水面上的戰爭已經落幕，但是水下的暗鬥從未停止。相較於上半場的資本、規模上的比拼，下半場則是技術、效率上的較量。任何人想要贏下一局，都並不輕鬆。
撰文 | 藍洞商業 焦麗莎
1960年代的阿姆斯特丹，荷蘭人Luud Schimmelpennink提出名為“小白車”的方案。
一輛輛舊的自行車被刷成白色，放在城市的任何角落，表示這輛車可以隨便取用，這是歷史上第一個城市單車共享計劃“Witte Fietsenplan”。不難想象，計劃最終流產。
共享單車，發起於五十多年前的荷蘭，卻爆發於三年前的中國，原因是什麼？技術。
智能手機、物聯網、大數據等技術的成熟，催生了這個市場，但是隨之而來的資本和競爭，似乎讓所有的玩家忘記了初始的衝動和夢想。
瘋狂過後，摩拜和ofo在資本、市場下的纏鬥故事已經被淡忘，曾經的雙寡頭時代也變了天。共享兩輪市場進入“三國殺”：哈囉出行，滴滴的青桔和街兔，美團單車。
水面上的戰爭已經落幕，但是水下的暗鬥從未停止。
11月26日，北京知產法院官網發佈消息，北京知識產權法院受理了摩拜訴北京小桔科技有限公司、杭州青奇科技有限公司侵害發明專利權糾紛案件。案件的焦點是，滴滴的青桔單車和小藍單車使用摩拜擁有的“一種鎖”專利保護的馬蹄形鎖具。
在拼市場、搶份額的那幾年，技術的重要性並未顯山露水，但現如今，拼技術和效率已經成為行業共識。
就在不久前，哈囉出行聯合創始人李開逐稱，共享單車的本質是“舊瓶裝新酒”的故事，但“新酒”不是簡單的車往街上投放，而是通過技術提高運轉效率，驅動商業模型運轉。
“我們始終關注行業熱點，創新迭代車輛技術、提升運維精細化水平、探索全生命週期管理，藉助互聯網和科技的力量，以更加省時省錢的方式，解決點對點的出行問題。”美團單車事業部總經理李洋這樣說。
滴滴出行兩輪車事業部創新業務負責人宋志偉也曾提出，共享兩輪車已從以追求規模和流量為主要目的的1.0時代，邁入聚焦效能，深耕運營和管理的2.0時代。
相較於上半場的資本、規模上的比拼，下半場則是技術、效率上的較量。任何人想要贏下一局，都並不輕鬆。
“三國殺”
看似平靜的共享單車市場，實則暗流湧動。
早在2019年1月23日，美團官方宣佈摩拜單車更名為美團單車，美團APP成為唯一入口。恰好到了共享單車生命週期的最後一年，大規模的“變臉”隨之而來，一批批橘色的摩拜被刷成“美團黃”。
當然，這不僅是一次品牌的變更和升級，實則是美團強化流量入口的戰略野心。
另一邊的滴滴與ofo關係陷入僵局後，一邊用青桔單車置換收購而來的小藍單車，一邊加緊佈局共享助力車——街兔電單車。
兩輪戰場，必然是滴滴不會鬆手的。就在今年6月，滴滴調整兩輪車組織架構，滴滴出行單車事業部（內部代號“海棠灣”）、電單車事業部（內部代號“黑馬”）整合升級為兩輪車事業部（內部代號為“海馬”）。
而曾用“農村包圍城市”、免押等的方式逆風翻盤的哈囉出行，背靠螞蟻金服這一不可或缺的資源支持，依託支付寶的強大流量，正在共享單車行業第一名的路上越走越遠。
市場格局從“雙寡頭”進入“三國殺”。據Quest Mobile的《2019中國移動互聯網半年大報告》顯示，哈囉單車月活達到6300萬，美團單車為4898.7萬。
或許就連當年的雙寡頭也沒有想到，哈囉這個曾經的老三會後來居上。當然按照商業邏輯，行業經歷洗牌之後還能異軍突起的“黑馬”，必然有其過人之處。
數字或許是一個關鍵的註腳。哈囉出行在11月29日第二屆產業大會上發佈：截至目前，哈囉註冊用戶總數近3億，累計提供超過123億次出行服務。
就在剛剛過去的11月，平靜的湖面被扔下一枚石子。
美團2019年第三季度的財報分析師會上，CEO王興特別提到，“我們的共享單車是明年核心的一個投資的領域。”同時發生的是，美團連續兩個季度整體盈利，新業務及時止損且營收轉正，共享單車不再是財報裡的“重災區”。
可以想見，2020年的兩輪市場將進入新的洗牌期。但這一次，拼的是硬實力。
“競爭是好事。”李開逐告訴「藍洞商業」，實際上從2019年開始，哈囉和同行都以一種更理性的方式在做業務，而不是搞燒錢大戰。同行願意加大投入，說明這是一個健康的可持續發展的行業。某種意義上，競爭是壓力，也是動力。幾年前的網約車也是如此。
他還強調，哈囉和同行都學會了理性。兩輪市場本質上就是一個技術驅動、通過技術獲取效率的業務模式，而不是比誰的錢多、誰投的車多，行業不再是無序競爭的階段。
拼耐力
降本增效，是兩輪市場的關鍵詞。
對於滴滴和美團來說，第一步當然是解決過量投放的歷史遺留問題。同時，鑑於“共享單車運行三年後要更新或者報廢”的政策要求，2019年美團（摩拜單車）、滴滴（小藍單車）走到換車的節點。
以北京為例，滴滴計劃將北京總量為25萬輛的小藍單車按照2：1比例置換成青桔單車。從今年5月開始，在配額未開放的情況下，用3000輛青桔置換此前1萬輛廢舊小藍車。
美團旗下摩拜單車從年初開始主動減量，在北京停止增投，到2019年上半年，摩拜單車已主動回收單車10萬輛，並將於2019年年底按照2∶1的減量要求，把車輛數量從70萬減少至35萬以內。
對車輛進行全生命週期管理，也是各家都在佈局的點。以哈囉為例，從創立之初就提出單車全生命管理系統解決方案，在車輛“設計、生產、投放、管理、回收、再生”等單車全生命環節貫徹國際循環經濟中標準的“3R”原則，即Reduce（減量化）、Reuse（再使用）、Recycle（再循環）。截至2019年6月，哈囉出行已回收再生處理車輪超50萬條，車籃超25萬個，車座近7萬個。
同時，哈囉用更多的精力深挖行業痛點，通過技術創新和產業生態建設帶動降本增效。“科技推動出行進化”是哈囉的企業使命。
在李開逐看來，技術是推動發展的生產力和驅動力。“沒有移動互聯網的發展，共享單車看似簡單的服務模式是不可能出現的，沒有技術的支撐也是不可能長時期運維的。”
哈囉出行研發副總裁任亮亮介紹說，“早期用戶對單車進行人工報障，運維人員前去修理，但準確的報障率只有40%。哈囉大腦的系統上線後，報障的準確率從40%提高到80%多。此後又加入圖象識別的算法，準確率又從80%多提高到90%多，哈囉用智能的決策系統和算法不斷的增效降本。
當然，整個行業的進化需要撬動整個產業生態的力量，並非哈囉一家可以做到的。
哈囉的做法是，向產業生態夥伴輸出精益生產模式等先進理念和工具方法，積極推動傳統兩輪製造企業全鏈路精益管理能力的提升。從產品設計、精益生產，到質量管理、運營管理等各方面，建設兩輪產業生態的標準化。
以智能鎖為例，哈囉出行自主研發的第五代智能鎖，加入了自診斷功能，可以定時檢查工作狀態。哈囉也能夠將運行中的問題即時反饋給供應商，更高效地發現生產環節的各種問題並進行改善。
哈囉出行供給經營管理中心總經理程亮在採訪中稱，產業生態夥伴的合作正在發生變化。傳統的企業合作更多是基於“競爭邏輯”的客供關係，而在產業互聯網時代，更需要基於“共生邏輯”的互為主體的協同關係。在共生邏輯下，自身的優勢變成了強鏈接，企業需要不斷打破自己的邊界進行重構和跨界。
呼之欲出的5G，也給了哈囉新的想象。
任亮亮在採訪中稱，哈囉目前是一個工具型的產品，大規模的終端價值還沒有完全發揮出來。5G到來之後，會有一些怎樣的應用和基礎設施出現，這個還不確信，但一定會有非常好的場景，發揮出整個移動流量的價值。
不設限
尋找痛點，解決痛點，是哈囉活下來的秘密武器。
押金，是共享單車行業的天問，哈囉和螞蟻金服通過免押後來居上。從共享單車的瘋狂中活下來後，哈囉又盯上了中小城市的主流交通工具——電動兩輪。
行業痛點很明顯，傳統的兩輪電動車不聯網，用戶和生產廠商之間是“失聯”狀態，就像十年前的功能機時代。這是一個沒有被新技術改造和提升的市場，哈囉看到了機會。此外，電池的安全問題也是一大痛點。
數據給了哈囉強大的信心。中國每天有28億次出行，作為一個兩輪大國，單車日均騎行需求超2億次，兩輪電動車日均騎行需求達7億次，市場需求是單車的3倍多。
官方數據顯示，哈囉出行每天為超過200萬哈囉助力車與電動車用戶提供近50萬次換電服務。
哈囉出行CEO楊磊的野心不止於此，在他的設想中，“把換電服務面向社會開放，包括個人用戶、外賣和快遞用戶等等，建立一個兩輪電動交通工具的基礎能源網絡，就像汽車的加油站。”
今年六月，楊磊曾對「藍洞商業」說，“中國是兩個輪子上的國家，兩輪電動車是國民出行工具。我們要建一個兩輪基礎能源網絡，讓3.5億電動車都在上面跑。”
半年後，被問及業務進展，李開逐透露，“這個需要一步一步推進，標準化的產品在不斷的開發和迭代，整個進展在有條不紊的落地，我們也在進行一些嘗試，預期2020年會有比較加速的發展。”
外界可以捕捉到的最新信息是，11月5日，哈囉出行與福建省寧德市共同宣佈達成戰略合作。哈囉出行、寧德時代和螞蟻金服的三方合資公司寧德智享正式落地。
從2016年做共享單車，2017年的共享助力車，到2018年做哈囉車服以及換電業務，哈囉的每一次出手都在打在痛點上。
哈囉的無邊界矩陣初見雛形，以兩輪為圓心，輻射到哈囉單車、哈囉助力車、哈囉車服、哈囉換電和哈囉順風車等多個產品。
哈囉出行的業務生態圈
但是，用李開逐的話說，企業沒有明顯的邊界，也不會自我設限。“企業就像人一樣，不發展的話，生命就會終結，企業就會衰落。企業發展的動力，會迫使你不斷擴張，至於是深度還是廣度都是有可能的。
哈囉堅持，以客戶為中心，解決使用場景中的痛點。程亮舉例說，功能機存活了很多年，直到iPhone 出現才有了對客戶的理解，創造了一種新的生活方式。商業的底層本質就是生活方式，這也是企業能夠長期持續發展的一個外部的空間。
談到競合，楊磊始終堅持，“我們從來不關注到底有多少人跟我們競爭，到底有多強的人進場。我們的核心思路是聚焦自己手上的活兒做好。”
閱讀更多 藍洞商業 的文章
