我國著名經濟學家彭劍鋒曾言道：從國家到企業，可以說都在試圖於不確定中努力尋找確定的答案，而現在答案似乎已經浮出水面——數字化、數字經濟、數字中國。
而且，在過去的兩三年中，我們總能在各種場合聽到各界人士對數字化發展趨勢的預判與思考：
馬化騰說：“互聯網的下半場屬於產業互聯網（注：產業互聯網是指企業內部及整個產業鏈的互聯網化。）。互聯網將全面滲透到產業價值鏈，並對其生產、交易、融資、流通等環節進行改造升級，可以形成極其豐富的全新場景，極大提高資源配置效率。”
馬雲說：“互聯網+數字化經濟時代，將是未來新商機。”
丁磊說：“2018年，中國數字產業的規模是9.7千億美元，落後美國5千多億，不算太多。但在產業數字化規模上，這個差距拉大到了8萬億，只有美國的 1/4。中國數字經濟的新爆發點、新機會，藏在了‘產業數字化’這五個字上。”
甚至我們熟知的華為也已經將企業使命進行了重新界定：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。也就是說，未來華為要做的正是幫助中國企業，實現面向未來的數字化轉型。
因此，我們有理由相信，數字化正在成為中國經濟的新增長點與新動能。同時，數字化也正在變成中國企業轉型發展的一條“求生之路”。
時至今日，數字化的道路一日千里，我們的經濟已經與數字化水乳交融，任何不能搭上數字化快車的產業都會被淘汰，任何不能完成數字化轉型的企業，也都會被踢出局！
這是時代發展的又一關鍵節點，這是社會變革的主旋律。
時代不會等候蹣跚的旅客
對於企業而言，抓住數字化的時代機遇已經成為基本共識，其目的就是為了基業長青，促使企業在轉型創新中打通產業鏈，降低成本，提高運營效益，增加利潤收益。
但是很遺憾！
傳統企業本身已經形成一整套完整自洽的傳統組織架構和運營模式，但新變化卻要求打破這些既成事實，形成新的組織能力。
在這一過程中，轉身最迅速的是互聯網公司，可我們也看到很多企業迷茫無助，不知從何下手；有些企業虛與委蛇，只是在做表面文章。
究其原因，無非這幾點：
1、決策層“不明所以”
著名數字化公司Wipro Digital曾做過一份調查，結果顯示有40%的企業高管認為，在轉型中缺乏明確的戰略指引是關鍵障礙所在，但很多企業管理者本身就未能提出一套連貫且明確的發展戰略，他們自己都不知道想要什麼，需要什麼，甚至也不知道該如何去做。因此才會作出一系列的錯誤決定或者蹣跚不前。
數字化轉型絕不是隨大流、碰運氣那麼簡單，更不是把老部門冠以“XX運營部”那麼輕率的決定。它在考驗企業決策層的整體智慧——能否在不確定性中尋找方向，保持定力，堅持決心。
2、認知缺陷導致決策混亂
數字化、數字經濟、數字時代......在學生時代幾乎都不會深入接觸，這就導致很多人在進入社會後根本不知道什麼才是真正的數字化，企業管理者也不例外。
對於企業而言，數字化轉型既是必然卻也是挑戰，決策層既不能深入瞭解什麼是數字時代的發展方向，也不知道自己需要什麼改變應和變化，甚至不知道有哪些新的運營手段和人才。
認知不匹配造成這一部分企業步履維艱，有心無力。
3、靜觀其變導致轉型滯後
早起的鳥兒有食吃，面對洶湧澎湃的數字化浪潮，誰先動誰就有可能先吃到數字化時代的紅利。因此轉型時間就成為衡量一個企業能否轉型成功的重要因素。
但是很多企業即使看到趨勢，也不會及時做出改變，而是看別人怎麼幹，看到結果了再考慮自己要不要幹。可是時代不會等待蹣跚的旅客，逝者如斯，而未嘗往也！
改變從哪裡開始？
數字化轉型絕不是隻針對某個部門或者把傳統架構換個名字那麼簡單，它涉及到整個企業的各個層面，包括運營模式、工作流程、制度、企業文化等等。
只有系統的，有計劃的轉型路線才能確保跟上時代步伐，成功轉型。
1、明確的戰略目標
前面我們已經說到，數字化轉型涉及企業的各個層面，這就要求企業必須形成完整明確的戰略構想，確保戰略的前瞻性，站在未來看未來。
需要形成清晰的目標，包括企業要做哪些改變，要達到什麼效果，這個目標又能分解成哪些短中長期小目標，這些都是決策層需要考慮的。
首先，從業務戰略的寬度上，企業要跨界融合，構建生態；其次，從戰略的高度上，要跳出企業與產業侷限，實施平臺戰略，要麼成為垂直平臺，要麼成為橫向平臺。
在這方面大家可以參考騰訊的轉型戰略，2019年3月騰訊發佈《產業互聯網——構建智能+時代數字生態新圖景》報告，在這份報告中系統詳細闡明瞭騰訊將要進行的數字化轉型戰略及戰術。
相信在未來幾年我們會看到一個不一樣的騰訊，同時也將為中國企業提供更為具象的轉型參考。
2、打造新的企業生命力
在數字化時代，企業管理者的工作核心是什麼？
是利潤嗎？
錯！
在數字時代，企業管理者的核心工作是關注企業成員的持續成長，確保成員能夠持續性地創造價值，這才是企業發展的基礎和生命力。
不要認為新時代的企業管理就是為了績效或者利潤，在數字時代他們都將淪為企業生命力持續增長的附庸，只有人的創造力被激活了，才能使企業長久獲益。
參考不同企業的轉型歷程和相關理論研究，我認為一個有志於進行數字化轉型的企業，可以遵循以下四個步驟，按部就班循序漸進：
第一步：數字化轉型特別項目組，目的是定義企業數字化轉型的願景和使命，核心目標是探索與發現。這時可能是個虛擬組織；
第二步：成立數字化轉型辦公室，目標是建立治理結構，具體工作主要是確定企業數字化轉型的優先次序。這時可以是個實體部門；
第三步：嵌入式數字業務組，這時的團隊可以嵌入不同業務部門，目的是加速推進組織數字化轉型，實時覆蓋企業整體範圍的數字化轉型；
第四步：專門成立數字化業務單元，與第一階段的角色完全不同，任務是優化創新，特別是創造顛覆性的產品服務及商業模式，也是整個企業數字化轉型的高級階段。
除了以上四個步驟，企業還可以設立一個監督機構，專門負責監督轉型戰略的設計和實施，並及時把監督結果反饋給企業管理層，以便參考和調整。
另外還需要注意企業文化在轉型過程前中後期所起到的重要作用，這一點我們接下來會著重探討。
3、重新定義企業文化
企業文化雖然無形，卻能在關鍵時刻推動企業發展，這早已在世界範圍內形成共識，也有很多企業在文化上下大力氣。同樣的，數字化轉型時期也需要同等的企業文化作為支撐，這對於很多傳統企業而言比較被動，因為你要推翻已經宣傳多年的老的使命和宗旨，建立新的文化、願景、素養和共識。
因此，堅定的數字化轉型企業領導者，就要下一番功夫讓員工知道轉型帶來的好處，讓他們明白為什麼新的運營模式一定會比舊有制度更好等等。
如果沒有充分的意識形態作為基礎和前提，在轉型過程中很多員工就會不理解不支持，對轉型措施視而不見，甚至陽奉陰違處處刁難，最終導致轉型戰略胎死腹中。
這一點我們可以和微軟學習，薩提亞·納德拉在就任CEO後重新制定了公司宗旨與企業文化，並著手改革，使微軟在短短數年間利潤增長了數百億。
此外，企業要培育和打造基於價值觀的數字化領導力。它主要包括兩個方面的內涵：
首先，企業家與企業高層領導團隊對數字化轉型要從機會導向轉向戰略導向，要將數字化轉型作為企業的核心戰略，對數字化轉型要有共識，要有數字化轉型的系統思考和頂層設計，要制訂可操作性的數字化行動綱領與里程碑式變革績效目標；要有脫胎換骨的變革意志與執行力，要重塑數字化時代的使命與持續奮鬥激情，要勇於擔當變革創新的責任與風險；
其次，企業家與高層領導團隊，要自我超越，自我變革，超越經驗能力曲線，對領導力進行升級換代，打造數字化新領導力。
未來的企業內部不再是靠行政命令權威驅動，而是靠數據驅動和文化驅動，領導者要從威權領導轉型成為，基於數據化決策的願景型領導與賦能型領導。
結 語
數字化轉型不是一場斬首行動，打完就完了！而是一場持久戰，
正如百事可樂CEO曾講到的：最壞的管理法則是如果沒有損壞，就不要修補；在今天的經濟中，即使事物沒有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞。
誠如斯言！
企業變革從來不是一蹴而就的，必須與時俱進，因為生存只有起點沒有終點。必須不斷運用新技術、新方法、新機遇將改革進行到底，不斷優化產業發展模式和戰略戰術，只有這樣才能活著。
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