經常聽管理者抱怨，員工不好管，團隊不好帶。其實
，並不是員工“不好管”，而是領導“管不好”。領導，顧名思義就是“帶領”+“指導”，所以，帶人是第一位的。帶人，是一門藝術。李嘉誠說過“以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以及保存員工的幹勁及熱忱，無往而不利”。一語道破帶人、管人真諦。
馬雲說過：“一個優秀企業是管理出來的，優秀員工是管理出來的，優秀的商業模式也是管理出來的，不是談出來的。”那麼，給你一個團隊應該怎麼管呢？記住，抓住一個標杆、兩個環境、四個步驟和五個手段，輕鬆打造高效團隊。
一，1個標杆
1，標杆來自哪裡？領導者!團隊好不好，關鍵在領導。正如東芝董事長土光敏夫所說“下級學習的，是上級的背影。上級全力以赴地投入工作的行動，就是對下級最好的教育。”
2，團隊風氣和領導者的言行和理念密不可分。領導言行一致，下面就會令行禁止；領導遵守制度，下面就沒人敢以身試法。如果責人嚴責己寬，一切制度等同於一張廢紙。
二，2個環境
1.硬環境
①很多公司為什麼管理混亂？與破破爛爛的辦公或生產環境有很大的關係。環境髒亂差，會讓員工心情壓抑，進而降低工作標準，並直接影響工作效率。
②百度CEO李彥宏說“管理者應該給大家提供一個好的工作環境、氛圍，讓有才能的人愉快、充分地發揮潛力創造。”
2.軟環境
①軟環境主要是指簡單明瞭、易於執行的制度，基於人性、互相尊重的精神，充分信任、快樂工作的氛圍，目標一致、文化趨同的文化。
②在愉快的環境下、工作心情舒暢的員工，比高壓力下工作的員工，具有更高的效率。 ——美國管理學家藍斯登提出的“藍斯登定律”
三，4個步驟
1.第一步—目標
①管理學家切斯特·巴納德指出：
“提出目標是管理人員的責任，實際上這是他的主要責任。”可以這樣說，不懂如何制定目標，並有效實施目標管理的團隊領導，是不合格的，②制定目標時要掌握好七個原則：有高度、量化具體、溝通一致、規定時間期限、數量不要太多、落實到每個人、監督和評價方法。
2.第二步—計劃
①目標靠什麼保證？靠具體的實施計劃！目標能不能達成，70%取決於開始的計劃。所以，團隊領導人一定要重視計劃，考慮的細節越多你做這件事成功的希望也越大。
②管理學家哈羅德·孔茨說：“雖然計劃不能完全準確地預測將來，但如果沒有計劃，組織地工作往往陷入盲目，或者碰運氣。”
3.第三步—檢查
①作為一個管理者，永遠不要把團隊的效率寄託在員工的自律和自發上，哪怕是文化高度認同的團隊，也離不開監督和檢查。
②檢查的是什麼？一是執行力！二是細節!管理者要明確一個觀念，檢查並不是懷疑員工的人品，而是對其能力和方法的一種指導和鞭策。
4.第四步—考核
①馬雲說過一句話：“如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標，高標準，逼迫他成長！”管理，其實就是一種嚴肅的愛。
②作為領導，不要怯於考核。既然把你放在了領導的位置上，你就與“老好人”無緣了。如果不敢考核，那是對優秀員工的一種傷害。
四，5個手段
1.信心
①領導的作用是什麼？原克萊斯勒CEO鮑勃•伊頓說：“領導者是能夠將一群人帶到他們自認為去不了的地方的人。”這就是信心的力量。
②帶團隊一定注意塑造團隊信心，方法就是“首戰必勝”。王近山將軍帶兵，硬骨頭交給主力，衝鋒的時候交給實力弱的部隊，很快實力弱的部隊也就成了主力！
2.培訓
①培訓是最大的福利，企業最重要的事就是培訓，如果不把員工培訓到你想達到的標準，你就難以達成目標。—牛根生
②培訓，就是培養在前，訓練在後。培養是內在的、長久的、觀念的，訓練是外在的、一時的、技巧的。只培不訓如紙上談兵，只訓不培如無本之木。
物質獎勵要明確、要及時，精神激勵要具體、要醒目。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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