保障

圖02中企業跨越非連續性，從第一曲線到第二曲線，第三曲線，第四曲線等等，他們中間的踏板，其實就是人才與文化。

也就是說，要想代理人把用戶服務做細，做到真正的細膩，企業首先也必須要做好符合服務細膩化的業務治理體系、人才梯隊打造體系和組織文化體系。

1、業務治理體系

業務治理實際上就是業務流程、治理流程和運營管理等這些用於規範企業業務的基本規章制度，這部分在後面組織篇還會詳細展開討論。

管好一切，做好管理都首先強調這一部分，這是企業管理中最基礎的部分，也是最主要內容的表層部分。

2、人才梯隊打造體系

一切業務問題到最後都是人、組織和人性的問題，人才梯隊決定了企業的未來。人才梯隊要做的是怎麼為企業打造源源不斷的優質人才，特別是人才梯隊，例如企業持續增長對老一輩管理層能力的挑戰，這時候新舊管理層，特別是80後甚至90後中快速培養出新一代管理層。

有一個數據非常有意思，可以供參考，就是優秀人才培養的速度應該是業務增速的1.1倍，也就是至少高10%。但是人才從哪來？人才怎麼培養？怎麼才能把治理、人才培養的工作做細，做成企業的優秀競爭力，並持續不斷的優化，都面臨巨大的挑戰。

這部分在後面組織篇還會詳細展開討論。

3、組織文化體系

最難的部分就是組織文化，文化決定人才梯隊，人才梯隊決定業務結構。馬雲、王興等號稱擅長“借假修真”中的假就是指文化，真是指人才和業務的增長。沒有強大具備吸引力的文化體系，企業的發展是不具備可持續性的，很難跨越非連續性。

業務治理、人才梯隊和組織文化樣樣重要，樣樣都要強，都要細，都要做好做透。缺少一樣或者某一項是短板都將嚴重影響後期的發展。

4、你考核什麼就得到什麼

管理學有一句非常有名的話叫“你考核什麼，你就得到什麼”，企業考核的是業務的增長，那增員賣保險就是一切，企業得到的是增員帶來的業務增長。

如果你50%考核業務增長，50%考核文化建設，而文化本身又以用戶滿意度和幸福感為主，那麼除了業務增長，用戶口碑也是持續提升。

如果你的考核是40%的業務增長，40%的文化建設和20%的優秀大將的培訓速度，那麼你除了業務蒸蒸日上，用戶滿意度節節攀升外，你的大將輸出也會源源不斷，這種能力會為以後跨越第二第三曲線做好遠勝於市場和其它競爭者的能力。

五、細膩的保險服務

企業層面或者簡單的講就是管理層層面分別做了業務治理、人才梯隊和文化建設，並設置了相應的考核比例，持續推動企業發展，這時候再回到具體執行層面，也就是落地性上，就是把活做細。

1、口碑源於好服務

之所以要細膩，把活持續做細，歸根結底與保險服務的性質有關，一個服務於人性的業務，一個人人都需要的服務，從企業角度講，追求增長、市場固然重要，由此推導出的就應該是企業真正需求的是市場上持續不斷日積月累的好口碑，特別是老顧客的口碑。

口碑源於啥？

我們還是拿餐飲行業舉例，讓你有一個直觀的認識。例如西貝、海底撈這樣的餐飲企業，如果提供的是火鍋、串串、麻辣燙，客戶的口碑源於什麼？

一般而言，火鍋、串串、麻辣燙的企業口碑決定主要是三個：價格、味道和服務，如果還有就是地段和環境，到一定檔次的企業，這兩個都不會太差，所以重點在價格、味道和服務。

味道和服務的口味幾乎是趨同的，而且未來會越來越趨同，或者特別細分的味道中趨同。然後價格大家都人均一百多，沒多大競爭力。剩下的只能去抓服務。而前來就餐的顧客，對服務的直觀感受都來自於一線的服務員，也就是好口碑是服務員一桌一桌抓出來的

放到保險行業，保險服務的口碑源於什麼？

• 保險公司的用戶口碑和保險公司的樓（地段和環境）有關嗎？反正不是存款，整的和銀行一樣有必要嗎？必要性並不是很高。
• 保險公司的用戶口碑和保險產品有關嗎？現在市場上產品同質化嚴重，實際上同等條款下，對絕大多數消費者而言，買A家和買B家差別不大，倒是對賠付的極少數情況的用戶，個別差異性條款用戶體驗的確不一樣。但這種情況能做成通用型模式，然後期望每一個用戶都按照條款賠付設計一樣逐次出事故報案嗎？顯然不可能。
• 保險公司的用戶口碑和綜合償付能力有關嗎？長期講這個有關，但用戶直觀上感受不到，任何時候，150%的基本底線不能破。
• 保險公司的用戶口碑和代理人規模有關嗎？870萬代理人又不會都來服務我一個人。
• 保險公司的用戶口碑和未來還看不到的養老產業園有關麼？年輕人又住不進去，他們的父母有資格的沒幾個。
• 保險公司的口碑和坐席電話小姐姐那邊傳來的甜甜的聲音有關嗎？這個有一定相關性，但不是強關聯，因為絕大多數交互都不會發生在電話中，保不準太多人根本不知道有個955開頭的電話。

那麼，口碑源於什麼？用戶和險企交互的過程中，和誰直接接觸，口碑就源於誰。這時候主要的觸點其實就兩個：在線渠道，例如app，線下觸點，主要是代理人。

傳統模式下，絕大多數都是代理人為主，所以用戶對代理人的所有認知，就是對保險行業，對保險公司的所有認知。用戶在代理人處獲得的最直觀的體驗，就是用戶在保險公司獲得的體驗。用戶對代理人的口碑，就是對險企的口碑。

2、細膩保險服務

所謂的細膩的保險服務，是指保險公司、代理人和TPA等機構與個人一起，在用戶“僱傭”保險（服務）解決他/她自己遇到的問題的整個過程中，提供細緻入微的服務。

（1）用戶僱傭產品

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森分享過一個他們給麥當勞奶昔做的調研案例。這個案例也被整理出來放到了一本非常有名的商業圖書《認知盈餘》中，並起名叫“奶昔錯誤”。

當年麥當勞為了提高奶昔飲料的銷量，專門請克萊頓·克里斯坦森團隊去做奶昔調查研究，最後總結出“奶昔錯誤”這一理論。具體案例前面文章中有詳細介紹，你也可以去百度瞭解。奶昔錯誤理論指出企業經營中容易犯的兩個關鍵錯誤是：

• 過於關注產品而忽略場景。主要關注產品本身，認為對於產品來講每個要點都存在於產品的屬性中，沒有顧及到顧客想讓它扮演怎樣的角色，即他們購買奶昔的目的是什麼。
• 過於關於傳統認知而忽視變量。人們早餐常吃食物種類的觀念過於狹隘，彷彿所有習慣都是根深蒂固的傳統，而不是累積起來的偶然事件一樣。當顧客需要食物來起一些非傳統的作用時——在他們早晨上班的路途中作為填飽肚子的東西和娛樂，那麼不管是奶昔本身還是早餐的歷史就都不重要了，顧客並不是為了這些原因而購買奶昔的。

簡單總結其實就是兩個，一個是不要過於關注工具，而要去關注人們用工具來做什麼。在這裡，用戶僱傭奶昔的目的是為了打發路上開車無聊的時間，不是因為喜歡喝或者吃飽肚子。第二個，

回到保險行業，這幾年各種文章都在強調保險的底層邏輯和互聯網很像，區塊鏈出來後又發現它和區塊鏈更像，整個金融行業中，只有保險具備這個特徵。那麼，前面的兩個結論其實就非常的適用於保險這個業務本身。

• 從工具角度看，我們要關注的是消費者購買（僱傭）保險的目的是什麼？這其實就是表層上學者們研討的保險的第一性原理，你可以閱讀這一節《 》。不管是風控服務、需求分發、財務補償，都是這麼一個邏輯。

• 從數字化技術看，第一翼，保險乘以數字化技術（也就是保險融合數字化技術）後產生的工具，對消費者在上一個需求下的效率和生產力的提升程度究竟有多少？第二翼，保險的人文屬性和數字化技術的人文屬性充分融合後，能否有效的提升人在社會中的較為和社會性？

能同時回答好純保險工具下的第一性原理、融合數字化技術後的工具性和人文性，並找到交付的方式，才初步摸到了真正細膩服務的門路。

回答這三個問題的事，應該交給全體險企的員工，特別是管理層。落地細膩服務的工作，也是全員的事，但要具體到一個個代理人身上。

（2）細膩的管理層服務

細膩的管理層服務，要做的動作非常的多，包括但不限於使命願景價值觀、企業文化、產品與服務、顧客、KPI等各項的重新定義並推動落地執行。

• 重新定義企業的使命願景與價值觀。
• 重新定義企業的文化。文化勝於一切。
• 重新定義自己的產品與服務。其實就是回答一個問題，未來數字化的顧客，購買保險的目的究竟是什麼？
• 重新定義自己的顧客。這個分兩層，第一層，企業要選擇哪些客戶是目標客戶，哪些人群要戰略型放棄或階段性放棄。第二層，更重要，企業要重新定義顧客的邊界，要能看到更為廣義的顧客。這時候，我認為管理層本質上就是服務員，只不過絕大多數時候，你的顧客是代理人。
• 重新定義企業的KPI。以代理人為例，傳統模式下的KPI幾乎100%唯保費論，作為銷售不產生保費幾乎就可以定調為無用。但如果管理層要同時升級以上各項，KPI的比例就要大調整。例如50%的業績，50%的文化，阿里就是這樣的；例如30%的業績，30%的文化，40%的人才培養，特別是大將的培養，對中層尤為重要；例如50%團隊業績，50%團隊文化，這個模式我認為團隊是核心，不考核個人或者個人的考核通過其它方式；再例如25%個人業績，25%團隊業績，25%文化，25%團隊用戶滿意度，這種方式把個人業績、團體業績和文化全部融合的同時，也考慮到了用戶滿意度部分；最後再舉一例，50%顧客滿意度，50%文化，把業績考核去掉，因為管理層認為顧客滿意度就代表業績，超預期的服務本身就能帶來超預期的業務增長。

（3）細膩的代理人服務

管理層做到頂層架構，然後是通過言傳身教的方式，讓代理人隊伍落地。代理人落地的第一原則就是類似“師徒制”言傳身教，只有管理層以身作則能做到，代理人才能神會，才能做好。

圖08：能提供細膩服務的團隊及代理人的基本要求“金字塔”，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

我們在之前的合作中，有一個招募代理人和組件作戰團隊的標準，簡化後如上圖。

這個基本要求的金字塔，其實就是細膩服務的開端。通篇我不打算講怎麼做才能細膩，但細膩一定要滿足一些條件或前提，金字塔就是特定情況下某險企的未來第三代代理人的招募與培養標準。

例如，最底層也是最基礎的部分，任何人必須滿足三個人性方面的基本素質：誠實、正直與善良。不滿足或者長期不敬畏的人，是堅決不讓招募，一定要從團隊中清理乾淨的“害蟲”。這是人才金字塔的基礎，基礎腐朽掉的人，你花再多精力去培養，都無濟於事，而且崗位越高危害越大。

再例如，中間層我們叫“充滿幸福感”，這一層是銜接中高管理層和基層的核心環節，它是人才能力的銜接準則。一個或者一群沒有幸福感的人，永遠都無法為用戶創造出真正的幸福感，這樣的人就算進了團隊，也沒有可能晉升。ta也沒有帶徒弟、做教練的機會。

還有一項也稍微提及一下，我們在和KPI結合的時候，不再考核帶個代理人的保費收入，而是內外勤所有團隊成員一起考核NPS（淨推薦值，又稱淨促進者得分，亦可稱口碑，是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數。它是最流行的顧客忠誠度分析指標，專注於顧客口碑如何影響企業成長），而這個團隊一般是區域性的，例如北京市我如果最大容量是30個獨立作戰單位（團隊），那就分別考核這30個獨立團隊前中後臺。

這部分在組織篇會詳細分享。

機制、大原則、KPI都做好後，還要對所有成員進行認知升級的培訓，我們稱之為“數字化武裝”，裝備主要是三種思維模式：體驗思維，包括行業重新定位，也就是說清楚我們認為未來保險業是體驗驅動性的行業；服務思維，體驗的關鍵在於服務過程，也就是服務動作，管理層用心服務代理人，代理人用心服務客戶，客戶最後用錢成就企業；人文思維，這是是最後也是最虛的東西，一方面要充分信任前面提到的作戰單位，保險公司僱傭的不是他們的時間，不是他們的關係鏈，而是他們的大腦，另一方面，是代理人的同理心訓練，從而站在消費者角度去把握需求提供服務。

涉及到的內容非常的多，每一種思維都簡單的串接到具體動作中做以分享。

3、體驗思維

體驗思維要求把核心訴求做到非常的細，把非核心需求綜合考慮周到。人是複雜性動物，特別是保險購買過程中的複雜性，這對代理人的素質要求極高。一開始的時候，有相當多的人質疑這麼要求，是一個代理人都招不到的。

什麼是核心訴求，就是用戶角度下，購買（僱傭）保險產品的主要目的，要深度挖掘當前困境背後最深處的訴求。例如用戶去超市想買個鑽孔機，這是他的需求嗎？傳統模式下，代理人做的就是怎麼將特定的鑽孔機賣出去。但新的規則下，代理人要問：買打孔機的目的？用戶說打孔。代理人繼續問：打孔的目的？用戶會說：掛畫。代理人要繼續問：掛什麼畫？用戶答：某女明星的性感照。代理人要繼續問：為什麼掛這個性感照？用戶可能會說我是碼農，沒有女票，家裡太冷清，想怎麼怎麼滴...

這就是互聯網產品經理中廣為人知的需求挖掘過程。一般挖到這種程度，提供服務的代理人說我知道一個平臺，租賃打孔機，價值是購買的幾千分之一。另外我身邊有很多單身妹子，給您介紹一個，您說說條件我幫您篩選篩選。然後進入第二輪需求挖掘的過程。

由於每個用戶需求完全不一樣，這個過程我們是無法做詳細規定的，至少剛開始做第三代代理人的MVP（最小可行性產品）的驗證過程中，沒有能力做到非常的規範，所以只能把大致原則制定好，然後去發揮代理人本身的主觀能動性。

請注意，核心訴求很多情況下，不是一個，一般2~5個較為正常。

核心需求做到非常細的第二個，是服務過程非常細。代理人從用戶接觸到未來終身服務，交互過程的環節可以說是無限的，但每一個特定階段的環節是可知的。例如第一次促成大致是經過：初識與建立信任、保險教育、需求分析、達成教育、後續服務等五個過程。這時候設計團隊一般就是資深代理人，大家會到現實場景中，記錄下核心交互的全部大大小小的幾十上百個環節，然後逐個分析，規範好每一個可量化的環節。

除了這兩點，體驗思維下用戶服務過程重新設計的內容非常龐大，例如前期要對代理人進行體驗教育，其中必須考核的一項內容就是《3Design 設計模式：人文設計、無意識設計和場景設計》，這對代理人而言是非常痛苦的，但也是必須的。

當然，企業的銷售支持中臺的建設也尤為重要，例如數字化app中的數據支持，用戶過往的需求數據都非常重要。

核心訴求的另外一個維度，就是企業角度下的目的，包括企業目的和代理人目的。這個如果選擇的KPI是作戰團隊整體的50%顧客滿意度，50%文化，我們主要以企業目的為主，例如數據補充就是一個關鍵指標，用戶所有權屬於企業，代理人只具備開發權，每個人都公平，但不做單用戶是否反覆找一個人這種考核，在不過渡打擾用戶的前提下，誰有能力誰開發。這樣做的很重要一個原因，就是特別擔心代理人把“體驗”做“過”，每個人的微觀體感不一樣，對體驗的訴求不一樣。就拿前面買打孔機的需求來講，不是每個人都願意讓你直板的深挖。再例如，微信朋友這種關係，如果代理人每天早上給我發雞湯或者天氣預報，我不出三天就會給ta拉黑，但有些人就不一樣，這樣做ta會非常開心。

把握這個度的事情，目前只能依靠人去把握，代理人對用戶微觀的性格把握很重要。

4、服務思維

服務思維對作戰單位的要求是把認知提升至少一個維度。這個非常抽象，還是舉例來說。

先回答這個問題：攜程為什麼做不出Airbnb這樣的產品？

這是莊辰超曾經在一次閉門會議室分享的一個話題，你看攜程在做在線酒店，為什麼十多年後依然持續不斷的出來去哪兒、美團這樣的巨頭，然後還誕生Airbnb這樣的新模式？因為殺不死競爭就很難獲得真正的利潤。

能一次性切中要害的回答這個問題，就是服務思維升級的體現。最主要的原因其實就是攜程的服務定位是“商務人員在線酒店預訂”，不是酒店預訂，更不是人不在家住時找個地方住的服務，甚至不是去解決人關於住宿的需求或服務。如果十多年前攜程逐次把前面三項當做自己的第二曲線、第三曲線和第四曲線，如今像攜程市值後面加個0都嫌少。

實際情況是啥？去哪兒出來他和去哪兒打，美團出來他和美團打，現在又和Airbnb打。

同樣的例子，比較正面的是可口可樂，它把自己的競爭對手定義為用戶1.7L胃容量的所有產品和服務提供者。一個人胃的空間大約1.5L~2.0L左右，一瓶可樂才多少，一個人不可能讓自己的胃裝滿可樂，但可口可樂的這個定位就極大的拓展了企業的市場。

這是服務思維的升級，也是企業市場擴容的一種升級策略。

當然，這只是一種服務思維，現實中，服務思維還有另外的七種類型，例如我們普遍認為未來沒有產品，都是服務，產品僅僅是服務的載體，這時候的保險是風控服務的載體，一紙合同本身就是幾張紙，服務才是關鍵。例如空間服務思維，主要是佔領空間；例如時間服務思維，主要是佔領時間，這方面更強調認知佔領，我做《李有龍的保險業數字化升級與轉型200講》就是空間領域的服務思維；例如場景的服務思維，強調所有的產品必須和場景結合才有價值等等。

5、人文思維

人文思維是人類社會存在的根本性思維，我大約在《李有龍的保險業數字化升級與轉型200講》的已經更新完的一百五十多節課程中，有二十多節課程在強調一個內容，就是人文是根本，也就是下圖。

圖09：人文思維是根本，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

保險身處商業思維之中，它一定要建立在技術思維之上，例如精算就是技術的一種，而技術一定要符合科學，例如精算的前提是大數法則或者數學，雖然科學不依賴與人文，但在人類社會中，科學一定要服務於人文。

六、代理人，積累自己的口碑是未來職業跳躍式發展的最大助力

最後一部分，我們針對代理人，提出一個可以借鑑的職業發展方向：打造個人口碑，也就是所謂的IP：能做到用戶只認自己不認保險公司，是未來代理人職業發展專業化的一個方向。

前面說了，既然用戶最直接接觸的依然是代理人（保險顧問），而數字化渠道依然沒有出來真正的智能保險顧問，那麼中短期內，也就是還有3~5年時間讓代理人轉型，打造個人IP，從而在真正顛覆發生時，有足夠的職場積累從而跨越非連續性。

打造個人IP沒有捷徑可以走，能做的核心，依然是把保險服務做細膩，具體前面已經說了，除此之外再補充幾點，我將其總結為“五個意識”。

1、專業意識：讓自己非常專業。

這個專業包括保險知識的專業化，這是作為代理人的基礎能力。用戶需求分析能力的專業化，特別是人性把控的能力，這是展開工作的基礎。全生命週期服務的專業化，也就是不斷的挖掘單用戶和其家庭的延伸需求，例如從保險走向理財，從理財走向健康管理等等，一個人不行可以一個團隊，這是打造終身職業能力持續挖掘用戶終身甚至全家族終身價值的前提。

你和你的團隊越專業，你的價值就越高。

2、服務意識：用心經營客戶，特別是長線經營。

從銷售思維，銷售意識逐步轉向用戶意識，用戶思維，服務意識和服務思維，也就是說以前關注保單的銷售，以後關注怎麼服務好具體的人，具體可參考這節《 》。

服務思維下，口碑極其重要，這其中有一項就是你的承諾值萬金，例如你承諾給用戶的，但保險公司沒有賠付，怎麼辦？問題一般出在你和用戶溝通的過程中，說白了就是你誇大銷售或者用戶沒理解條款。那麼你能否做到用自己的錢為用戶“賠付”呢？我想一般情況下打死都做不好，也因為如此，你很難成功。

好服務帶來好口碑，好口碑帶來好業績。

3、獨立意識：不要過度依賴一家保險公司。

保險公司人力縮減是大趨勢。基本20%的代理人拿走了市場上80%的分傭，因此企業也沒有必要養著額外低人效的勞動人員。與此同時，在一個體系中，例如做專屬代理人，你的職業天花板非常的清晰，特別是收入，根本不可能有槓桿可言，晉升成為大腦袋畢竟百萬人中出不了一個，也輪不到你。這時候，代理人要謀求更好地出路，長遠思考。你可以閱讀這篇《 》自我啟發。

每一步積累，要成為下一步躍升的基礎，而不是過去式。例如做專屬代理人的過程中，積累了大量的優質用戶，用戶只信你不信保險公司，獨立後這不用戶價值依然屬於你，才是你真正的能力。

不依靠平臺的能力才是真能力，例如開財務規劃工作室。

4、體系化意識：體系化意識，也稱之為系統思維，系統論。什麼是系統思維，例如我的每一篇文章最前面那張圖，就是一個企業運作的系統。如果你只會賣保險，你僅僅是系統中的一個點，但系統需要無數個點有機的契合並有序高效的運轉才有機會對抗另外一個系統。企業就是一個個系統。

在《 》一節中，我分析過什麼才能算真正的保險營銷員，已經初步切入到了系統論之中，也就是你要做好一個代理人，你要同時從下圖所示的五項做起，而且每一項都要有一定深度的瞭解和認知。

圖10：營銷的五個動作，五個關鍵環節，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

只有這幾個方面都有足夠的積累，非常的專業，你才能明白你在保險公司，你在行業，你在大社會中的作用和價值，已經尋找到自己的發展方向，從而規劃自己的未來。

對世界，對工作系統化的認知，是你人生正在開始進步的起點，也是你服務專業化的原點。

5、融合意識：用戶究竟需要什麼？

一款冰冷的保險，僅僅是工具，工具本身沒有任何價值，具體你可以閱讀這節《 》。融合思維是讓你站在用戶、場景的角度去看保險工具，站在保險的角度去看未來。例如健康服務和健康險融合是趨勢，冰冷的去賣健康險顯然沒有任何意義，但融合後的“健康包”價值就不一樣了。

融合意識或思維的第二層含義是，你認知上的融合，把專業化、服務、獨立、系統等融合在一起，才能發揮更大的價值。

融合意識的第三層含義是，把保險（商業與銷售）思維、技術思維、科學思維、人文思維融合在一起。這麼多思維的融合，大前提一定是你要學習，不斷的持續的學習提升自己。學習方法你可以閱讀這一節《 》。

總之，服務用戶的過程，就是職業蒸蒸日上的過程，你要去享受這個過程。

如果上面五點都做到了，其實《 》中所說的時代躍遷，範式革命對你而言影響並不大，因為對你而言變化的，只是工具或渠道，提升的過程你一直都在其中，也不會被時代落下。

文章觀點，啟發重於認同，系統大於熱點！

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