正和島
疫情對於企業而言，究竟意味著什麼？
到底是危機，還是機會？如果是危機，該怎麼躲避；如果是機遇，企業又該如何正確把握？
2月5日，“正和島·疫情專題公益直播”第7期邀請了華夏基石產業服務集團CEO、正和島·產業領袖塾導師張文鋒，就疫情期間企業家關切的經濟趨勢、現金流、企業生產等問題，作了精彩分享。
以下是張文鋒線上分享內容精編，正和島經作者確認並授權發佈。
疫情不會改變經濟大勢，但這兩個影響要注意
大家好，非常高興鼠年第一次在正和島上做分享。
最近我在不同社群也分享了對於未來趨勢的一些看法，核心想表達一個觀點：在災難面前，悲觀的人看到的往往是危險，樂觀的人看到的反而是機會。
我們一直屬於樂觀派，認為中國經濟未來存在著非常大的潛力，在這樣一個疫情面前也不會改變大的趨勢。
但對中小企業而言，在這樣一件突發性事件發生後，卻有幾個方面需要注意。今天我重點分享3個觀點：
我的第一個觀點是，雖然疫情不會改變經濟大趨勢，但它對中小企業後期的發展將產生兩個影響：
1. 它會加快整個產業創新和商業模式創新的速度；
2. 未來中國在經濟逆週期的背景下，將會出現兩個集中度的提高：產業集中度的提高和區域經濟集中度的提高。
我們先來講第一個影響，疫情會加速整個產業、商業模式的創新力度。
我常跟大家說，經濟好的時候，你好別人也好；經濟不好的時候，你不好別人也不好。現在疫情面前人人平等，所有企業都面臨著這樣一個現實狀況的變化。
這時候考驗的就是你的企業家底、你的企業功力、企業家的沉著程度、企業是真合夥機制還是假合夥機制，大家在難關面前能否“共擔共創共享”、你的商業模式是否真正符合時代發展的需要？
所以我們總結說，現在這個疫情實際上變成了3個“器”，第一個叫加速器，第二個叫放大器，第三個叫檢驗器 。
為什麼我們常說危機中反倒會誕生機遇？這件事在2003年非典時就發生過。非典的發生是當時整個零售業態的分水嶺。有一個理論講得很明白，如果某件事情發生90天以上，就會變成一個習慣。
恰恰非典當年就提供了這麼一個條件，許多人很難在線下買到需要的東西，所以就造就了後來京東、淘寶的發展，加速了零售業由2.0階段過渡到3.0階段，從線下變成了線上。
現在我們也看到了許多企業在疫情期間做出的商業模式創新。比如咱們正和島的島親企業湖南步步高，推出了一個叫“小步到家”的服務，在每個社區選出大家比較信任的“團長”，由團長建立起小區內部的微信群，客戶直接在微信群下單，倉庫統一配送到小區，再由團長發貨到用戶手中。
在疫情當前，這種微信社群下單、倉庫直接發貨的方式，既為客戶提供了必需的產品和服務，又解決了疫情背景下到家業務的人力瓶頸。
據統計，今年1月份，步步高的銷售收入同比增長了43%。
這就是我們經常講的新商業模式，而這種社區零售、社交零售也正是未來零售的主要方式。所以疫情背景下，它會加速許多創新商業模式的進程。
第二個影響就是，疫情會加速中國從2018年開始的“經濟逆週期”。
逆週期時，會出現兩個集中度的提高：一是產業集中度的提高，二是區域經濟集中度的提高。
春節後這幾天，我們跟許多專家、包括地方政府的領導交流後發現大家漸成共識：疫情不會改變集中度提高這個趨勢。原先你是往東走的，不會因為突發疫情而往西走，但是它會加快你原先往東走的步伐。
疫情會變成加速器和放大器，加速產業集中度的提高，比如說某一行業原來有100家從業企業，疫情過後企業的從業數量會加速減少。
在這樣的背景下，許多新銳企業採用創新符合行業發展趨勢的創新模式，會替代掉原有的陳舊模式，步步高的小步到家就是其中的代表。
這時大家不要以為大企業的抗風險能力就比中小企業強。由於大企業轉身速度慢，會覺得短期內這事兒對自己沒什麼風險，坐那兒沒有動，溫水煮青蛙。但其實許多潛在的顛覆力量，已經從根子上把它原有的商業模式給顛覆掉了。
所以疫情背景下，企業家一定要對商業模式的創新要重視起來，這往往是創新最好的機會。但前提是你要活下來，拼的就是企業的家底、企業家的定力、以及你是否真正堅信企業的商業模式是正確的。
疫情背景下拼的是企業家的定力。人為什麼猶豫？因為連他自己都不認為這個商業模式一定是對的。這其實說明你的商業模式本身是有問題的。也許這就是道路自信的另外一個方面的解讀吧。
企業要加強與地方政府的合作
我的第二個觀點是，建議企業一定要去加強跟地方政府的合作，共度難關。
由於未來整個區域經濟集中度的提高，地方政府之間的競爭會變得更加強烈。現在許多地方政府的領導意識到，疫情過後，可能會造成很多企業的經營困難。
所以我們也在呼籲，中央政府和地方政府一定要儘快出手，比疫情更可怕的是因疫情造成的許多企業現金流的斷裂，以及一個企業出問題，造成整個產業鏈出問題。我們要充分意識到這次疫情和2003年非典對中國經濟影響的不同。03年非典的時候，中國經濟正處在高速增長階段，所以疫情對經濟似乎沒有產生太大的影響。但是這次不同，疫情對於中國經濟逆週期時代的“加速器”作用如果顯現，後果將會十分嚴重。
所以，我們一直在呼籲，比疫情更可怕的很可能不是疫情本身，而是疫情對經濟發展的影響。
為什麼企業一定要加強跟地方政府的合作？拿某些省份來舉例，有些地方政府給到企業減免房租的優惠，有些發佈相關文件，加大政府採購力度，實際上都是政府在救市。
所以這個時候，我們不要怨天尤人。我建議大家一定要多關注你屬地的地方政府相關文件，有條件的可以跟地方政府做深入的溝通。幫助地方政府的領導理解行業的真實情況，對症下藥，才能在有限資源條件下事半功倍。
對於地方政府來說，疫情也是風險與機遇並存，因為在未來中國經濟進入到逆週期時，地方政府和地方政府之間基於產業的競爭也會加劇。
在2019年時就可以看到，各地方政府招商引資做得非常多，你那邊一有什麼政策，我這邊馬上出一個更創新的政策，對於引入優質產業都到了一個非常急迫的程度。2020年更會如此。
這時，企業一定要多關注跟地方政府的合作，關注地方政府所擁有的，以及你所需要的、他能夠提供給你的價值。
而地方政府之間競爭的核心要素，或者叫指標體系，就包括以下幾個方面：
1. 自然資源和區位優勢的天然稟賦；
2. 頭部企業和隱形冠軍的數量；
3. 地方的科技供給，包括大學、科研機構、研究院所；
4. 人才供給。因為人才是產業發展的支撐力量，企業要去關注所在區域的人口基數，包括人口淨流入流出的程度，這是經濟發展非常重要的因素。
5. 土地要素。這是未來地方政府和地方政府競爭中一個很重要的核心因素，包括土地數量、土地優勢和土地的相對價格。
有些地方的經濟雖然很好，但土地價格被炒得太高，客觀上也會給這個區域的企業造成影響；
6. 資本供給。這是當前環境下最重要的因素之一。在目前的疫情背景下，許多中小企業面臨現金流的困難，這時就考驗地方政府的資本供給能力。
哪些地方政府真正擁有更強的輸血企業的能力，那它的經濟就會發展得好，同時企業跟所在地方的黏性也會因此變得越來越高。如果當地沒有輸血能力，企業可能就會被其它有輸血能力的地方，用很低廉的代價吸引走；
7. 良好的營商環境，區域經濟發展的好壞，營商環境十分重要，決定著企業對政府的信心。營商環境可以分成兩方面：一個是區別於其它地方的產業政策；
另一個是營商的軟環境。由於中國國情和美國是不同的，在跟許多專家探討時，我常會說“你們不要老拿美國的商業邏輯、商業模型來跟中國比較”。中國許多的“硬資源”，包括政策資源、土地資源和資本資源等，都是掌握在地方政府乃至下屬平臺公司手中的。這時地方政府就成為了區域經濟發展的主引擎，尤其在疫情過後對於經濟發展將起到“穩定器”和“強心針”的作用；
8. 地方政府的產業鏈組織能力和產業孵化能力。這取決於每個地方的產業底盤。
比如某服裝類中小企業，要是它沒有在中國幾大服裝產業集群中時，我們可以想象，由於不是地方的主導產業，政府不可能針對該企業制定一些扶持政策。但如果該地原本的主產業就是服裝，那這時地方政府不救是不行的。
你所從事的產業若是地方政府的主產業，你就會享受到地方政府對整個產業扶持所帶來的好處，我們稱之為“產業底盤”，就是產業集聚和對企業的吸附、扶持能力。
這幾個方面都在提醒著中小企業：越是在疫情面前，越要明白你不僅僅是自己在奮鬥，更要知道背後的支撐力量。
所以，我們說疫情當前，企業著急，地方政府比企業還著急。這時，企業更要加強與地方政府的合作，在風險中尋求轉危為機，建立新型“政商關係”。
新型政商關係不僅僅是探討雙方該如何應對疫情，更要考慮疫情過後，怎麼藉助區域經濟集中度提高的過程，如何相互支撐、合作共贏。企業幫助地方政府發展創新產業，幫助地方政府加速產業鏈完善與產業生態構建，地方政府幫助企業實現產業發展所需的政策支持、土地支持、資金支持和業務支持等。
新型政商關係使得雙方形成“事業合夥人”關係。在地方政府眼裡，企業變成政府的外部招商局和產業組織者；在企業眼裡，政府變成企業資源輸入的助推器。
企業要學會“做減法”
我的第三個觀點是，企業要學會“做減法”，尤其要聚焦核心長板、打造產業生態。
我一直建議許多中小企業一定要學會做減法。做減法的目的不是僅僅為了做減法，而是在做減法的時候才能做加法，把沒有核心競爭力的業務堅決砍掉，把資源、精力、人才聚焦到核心業務和核心能力上去。
中國企業家最可愛的地方就是什麼都捨不得，看這個業務有機會，看那個業務也有機會。但你要是不捨，就得不了。
企業家原來捨不得砍業務，但如今在疫情的影響下，促使許多企業家下定決心聚焦核心業務、聚焦商業模式創新，改變原有的商業模式和商業邏輯。
為什麼我建議許多企業做減法？因為如果你越是某些細分領域的No.1，或者是Only.1，那麼不管你的規模大或小，你都會變成產業中最核心的一個要素。這時你就會獲得相對其他企業而言兩個特殊價值和權力，一是你會擁有產品的定價權，二是你會擁有產業鏈利潤的分配權，除此之外，還會獲得地方政府更多的支持。
因為地方政府知道這個企業不能“死”、必須發展好，這樣才能促使整個產業能在我這個區域中存活下來，區域經濟才能發展。同時它還能幫助地方政府把產業鏈中其它企業吸引過來。
另外，未來的產業競爭不再是企業和企業的競爭，而是產業生態和產業生態的競爭、產業鏈條和產業鏈條的競爭。
所以未來不再是一家企業可以自我生存的時代了，一定是生態化的，將會形成為數不多的幾個生態之間你死我活的競爭。
在未來，企業必須要做出兩種選擇：一種是創造一個生態讓別人來加盟；另一種是加盟到別人的生態中去。
疫情的發生會加速產業生態化的過程。但無論哪一種選擇都需要遵循3個原則：1、去中心化思想；2、利他主義精神；3、長板效應。
第一，未來的互聯網時代將不再是單一中心化。“去中心化”並不是說沒有中心，而是變成多中心化。
比如，一家產品型企業創造的產業生態中，擁有渠道、客戶資源的企業會變成它的生態加盟者。與此同時，這個渠道合作伙伴本身也有著自己的產業生態，於是產品型企業轉過來又變成了它的加盟者。雙方形成互利共贏的關係。
第二，利他主義精神。利他是一種經營哲學，你越是能夠利他，站在別人的角度思考問題，到最後你反而是最佔便宜的。
比如你跟別人合作，你的貢獻佔了98%，但你要98%的權益，只給別人2%。你就會發現可能1000家企業中，只有1家企業願意跟你合作。這時，你的整個經營結果就是98%*1=0.98。
但你要是換個思考方式，我貢獻了98%，但我只要20%的收益。這時你就會發現1000家企業全都願意跟你合作。
為什麼？因為他們都覺得你傻，跟你合作能獲得額外的價值。但這時你能獲得的卻是20%*1000=200。200意味著什麼，意味著200家企業規模的總和等於你的企業規模，毫無疑問你成為了這個產業中規模最大的企業；你成為了產業生態的組織者；你成為產業的中心，雖然你從來就沒有追求過成為中心。這是個很有意思的事情，道理似乎所有人都明白，但是真正做到的企業是少數，而這些少數做到的企業，如華為、蘋果、小米等等，都成為了產業領袖。
所以這個世界上最傻的事情，就是認為自己比別人都聰明，最聰明的就是認為自己比別人都傻。比人家都傻，那我該怎麼辦？只好紮紮實實地做好每件事，兢兢業業地回到為客戶、為合作伙伴創造價值這件事情上來。
其實，傻是一種智慧。
第三，長板效應 。
疫情過後，我憑什麼能夠創造一個生態或者加入到別人的生態中去呢？一定是你自身有價值，而且這個價值是別人所沒有的，也就是在某些細分領域做到No.1，甚至是Only.1。那麼不管有沒有發生疫情，企業都將有足夠的生存空間。
東一榔頭、西一棒槌的時代已經過去了。未來整個社會的商業趨勢已經越來越明顯，即圍繞著垂直細分領域的頭部企業和隱形冠軍，打造垂直一體化模式的企業，這將成為下一個時代的主導。
所以越是在疫情當前，企業越要學會做減法，只有這樣才能聚焦核心能力，形成自己的核心長板，然後用生態化的思維將自己的核心長板與其它企業結合、互補、資源交換，這樣才會有更好的發展。
企業持續增長，要幹好這9件事
基於上述的企業定位，未來企業要想保持持續增長，還需要幹好這9件事情：
1. 一定要有清晰的戰略定位和頂層設計，尤其是中小企業
企業轉型升級和持續增長需要全面的重新定位，重新理解客戶需求和用戶場景，重新分析產業生態和要素資源，重構商業模式，重塑戰略定位與核心能力等。
在戰略生態化思想的引導之下，戰略定位和頂層設計優化的一個核心工作就是打破組織邊界和圍牆，放眼全局思考人才、資本、技術等要素資源的分佈與協同，並採用有效機制協同要素資源，建立長效的合夥關係，降低成本，提升效率，共同發展。此外，企業前期快速發展過程中積累的基礎管理體系甚至治理結構方面的問題與瑕疵也必須在轉型升級和進一步發展壯大之前得到梳理優化和完善。
2. 一定要推進企業內部的事業合夥機制
中國經濟前些年一直是高速增長的狀態，往往靠資源的獲取就能形成經營規模上的倍增，這時靠企業家一個人就夠了。
但現在經濟發展正從一個確定性的時代走向不確定性時代：經濟發展速度不確定、疫情影響下整個未來市場的狀態不確定、商業模式演變到什麼程度不確定等。
基於這些不確定性因素，未來不能僅僅是企業家一個人在奮鬥，一定是從個人奮鬥變成群體奮鬥，完成企業事業合夥機制的轉型。
3. 企業要形成自己的事業理論
疫情當前，每位企業家正好有充足時間，靜下來思考自己的事業理論：企業的業務為什麼能夠成功？
為什麼有些企業能夠很堅定地做減法，敢於聚焦業務進行All in？因為他有非常明確的事業理論，並且堅信自己是正確的。
想清楚了All in，那叫企業家；沒想清楚就All in，那叫賭徒。
如果企業沒有明確的事業理論的話，就會發現：一群人往東拉車，另一群人往西拉車，明明都很努力，但最後卻發現車在原地沒動，企業沒有發展。
所以越是在疫情等極端情況下，越要強調事業理論，重塑組織內部的奮鬥文化，讓員工堅信我們的企業一定是能夠成長起來的。
4. 團隊能力的提升和賦能
事業合夥機制解決的是人的意願問題，事業理論和奮鬥文化解決的是方向和價值觀的問題，但都解決不了能力問題。不管給我創造什麼樣的機制，我也不可能跑過博爾特，因為我沒有這個能力。
所以這時就要持續不斷地加強幹部隊伍建設，藉助線上形式加強整個團隊的核心能力。疫情的背景下，正好給了企業時間進行團隊能力提升和賦能。市場好的時候做銷售，市場不好的時候反過來做耕耘。
原來沒有時間更多地去關注團隊的成長，現在老天正好給了這麼個時間，讓企業能夠大規模地做整個系統的賦能、產品的錘鍊和團隊的培養。
5. 打造平臺賦能型的組織優化和人力資源體系
越是不確定的時代，就越不能再用科層型的組織，一定要轉向平臺加分佈式的組織，以此來響應一個不確定性的市場。
我們現在看到的各個行業的頭部企業和隱形冠軍，幾乎無一例外都是平臺加分佈式的組織，華為、美的、阿里、騰訊等等。
這種運營模式是要顛覆掉原來最傳統的，以領導、企業家為中心的模式。說得更直接一點，平臺加分佈式就是這家企業不是隻有一個老大，而是有若干個老大。各個前臺獨立的經營單元都是老大。
而企業家本身就變成了一個賦能平臺，更多隻管3件事兒：核心資本資源對接、核心業務資源對接、核心人力資源對接。這時才真正實現了從“一個企業家的企業”變成“一個企業的企業家”。
6. 數字化運營
我比較認同一句話，中國所有的產業，都需要用數字化的方式重做一遍。
在數字化運營方面，一家企業要完成3個轉變：一是從經營產品到經營用戶，二是從比拼銷售規模到比拼經營數據，三是從經營企業轉向經營產業生態，即用數字化的方式重做一遍。
在某些行業，數字化資產的重要程度可能遠比現在所謂的銷售額、利潤的價值要大得多。
7. 營銷與業務循環能力的強化
每家企業都會感受到來自於這個時代的壓力，所以這個時候營銷比什麼都重要。
企業需要的是什麼？需要的是經營的增長，找人找錢找業務。有人有錢有業務，你的企業就能生存；沒人沒錢沒業務，企業就死路一條。
其中業務是最關鍵的。因為有了業務才能有人。一定是先有事才會有人，先有業務才會有人才集聚過來。
所以強化企業的營銷能力，業務規模就能越大，能掌控的資本規模就變得越大，能夠運轉的土地也會變得越大。這就是營銷與業務循環能力的強化。
什麼叫營銷？我個人的概括就是為客戶創造價值。沒有人會比你傻，沒有人會長期去購買一個沒有價值的產品。
企業本身的存在價值是滿足、提供別人所需要的東西，而且是相對於競爭對手，能夠提供更好的產品與服務，這個才叫真正的營銷。
所以企業要回到產品主義，回到長期價值主義。我很反對當下市場上有許多人純粹靠商業模式創新、純粹靠博眼球、純粹靠各種不良不正當的手段競爭。這種企業是沒辦法長久的。
百年企業都是堅持長期價值主義和產品主義的企業，沒有例外。
8. 重視業務循環和資本循環的雙輪驅動
許多企業往往不重視資本循環，尤其是中小企業。
我可以告訴大家，頭部企業和隱形冠軍基本都有一大特點，就是企業家本人和他的核心團隊，非常重視業務循環與資本循環的雙輪驅動。
這兩個循環缺一不可。因為業務循環為資本循環提供了資本增值的理由和退出保障；資本循環為企業提供了業務循環或必須的資本要素。很多不重視資本循環的企業，在疫情發生的時候，突然發現現金流出問題了，再去努力，很可能為時已晚。
9. 重視產業生態和產業循環的構建
這方面，前面說得已經比較多了，未來的競爭不是企業和企業的競爭，而是產業生態和產業生態之間的競爭，企業只有兩種選擇，要麼構建一個產業生態，要麼加盟到一個別人創造的產業生態當中去。疫情的發生會成為產業生態模式的加速器、放大器和檢驗器。
為今天所分享的內容做一個總結。還是回到那句話，在一個災難面前，悲觀的人看到的都是威脅，樂觀的人看到的反而是機會。
我希望在正和島這樣一個非常有正能量的組織當中，每位島親都能樂觀地去看待這次疫情。
因為不管你悲觀與否，它都已經發生了，你還悲觀什麼呢！冷靜思考，準確判斷風險與機會，找準方向後聚焦資源堅定的執行才是正途。
“你難別人也難”，這時拼的就是企業家的定力，拼的是企業的家底，拼的是整合資源的能力，拼的是對商業模式的堅信程度，拼的是對市場的認知，拼的是你能不能整合更多合作企業去構建產業生態，拼的是你能不能修煉好上述9個方面的企業內功，最後拼的是企業家精神。
我預祝正和島的島親，尤其是中小企業都能在疫情中轉危為機。謝謝大家！
問答環節
問題1：有人說疫情是對於傳統企業的一次強制性線下轉移線上的好機會，您怎樣看待這個問題？對企業家有哪些建議？
張文鋒：針對這個問題，我還是強調原來的觀點：該在線下的一定會在線下，該到線上的一定會到線上。我並不認為這是一個從線下到線上的強制性轉移。
疫情本身只是個加速器，加速器是不會改變事物原有性質的，不是因為疫情的發生就會轉移。
第二，我仍然建議大家不要把時間過多地糾結在“線上還是線下”這個問題上。這只是一種服務形態。我還是希望大家把精力放在如何更好地幫助客戶去創造價值，回到產品是不是又好又便宜又方便上來。
最後多說一句，疫情當前，對本身應該轉移的企業，這是個好機會；本身不應該轉移的，即使現在轉移過來，未來還會轉移回去。因為它違背了基本的商業邏輯。
問題2（島親莊學國）：疫情下，零售型實體企業該如何維護公司的現金流？
張文鋒：總體來講沒有什麼新的方式，就是開源節流。但在這樣一個新時期下，我們要有新的開源節流方式。
第一，線下這塊不行了，有些內容可以轉移到線上。比如步步高的“小步到家”，社區的“團長”本身既是他的客戶，又是分銷員、服務員、配送員。這種商業模式創新是開源的一種方式；
第二，要懂得去跟地方政府尋求合作。越是這個時候，地方政府越會陸陸續續地推出相關扶持政策，包括房租減免等，核心都是幫助企業做現金流方面的平衡；
第三，就是節流，比如“領導幹部吃苦在前，享受在後”。疫情期間，我們企業就倡議了“員工工資不變，合夥人主動降薪”。
第四，強化成本控制和精益運營能力。
為什麼同樣在疫情下，有些企業受到的影響就很小呢？因為它本身有非常強的內部控制，尤其是成本控制。疫情來臨時它能活下來，它的競爭對手可能就在這個過程中現金流斷裂。
所以疫情既是壞事，也是好事，給很多企業提了個醒。原來很多企業認為自己了不起，但疫情爆發時才發現自己只能挺兩三個月。這說明這些企業還沒有真正成長為頭部企業。
真正的頭部企業是什麼？是經歷過若干次這樣的大風大浪、經濟的起起伏伏、各中危機的產生，還能夠繼續活下來的企業。這才是真正的大企業。這就要求企業練好“內功”。
問題3（尹宇）：疫情會改變哪些行業的發展，又會出現哪些新商機？
張文鋒：我認為疫情對某幾個行業的影響會比較大的：
第一是零售行業。中國零售業經歷了從1.0的傳統百貨+夫妻店，到超市和現代百貨為主的2.0階段，再到以電商為主的3.0階段，現在正往新零售或者叫社區商務的4.0階段邁進。2019年上半年統計數據顯示，僅僅在深圳，整個社交零售就佔到了40%多的份額。
在當前情況下，我們認為疫情會極大地加速零售業從3.0模式向4.0模式轉軌。這將會是一個巨大的商機；
第二個比較顯著的是醫療創新行業。因為疫情本身是一個疾病，中央政府也好，地方政府也好，都會進一步加大整個醫療改革和醫療模式的創新舉措；
第三個機會是疫情會加速許多企業的國際化進程。國際化有兩個層面的含義：一是在未來全球分工的背景下，企業的諸多要素需要通過全球化來完成。比如，醫藥行業是全球產業鏈，有些資源中國沒有，就要求企業要有全球化的整合能力；
二是企業要通過國際化的進程，來對沖掉某一區域的風險。比如這次中國爆發疫情，但海外沒有。那麼國際化企業的海外訂單就不會受到影響，這時你就可以用海外訂單的收益來彌補中國本土經營上的損失。這會起到一個對沖作用。
閱讀更多 中國職業經理人 的文章
