共享單車的核戰爭:三國殺、拼耐力和無邊界


共享單車的核戰爭:三國殺、拼耐力和無邊界



水面上的戰爭已經落幕,但是水下的暗鬥從未停止。相較於上半場的資本、規模上的比拼,下半場則是技術、效率上的較量。任何人想要贏下一局,都並不輕鬆。


撰文 | 藍洞商業 焦麗莎

1960年代的阿姆斯特丹,荷蘭人Luud Schimmelpennink提出名為“小白車”的方案。

一輛輛舊的自行車被刷成白色,放在城市的任何角落,表示這輛車可以隨便取用,這是歷史上第一個城市單車共享計劃“Witte Fietsenplan”。不難想象,計劃最終流產。

共享單車,發起於五十多年前的荷蘭,卻爆發於三年前的中國,原因是什麼?技術。

智能手機、物聯網、大數據等技術的成熟,催生了這個市場,但是隨之而來的資本和競爭,似乎讓所有的玩家忘記了初始的衝動和夢想。

瘋狂過後,摩拜和ofo在資本、市場下的纏鬥故事已經被淡忘,曾經的雙寡頭時代也變了天。共享兩輪市場進入“三國殺”:哈囉出行,滴滴的青桔和街兔,美團單車。

水面上的戰爭已經落幕,但是水下的暗鬥從未停止。

11月26日,北京知產法院官網發佈消息,北京知識產權法院受理了摩拜訴北京小桔科技有限公司、杭州青奇科技有限公司侵害發明專利權糾紛案件。案件的焦點是,滴滴的青桔單車和小藍單車使用摩拜擁有的“一種鎖”專利保護的馬蹄形鎖具。

在拼市場、搶份額的那幾年,技術的重要性並未顯山露水,但現如今,拼技術和效率已經成為行業共識。

就在不久前,哈囉出行聯合創始人李開逐稱,共享單車的本質是“舊瓶裝新酒”的故事,但“新酒”不是簡單的車往街上投放,而是通過技術提高運轉效率,驅動商業模型運轉。

“我們始終關注行業熱點,創新迭代車輛技術、提升運維精細化水平、探索全生命週期管理,藉助互聯網和科技的力量,以更加省時省錢的方式,解決點對點的出行問題。”美團單車事業部總經理李洋這樣說。

滴滴出行兩輪車事業部創新業務負責人宋志偉也曾提出,共享兩輪車已從以追求規模和流量為主要目的的1.0時代,邁入聚焦效能,深耕運營和管理的2.0時代。

相較於上半場的資本、規模上的比拼,下半場則是技術、效率上的較量。任何人想要贏下一局,都並不輕鬆。


“三國殺”

看似平靜的共享單車市場,實則暗流湧動。

早在2019年1月23日,美團官方宣佈摩拜單車更名為美團單車,美團APP成為唯一入口。恰好到了共享單車生命週期的最後一年,大規模的“變臉”隨之而來,一批批橘色的摩拜被刷成“美團黃”。

當然,這不僅是一次品牌的變更和升級,實則是美團強化流量入口的戰略野心。

另一邊的滴滴與ofo關係陷入僵局後,一邊用青桔單車置換收購而來的小藍單車,一邊加緊佈局共享助力車——街兔電單車。

兩輪戰場,必然是滴滴不會鬆手的。就在今年6月,滴滴調整兩輪車組織架構,滴滴出行單車事業部(內部代號“海棠灣”)、電單車事業部(內部代號“黑馬”)整合升級為兩輪車事業部(內部代號為“海馬”)。

而曾用“農村包圍城市”、免押等的方式逆風翻盤的哈囉出行,背靠螞蟻金服這一不可或缺的資源支持,依託支付寶的強大流量,正在共享單車行業第一名的路上越走越遠。

市場格局從“雙寡頭”進入“三國殺”。據Quest Mobile的《2019中國移動互聯網半年大報告》顯示,哈囉單車月活達到6300萬,美團單車為4898.7萬。

或許就連當年的雙寡頭也沒有想到,哈囉這個曾經的老三會後來居上。當然按照商業邏輯,行業經歷洗牌之後還能異軍突起的“黑馬”,必然有其過人之處。

數字或許是一個關鍵的註腳。哈囉出行在11月29日第二屆產業大會上發佈:截至目前,哈囉註冊用戶總數近3億,累計提供超過123億次出行服務。

就在剛剛過去的11月,平靜的湖面被扔下一枚石子。

美團2019年第三季度的財報分析師會上,CEO王興特別提到,“我們的共享單車是明年核心的一個投資的領域。”同時發生的是,美團連續兩個季度整體盈利,新業務及時止損且營收轉正,共享單車不再是財報裡的“重災區”。

可以想見,2020年的兩輪市場將進入新的洗牌期。但這一次,拼的是硬實力。

“競爭是好事。”李開逐告訴「藍洞商業」,實際上從2019年開始,哈囉和同行都以一種更理性的方式在做業務,而不是搞燒錢大戰。同行願意加大投入,說明這是一個健康的可持續發展的行業。某種意義上,競爭是壓力,也是動力。幾年前的網約車也是如此。

他還強調,哈囉和同行都學會了理性。兩輪市場本質上就是一個技術驅動、通過技術獲取效率的業務模式,而不是比誰的錢多、誰投的車多,行業不再是無序競爭的階段。



拼耐力

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降本增效,是兩輪市場的關鍵詞。

對於滴滴和美團來說,第一步當然是解決過量投放的歷史遺留問題。同時,鑑於“共享單車運行三年後要更新或者報廢”的政策要求,2019年美團(摩拜單車)、滴滴(小藍單車)走到換車的節點。

以北京為例,滴滴計劃將北京總量為25萬輛的小藍單車按照2:1比例置換成青桔單車。從今年5月開始,在配額未開放的情況下,用3000輛青桔置換此前1萬輛廢舊小藍車。

美團旗下摩拜單車從年初開始主動減量,在北京停止增投,到2019年上半年,摩拜單車已主動回收單車10萬輛,並將於2019年年底按照2∶1的減量要求,把車輛數量從70萬減少至35萬以內。

對車輛進行全生命週期管理,也是各家都在佈局的點。以哈囉為例,從創立之初就提出單車全生命管理系統解決方案,在車輛“設計、生產、投放、管理、回收、再生”等單車全生命環節貫徹國際循環經濟中標準的“3R”原則,即Reduce(減量化)、Reuse(再使用)、Recycle(再循環)。截至2019年6月,哈囉出行已回收再生處理車輪超50萬條,車籃超25萬個,車座近7萬個。

同時,哈囉用更多的精力深挖行業痛點,通過技術創新和產業生態建設帶動降本增效。“科技推動出行進化”是哈囉的企業使命。

在李開逐看來,技術是推動發展的生產力和驅動力。“沒有移動互聯網的發展,共享單車看似簡單的服務模式是不可能出現的,沒有技術的支撐也是不可能長時期運維的。”

哈囉出行研發副總裁任亮亮介紹說,“早期用戶對單車進行人工報障,運維人員前去修理,但準確的報障率只有40%。哈囉大腦的系統上線後,報障的準確率從40%提高到80%多。此後又加入圖象識別的算法,準確率又從80%多提高到90%多,哈囉用智能的決策系統和算法不斷的增效降本。

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當然,整個行業的進化需要撬動整個產業生態的力量,並非哈囉一家可以做到的。

哈囉的做法是,向產業生態夥伴輸出精益生產模式等先進理念和工具方法,積極推動傳統兩輪製造企業全鏈路精益管理能力的提升。從產品設計、精益生產,到質量管理、運營管理等各方面,建設兩輪產業生態的標準化。

以智能鎖為例,哈囉出行自主研發的第五代智能鎖,加入了自診斷功能,可以定時檢查工作狀態。哈囉也能夠將運行中的問題即時反饋給供應商,更高效地發現生產環節的各種問題並進行改善。

哈囉出行供給經營管理中心總經理程亮在採訪中稱,產業生態夥伴的合作正在發生變化。傳統的企業合作更多是基於“競爭邏輯”的客供關係,而在產業互聯網時代,更需要基於“共生邏輯”的互為主體的協同關係。在共生邏輯下,自身的優勢變成了強鏈接,企業需要不斷打破自己的邊界進行重構和跨界。

呼之欲出的5G,也給了哈囉新的想象。

任亮亮在採訪中稱,哈囉目前是一個工具型的產品,大規模的終端價值還沒有完全發揮出來。5G到來之後,會有一些怎樣的應用和基礎設施出現,這個還不確信,但一定會有非常好的場景,發揮出整個移動流量的價值。

不設限

尋找痛點,解決痛點,是哈囉活下來的秘密武器。

押金,是共享單車行業的天問,哈囉和螞蟻金服通過免押後來居上。從共享單車的瘋狂中活下來後,哈囉又盯上了中小城市的主流交通工具——電動兩輪。

行業痛點很明顯,傳統的兩輪電動車不聯網,用戶和生產廠商之間是“失聯”狀態,就像十年前的功能機時代。這是一個沒有被新技術改造和提升的市場,哈囉看到了機會。此外,電池的安全問題也是一大痛點。

數據給了哈囉強大的信心。中國每天有28億次出行,作為一個兩輪大國,單車日均騎行需求超2億次,兩輪電動車日均騎行需求達7億次,市場需求是單車的3倍多。

官方數據顯示,哈囉出行每天為超過200萬哈囉助力車與電動車用戶提供近50萬次換電服務。

哈囉出行CEO楊磊的野心不止於此,在他的設想中,“把換電服務面向社會開放,包括個人用戶、外賣和快遞用戶等等,建立一個兩輪電動交通工具的基礎能源網絡,就像汽車的加油站。”

今年六月,楊磊曾對「藍洞商業」說,“中國是兩個輪子上的國家,兩輪電動車是國民出行工具。我們要建一個兩輪基礎能源網絡,讓3.5億電動車都在上面跑。”

半年後,被問及業務進展,李開逐透露,“這個需要一步一步推進,標準化的產品在不斷的開發和迭代,整個進展在有條不紊的落地,我們也在進行一些嘗試,預期2020年會有比較加速的發展。”

外界可以捕捉到的最新信息是,11月5日,哈囉出行與福建省寧德市共同宣佈達成戰略合作。哈囉出行、寧德時代和螞蟻金服的三方合資公司寧德智享正式落地。

從2016年做共享單車,2017年的共享助力車,到2018年做哈囉車服以及換電業務,哈囉的每一次出手都在打在痛點上。

哈囉的無邊界矩陣初見雛形,以兩輪為圓心,輻射到哈囉單車、哈囉助力車、哈囉車服、哈囉換電和哈囉順風車等多個產品。


共享單車的核戰爭:三國殺、拼耐力和無邊界

哈囉出行的業務生態圈

但是,用李開逐的話說,企業沒有明顯的邊界,也不會自我設限。“企業就像人一樣,不發展的話,生命就會終結,企業就會衰落。企業發展的動力,會迫使你不斷擴張,至於是深度還是廣度都是有可能的。

哈囉堅持,以客戶為中心,解決使用場景中的痛點。程亮舉例說,功能機存活了很多年,直到iPhone 出現才有了對客戶的理解,創造了一種新的生活方式。商業的底層本質就是生活方式,這也是企業能夠長期持續發展的一個外部的空間。

談到競合,楊磊始終堅持,“我們從來不關注到底有多少人跟我們競爭,到底有多強的人進場。我們的核心思路是聚焦自己手上的活兒做好。”


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