記 者 | 希 言
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“針對疫情期間，創業者應該如何應對，我們整理了數位投資人對創業者，以及對機構的建議，發現了每個人都提到了同一個關鍵詞：現金流。
朱嘯虎建議創業者，要嚴控成本，死卡現金；
王冉判斷，疫情把現金流的重要性又放大了10倍；
吳世春稱，公司如果資金只能維持3個月，需立即裁員、降薪；
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今天是（線上）開工第一天，儘管大多創業者仍在持續焦慮，我們仍要提示：在當前的環境下，重視“現金流”。
金沙江創投主管合夥人 朱嘯虎：嚴控成本，死卡現金
近日，投資人朱嘯虎朋友圈發文，提及到疫情期間給創業者的建議：要嚴控成本，死卡現金。
“2003年非典的時候，我還在創業，那一年管理層都只拿基本生活費，到年底結餘後才補發的工資。今年比非典還嚴峻，對很多創業企業是生死關，一定要嚴控成本，死卡現金，最少要保持假設沒有收入的情況下6個月的現金，最好有12個月，根據這個來倒算成本。跪著也要活下去，熬過去就是春天。”
易凱資本創始人兼CEO 王冉：疫情下現金流的重要性被放大10倍
先說結論：除非年前已經基本談定了SPA（至少要完成了全部投資人盡調），否則當前疫情對創投企業上半年融資的影響就是......幾乎肯定會把上半年的事拖到下半年。
這麼說是基於幾個基本的判斷：
1. 大多數投資人會在本週開始遠程辦公，2月10 號那周或者17號那周真正開始上班。
由於中國絕大多數地方此時的天氣並不適合在戶外見面，戴著口罩談投資也會很影響溝通效果，因此能讓他們真正有安全感和願望（也包括打消被創業者嫌棄的顧慮）開始大面積約見創業者可能要等到下面三個條件具備之後：
a) 湖北之外新增密切接觸者人數和正在接受醫學觀察的人數需要呈明顯下降的趨勢。如果長假迴流防控順利，這個假設估計很快可以實現；如果不順利，也許要到2月下旬。
b) 全國（包括湖北在內）的新增疑似確立了顯著下降的趨勢並且每天的新增疑似不超過一兩百人，湖北之外（尤其是北京和上海）基本沒有新增疑似。如果防控順利的話這個假設估計要到2月下旬甚至3月上旬才有可能。
c) 死亡率累計（累計死亡人數/累計確診數）在今天的基礎上（湖北3%左右，其它省份0.2%左右）不會有顯著上升。這個看起來機會應該比較大。
2. 所有的投資都需要盡調。大規模啟動第三方現場盡調的前提條件會更加嚴苛一些。
a) 除了前面提到的增量指標之外很有可能還會看存量指標--全國在診人數（確診人數-死亡人數-出院人數）需要呈明顯下降的趨勢，這個則需要更長的時間，很有可能要到4月甚至5月或更晚。
b) 由於參與盡調的機構有很多是跨國公司，同時要看國際衛生組織（WHO）以及各機構全球總部對於中國疫情的判斷。這也會增加時間方面的不確定性。
3.即便沒有疫情，一個正常的融資交易在今天這樣一個市場環境下平均也需要4-5個月，普通的盡調通常也需要1-2個月（特別早期的項目可能會短一些）。因此無論怎麼看，所有原本計劃節後啟動的融資，由於疫情的原因真正能夠對外啟動很可能要到3月，交易完成幾乎肯定要到下半年。
4. 如果疫情防控非常不順利的話，那影響的就不只是上半年而是全年了，一些投資機構全年開天窗也是很有可能的。要知道，投資機構在疫情沒有得到充分控制之前暫停投資是沒有太大壓力的。
那麼，那些原本計劃節後啟動融資、希望在6月底之前拿到錢的創業公司應該怎麼辦？
首先，想辦法開源節流，創始人要把健康現金流和最低現金儲備作為頭等大事來抓。事實上即便沒有這次疫情今年也會是現金流之年，現在只是疫情把現金流的重要性又放大了10倍而已。健康現金流意味著每個月入大於出，健康現金儲備意味著如果沒有收入至少可以撐9-12個月。如果做不到，該收縮收縮，該搬家搬家，該裁員裁員。活著才能等到春回大地，活著才有未來。
第二，儘快找現有股東開始溝通，尋求救急辦法。他們是同一條船上的戰友，只有他們才最有動力確保你不被凍死在這個疫情肆虐的冬天。提前把應急的過橋或者可轉債談好，成本高一些也沒關係，一定要確保他們的錢立等可取。
第三，用好疫情時間，儘量把融資的準備工作通過遠程辦公的方式提前完成。這樣一旦大家可以不用戴著口罩見面，馬上就可以按下啟動的按鈕。
第四，如果你是受疫情影響較大的企業，除非萬不得已，在生意沒有恢復到正常水平之前不建議啟動融資。因為兩邊圍繞不確定性的立場會差距很大，創業者會普遍認為這是一次大型意外，很快自己的公司還是會回到原來的增長曲線上；投資人則可能會有非常不同的看法。
這裡也順便提醒一下那些受疫情影響較大、節前已經完成了融資談判但還沒有完成交割的企業：抓緊抓緊抓緊；同時做好重談一些條款的思想準備，因為你今年的增長預期已經發生了巨大的改變。
反過來對投資人也說一句，今天的形勢其實也蘊藏著很多的特殊機會。在某種意義上說，現在就是一個全中國帶有普遍性的special situation（特殊情形）。一大批優質的民營企業（尤其是消費者服務領域的企業）都會遇到巨大的現金流壓力，都需要雪中送炭，而國有商業銀行機制所限難以快速出手，這個時候其實正是市場化的股權投資者和可轉債投資者的天賜良機。沒被Uber和Wework打下來的估值這次很可能會被冠狀病毒打下來。這不是發國難財，也不是趁火打劫，而是抓住機會做對被投公司和LP都有幫助的雙贏交易。
總之，如果我們在去年年底展望2020的時候會說“明年會很難”，那麼現在只能說，當時的說法還是有些樂觀了。
梅花創投創始合夥人 吳世春：資金只能維持3個月，立即裁員、降薪
吳世春判斷，如今現實的挑戰是“地獄模式”。這場疫情的影響已經遠遠超過了2003年的“非典”。現在線上線下網絡的發達，使得疫情的傳播性比原來更廣，給整個社會造成如同海嘯般的影響。每一個創業者必須深刻認識其中的影響，才能做出正確的決定。
當大危機來臨，創業者應該怎麼辦？
第一，提高我們對於危機的認知力，提高應對危機的心力。
第二，認知清楚，才能決策正確，才能轉危為機。
第三，創始人心力強，才能穩定軍心，才能順利轉型。
第四，跑贏同行，你的微觀努力，能夠部分抵銷很多宏觀上的影響。很多行業都會出現剩者為王。在這次危機中，有些體質比較弱的企業可能會消失。
第五，清晰制定出今年的目標。生存和保住份額是今年的目標，而不是盈利。
第六，丘吉爾說過一句話，不要浪費一場好危機。也許這個危機是你脫穎而出、跑贏市場的一個轉機。所以，創業者要把危機變成你的轉機。
對於創業者來說，現在要考慮哪些核心關鍵指標？
第一、迅速盤點危機時現金可用月數。
假如疫情延續三個月、五個月甚至更長時間，收入突然降為0，公司還能運轉多長時間？如果賬上的現金可用月數超過18個月，是非常安全的。超過12個月是相對安全的。超過6個月是處於危險邊緣的。如果公司賬上資金只能維持3個月，則處於危機之中，需要立即裁員、降薪，對應收賬款進行催款。
公司還需要關注應收應付賬款，爭取降低公司的應收賬款，把應收賬款儘量收回來。公司還應該積極地跟上游溝通，爭取更長時間的賬期。創業者應該在賬期上下大功夫。大危機下，公司應該跟你的上下游一起協商，獲得上游更長的賬期，減少下游應收賬款的佔用，保障企業安全。
第二、提高線上化收入比例。
有多少業務可以依賴純線上去獲得收入，去完成業務？多少業務必須依賴面對面的線下交付，需要跟客戶接觸才能夠完成？線上化率是一個非常重要的指標。對於很多企業來講，需要提高企業的線上化收入比例。
第三、提高業務的IP化能力。
一個企業IP化的能力有多強，抵禦危機的能力就會有多強。我們需要更加註重建設企業的品牌，包括專利、知識產權、私域流量等的建設，像企業公眾號、企業抖音號、企業快手號、企業B站號，都要如火如荼地建設起來。
第四、儘快創新你的業務模式。
在這次危機之後，資本市場給予純SaaS軟件的企業很高的估值。原來10倍PS的估值模型，會提高到12到15倍的估值模型。因為在抵禦危機的時候，SaaS特別有效。資本市場將給予IT化率很高的商業模型非常高的估值。
第五、創新組織模式。
比如阿米巴加合夥人制度，把公司的部門組織結構的顆粒度變得更小，將經營權下放，激發組織的活力。
軟銀中國資本合夥人 趙晨曦：做好全年沒有融資的準備
CEO應根據公司現金流實際情況和短期的市場影響，重新調整公司的戰略計劃和全年預算，做好2020年上半年甚至2020年全年沒有新融資進來的準備，開源節流，保證公司活下來是硬道理。尤其是經營現金流仍為負的創業企業，將消耗現金流的新業務暫緩，開拓新營收渠道，儘快實現自我造血。
越是危難的時候，越考驗創始人的學習能力和戰鬥能力。我們見過風生水起的公司在危機面前毫無抵抗力，但也見過裁員到只剩創始人一個人的創業公司逆襲成功；困難是暫時的，市場長期基本面仍然沒有變化，只要挺過去，市場會淘汰掉抗壓能力差的公司，之後反而會是更好的擴大市場份額的機會。
光源資本創始人 鄭烜樂：做好現金流的預警機制
組織上：
1、考慮在特殊時期，如何能夠檢驗、強化團隊的組織力和戰鬥力，並再次聚焦和深化組織價值觀。比如，組織企業參與抗疫救災，不僅僅是捐錢等簡單的操作，而是帶領團隊在一個新的領域，迅速找到方向，並高效完成目標，這也是檢驗組織能力的方法之一。
2、在不確定性中檢驗並提升遠程協同辦公效率，打破中國人“辦事一定先見到人”的固有思維。通過遠程辦公等多種靈活方式，根據形勢的變化，不斷調整組織結構和優先級。
3、在低迷中，及時關注、調整員工士氣，避免員工從恐慌期走入麻木期。即便在大環境變差時，仍然能夠帶領一隻鬥志昂揚的團隊。
業務上：
1、重視風險前預警工作，評估所有項目的風險與機會，增長或縮減的預期、性質、規模。
2、關注現金流，做好資金盤點、成本控制點，做好現金流的預警機制，及時尋找甚至創造收入的增長點。
對於出口企業，通過與海外客戶及時、坦誠的溝通，使得客戶對中國市場有正確的認知和評估，避免誤解，培養和建立與客戶的長遠信任。同時，也要提前做好應急預案，靜待疫情改善後的供貨和合作恢復。
洪泰基金投資合夥人 吳玲偉：開源節流，最小化團隊
1、想方設法活下來。大量創業公司將面臨生死劫，面臨經濟上的重創，很多企業在商業模式和管理模式上都會發生質的變化，創業企業更要發揮自己靈活、易變的優勢，主動變革，大膽嘗試，向死而生，以應對外界糟糕的經濟環境。
2、開源節流，緊縮成本，讓自己活得久一點。最小化團隊，能合作聯盟的就合作，只用真正有自驅力、有專業能力、能一起扛事的人。疫情後，創業公司需要的是共同抗生死的團隊，不可能再養閒人、懶人、負面人和小白兔。
3、鼓舞士氣，加強戰鬥力。越是大災之後，越要鼓舞士氣，團隊人心，把大家凝聚在一起，一致對外，這時候百業待興，被壓制的消費水平也將會大漲，讓大家看到機會，看向用戶和市場，積極創造價值。
4、保持獨立思考，加強戰略思維。疫情後，創業公司的創始人絕不能陷入慌亂和焦慮，更需要深度思考，公司接下來怎麼走？我們的市場變了沒有，如何應對？我們的客戶變了沒有，怎麼應對？怎麼做才能創造出有差異化、強需求的產品和服務？怎麼抓住新的機遇、應對新的挑戰。
5、一定要審時度勢。疫情後，幾個領域一定會重點發展：“在線”，包括在線教育、在線辦公、在線遊戲、在線問診/諮詢等；與防疫和創新藥相關的生物醫藥，科技創新；人工智能在各個領域的深入應用；個人自媒體、網紅帶貨等。要看看自己的企業方向有沒有、能不能順勢而為。
北塔資本創始人 沈文博：資金安全狀況心中有數
教育企業如何應對危機？
1.線下企業依規停課，升級線上化：直播課消耗同等課時或給予優惠，錄播課免費或折價，原有班級超過6人的可考慮拆班；可用免費複習課打磨團隊線上授課能力，開學後啟動正式課接軌。
2.資金安全狀況心中有數：誰也預測不了疫情會持續的時間，保守估計預留6個月無進賬開銷，樂觀估計預留3個月，企業的現金流如果安全邊際低於此，抓緊和股東溝通應對之策；
能夠配合轉線上課的老師應該給予加班工資、課時費激勵，及時尋找線上平臺或第三方服務商開展線上業務培訓，極端情況線下停課時間超過預期，對不能轉線上課的師資可予以短期調崗，防止無事可做引發的不穩定情緒；
銷售和市場團隊應配合客服和師資團隊穩住在讀家長和學員的情緒減緩退費，應該給予基礎工資；職能團隊可考慮延長假期或調休。
3.線上企業考慮師資離岸，參與紓困：線上營銷環節可考慮在停課區域，有針對性的推出免費或低價應急課，創始人一定要十分重視控制好營銷口徑，不要落入道德困境；
考慮到節後有可能仍在緊張時期無法集中辦公，要儘早瞭解離岸分佈式辦公的方法，尤其是教師在家授課的緊急應對措施，快遞或引導師資完成硬件採購和調試，授課背板等微觀環境外飾改造。
達晨財智主管合夥人 傅仲宏：確保充分的現金障和儲備
1、建立專門的決策機構，明確其職責、人員分工和工作機制。
2、評估疫情對公司產生的影響、制定相應的應對措施。
3、建立面向員工、客戶、合作伙伴的信息溝通機制。
4、調整和優化公司的發展計劃，確保充分的現金障和儲備，把“活下去”作為第一要務。
5、根據業務和工作崗位性質，採取相應的員工復工和工作方案，確保員工的身體和心理健康。
6、根據客戶的特點，制定相應的履約方案。
7、供應鏈的重新評估。
8、密切關注事態發展，做好利益方管理和公關關係管理，避免負面的公關事件發生。
9、在內部挖潛的同事，儘可能地爭取外部的支持。
通過深入評估和研究，找出後續可能的“危”變“機”的機會，做一些相應準備。
中國母基金聯盟秘書長 唐勁草：錢能拿的都要拿
疫情下，直投基金應該如何應對？
1、要記住，對於投資機構而言，“有錢投一定要比沒錢投要好！”。所以，對於中小直投基金，不管是有返投要求的、有註冊當地要求的、偏遠地區的、LP要求做雙GP甚至於參加投委會等的錢，能拿的都要拿。而對於頭部機構而言，只要求返投一線城市的，比如北上廣深杭，我個人建議這種錢也可以拿。
2、縮減預期的募資規模。比如：能募六億的就別非得募十億，錢到賬才是真理。2020年，我最擔心的場景是（以下只是舉例）：本來之前募集的六億在一個月內是能到賬的，但為了募集剩下的四億又等了五個月；五個月之後，發現之前承諾的六億有三億由於種種原因不能出資，於是又花了三個月時間去募集那三個億……如此惡性循環，最後只募集到了五億。
3、做早期基金。本人在母基金行業從業也有近七年了，我們水木資本也管理著大規模的母基金。每次和要做VC和PE的GP洽談，當他們介紹自己的核心競爭力時，我的心裡總是自然而然地會產生一個想法：你再強，綜合實力應該追不上以紅杉、IDG和深創投等為代表的頭部VC機構、也追不上以高瓴、鼎暉和弘毅為代表的的頭部PE機構吧？中國現在的早期投資行業，雖然競爭也算激烈，但基本沒有綜合實力超強的寡頭們存在。而且，現在募集更難，假設你募了一億元，難道要去投三個B輪的項目或者直投一個C輪的項目？這不符合股權基金最重要的基本原則——靠一定數量的投資組合來相對規避風險。
4、一定要“活著”！只有活著，才會有希望。所以，要痛下決心裁員並減少投資機構的費用支出。裁掉2019年業績及工作表現差的員工、裁掉不是十分必要的員工！這看上去很殘酷，但新冠肺炎是不可抗力，沒有辦法。“犧牲一個人，挽救一百人”這在迫不得已的時候就是真理。以後公司發展好了，可以把這些被裁掉的員工再招回來！而且，如有必要，要從高大上的寫字樓裡搬出來，面子一定沒有裡子重要！
5、疫情期間業務較少，但要做好開工前且在家或線上能完成的準備工作。比如：投後管理、行業研究、2019年的總結和審計、監管部門的資料上傳、更新募集說明書等等。總之，正式開工前，要做好各項準備工作，因為開工之後必須搶時間！
6、不建議GP轉型。所謂“隔行如隔山”，之前GP轉型的，沒見過幾家是成功的。而且，監管層也不允許這麼做。但是，如果LPA中有PIPE相關條款的，我建議可以適度投資二級市場中抗擊疫情比較倚重或表現良好的一些行業。
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