隨著戈恩事件的持續發酵，雷諾-日產-三菱聯盟的關係變得撲朔迷離。儘管近日該聯盟宣佈將強化戰略管理架構，對市場劃分、技術研發等方面重新規劃，但多數業內專家仍不看好聯盟的未來。從戈恩接手後欣欣向榮的“甜蜜期”，到戈恩被捕後撕破臉皮的“掙扎期”，再到後戈恩時代希冀破鏡重圓的“挽救期”，雷諾和日產的這場“聯姻”危局對汽車行業新趨勢下的車企聯盟有哪些啟示？
戰略定位
兩家或多家公司組成的戰略聯盟中，成員的戰略定位是一切的基礎。但隨著經濟形式、政治形勢、汽車行業新趨勢等影響，車企的戰略定位需要根據多種因素變化而重新制定。
以雷諾-日產-三菱聯盟為例，戈恩接手聯盟時，針對日產的復興計劃是為了拯救彼時深陷泥潭的日產業務，而雷諾則希望進入日產深耕的亞太市場。也就是說，聯盟的戰略的定位一開始就存在分歧與衝突。雖然戈恩主導的聯盟在十年間取得了大幅的利潤增長，但隨著日產的成功復興和雷諾在亞太市場的掙扎局面，雷諾希望重振在聯盟初期的優勢地位，顯然與日產的利益相悖，故矛盾逐漸浮出水面，裂痕越來越深。
2019年，雷諾在全球共售出375.37萬輛汽車，同比下降3.4%，日產全球銷量517.61萬輛，同比下跌8.4%。雷諾-日產-三菱聯盟銷量1020萬輛，同比下滑5.6%。受全球經濟下行和汽車業寒冬，聯盟利潤下降誠然不可避免，但聯盟協同共贏作用的喪失也是重要原因。日產在銷量和體量上大幅領先雷諾，從財報來看，雷諾在利潤上對日產形成了高度依賴性。如果雷諾減持日產股權，那麼在利潤上的受益將更加大幅降低。兩家車企在聯盟中模糊不清的戰略定位是裂痕的導火索。
合作模式
以雷諾-日產-三菱聯盟的模式來看，持股結盟模式在雙方均勢或者非均勢條件下都可運行，通過持有股份為基礎，雙方協作車型，主導權由強有力的領導來執行。但從當下愈演愈烈的戈恩事件來看，這種車企連接的全球化關係正在越來越走向各自的市場孤立。
現今，日產-雷諾-三菱聯盟的關係複雜且微妙。據相關信息顯示，目前，在日產-雷諾-三菱聯盟中，雷諾持有日產43.4%的股份，成為日產最大股東，擁有投票權；與此同時，日產、法國政府各持有雷諾15%的股份，並列成為其大股東。不過，日產並無投票權。此外，日產還持有三菱汽車34%的股份，成為其大股東。儘管雷諾和日產交叉持股，但這兩家公司保持獨立運營。而之前戈恩有意推進合併的步伐，但雷諾-日產-三菱聯盟的複雜性成為其他企業所要避免的對象。
2019年，大眾和福特的戰略聯盟轟動汽車圈。戰略聯盟將使兩家汽車巨頭在多個領域開展合作。值得注意的是，相比雷諾-日產-三菱聯盟，大眾-福特聯盟不涉及任何一個集團取得對方的所有權，沒有共同股權或交叉所有權股權。相反，該聯盟將以研發為基礎，通過合作降低每家公司的總體成本。
文化差異
車企聯盟成員間的文化差異很大程度上影響聯盟能否長治久安。許多車企間的合作關係終結原因之一就在於此，如長達9年之久的戴姆勒與克萊斯勒結束合作、福特和馬自達長達36年的商業聯盟破滅等。這些合作的失敗不僅僅是戰略的失敗，更深層次的原因在於無法統一企業文化。
以雷諾-日產-三菱聯盟來看，日產所代表的的東方經營文化倡導自上而下的強制性，而雷諾所代表的西方經營文化倡導企業民主性。聯盟伊始，雙方保持相對獨立的企業戰略和文化，實現了多年協同共贏的“甜蜜期”，但隨著雷諾參與日產業務以及計劃合併的傾向越來越明顯，文化差異性導致的企業模式、產品策略等矛盾日趨激烈。
以吉利收購沃爾沃為例，合作初期，沃爾沃方面對吉利這家中國企業充滿不信任感。吉利集團董事長李書福表示：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利不過是沃爾沃家的園丁負責服務，而花園的所有權仍是沃爾沃的。”基於對被收購方以及企業文化的尊重，才促成了吉利與沃爾沃的長期合作。近年來，在沃爾沃的技術加持下，吉利獲得包括CMA平臺、電氣化技術、安全模塊系統等多項核心技術，而藉助吉利提供的資金，沃爾沃加速電動化發展，提出2025年的全面電動化計劃。雙方於2016年推出高端品牌領克。
結 語
隨著全球汽車市場下滑及汽車“新四化”帶來的挑戰，全球車企越來越傾向於結成聯盟報團取暖，共同抵禦轉型變革帶來的壓力和風險。2019年重大的結盟有大眾-福特聯盟、FCA-PSA集團結盟、寶馬-戴姆勒聯盟等。但從雷諾-日產-三菱聯盟風雨飄搖的局面來看，即使推出調整管理架構的措施，恐怕也只是治標不治本。從該聯盟的危局中可以看出，車企聯盟若想長久保持良性合作，必須針對戰略定位、合作模式和文化差異找出解決之道。
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