企業到底該不該用KPI？為什麼？問答頭條網

2020-02-06 08:10:57 佚名

上古依風

KPI用得好，老闆開轎跑；KPI用得孬，主管員工跑光光。

首先，我們要明白什麼是KPI?

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價重心。(更詳細內容篇幅所限不展開論述）

其次、企業該不該用KPI？什麼企業可以用KPI?

個人認為分以下幾類：

1、初創型企業不適合用KPI（除非組織結構非常清晰，指標可以非常精準制定及量化）。以我從事過的一家醫療器械製造企業（初創型科技類）為例：工廠的幾大體系―質量體系、供應鏈體系、製造體系、行政管理體系、人資體系等都沒釐清，每天各類異常問題一大堆，並且各部門問題互相關聯互相干擾。總經理卻每天都在抓KPI，動不動拿KPI出來罰，幾百幾千的扣績效，最終大批的主管、員工受不了辭職，剩下的也都在互相推諉扯皮，撇清自己的責任，從上到下沒有人真正去梳理及處理根源性的問題，折騰了1年，工廠還是在原地打轉。

2、企業度過了初創期（視企業發展速度及管理水平2―3年為初創期），各項體系基本走上系統化，此時為了公司高速成長及發展，可以開始制定KPI，但指標不宜太多，太繁雜，而且一定要能量化，抓住每個體系的幾個核心指標即可，比如：銷售業績、銷售成本，製造效率、出貨及時率，合格率、客訴率等。

3、KPI指標不是一成不變，而是隨著企業的發展階段進行適度調整。

4、KPI指標不能演變成整人的武器。

5、KPI一定是從上而下制定，又從下而上溝通，全公司能達成統一共識，大家圍繞統一目標而一起努力，並且能因此而獲得實在收益。

上古依風

KPI作為很多公司都在採用的方式之一，肯定有著其必要的價值。

但並不是說它就沒有缺陷。

我整理了當前通用的幾種考核優劣的對比情況，請查看：

從圖上可以看出，不管哪種方式它都有其弊端。所以不能一言以蔽之。

作為KPI，在我個人參與制定和實施的經驗來講，最關鍵的就是指標量化的合理性。

量化指標包含最重要的四個個維度：一是考核維度，二是對應維度的考核指標，三是比重，四是考核評分的標準。

舉例：如果是銷售崗位，首要考察銷售任務達成、回款，銷售任務達成需要定比如說100萬，標準是達成80%—100%字數是1，60%—80%字數是0.8，銷售任務佔總體的比重為60%。諸如此類。

銷售崗位可能還是比較容易的。那我們想一個網絡推廣，該如何定？

可能還是比較難的，這裡給介紹一個方法叫魚骨圖分析法，可以抽絲剝繭，逐步設計。

最後，科學的KPI是管理的一種輔助工具，但是也一定要控制唯KPI論。企業更應該去建立更加全面的激勵與人才評估體系，以彌補KPI的不足。

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kpi考核不是所有企業都適合用的，得看企業發展階段。

1初創企業，公司就幾個人或者十來個的時候需要的是感應管理，多一些感情，老闆和員工就要跟兄弟一樣，人性化管理。這個階段不適合KP I考核。

2企業發展到有初步模型的時候，人員在二十幾號人，這個階段也是人性化管理多一些，然後開始制定一些流程制度管理。

這兩階段對於企業來說，實現盈利很重要！

3待到人員上30人以上，有了管理組織架構，這個階段開始制定符合崗位的KPI考核，定出一個時間試運行，過程中發現不合理，去優化完善，前提利潤開始穩定提高。

4之後需要制定更合理嚴謹的kpi考核標準，企業才會健康穩固！

個人建議！

職場逆商

有必要，我今年主要推動的就是KPI績效管理的推進。KPI是一種非常好的管理工具，但如果運用好，確實需要專業的人員和知識來推動。對於項目的實施和推動，要有高層領導的支持以及各部門的考核，項目實施人員要對各部門的工作都比較熟悉，對每個崗位的重點工作也要比較熟悉，這樣才能確保項目貼近公司實際，以保起到應有的效果。