店推電商SaaS蒙少
疫情期間，除了醫藥行業，各行各業都有壓力。我們企業也不例外，作為消費類的企業19年銷售業績和利潤都有增長，但疫情期間也面臨著生產停滯，銷售業績大減的壓力。但是這段時間我們並沒有停止前進的腳步，企業從老總到員工全部進行專業知識網絡視頻培訓課程。針對不同的群體進行培訓。有管理層提升課程、個人素質提升課程、銷售類課程、生產類培訓課程等，整個企業從上至下都在利用疫情期間的休息時間提升自己，提升整個企業人員素養。
我們認為任何一家企業要保持在市場中的地位和競爭優勢，就必須從規範化、系統化、流程化、精細化、信息化等管理方面著手進行企業塑造，由過去的側重在市場營銷，現在向核心產品開發、重品質、重效率、重成本，在整個生產運營過程中務實地去提高效率、提升品質、減少企業運營過程中的各種浪費，控制成本，讓我們的企業可以順利戰勝疫情！在這種生死存亡之際，在眾多新式生產技術和工具之中，國內外製造企業不約而同地選擇了精益生產管理方式來修煉“內功”！
精益生產管理適用於國內大多數製造業，尤其是中小企業。它對企業的規模、人員素質和綜合實力並沒有太高標準的要求，更加“可親”；它通過現場改善、流程梳理和重新佈線等方式，能夠更快地取得效果，當然，這種效果的保持需要企業堅持持續改善。
通過近期的努力我們希望企業由內到外改造自身，正如一番“易經洗髓”，最終讓企業擺脫累贅和沉痾，疫情之後依舊能煥發勃勃生機！讓我們一起為武漢加油，為全國人民加油，我們一定會戰勝困難。
投資日誌
把市場搬到全民控股的公共網絡之上，讓消費替代資本，直接投資。投資風險會被消滅，普通人會搶著投資，債務和重複建設會從源頭被消滅，其他問題會迎刃而解。為什麼呢？我們先看一個例子。
新能源汽車是趨勢。從2017年到現在，市場已經累計投資2萬億，投向了600多家企業。然而真正形成規模的新能源汽車企業只有3成左右，在這3成的企業中，也只有20%的企業能實行量產。其中，最著名的蔚來汽車4年時間累積虧損200億，每個季度的銷量卻只有區區的幾千臺。反觀，如果市場被搬到全民控股的公共網絡之上，全民每人登記出資1000元，總量是1萬億採購意向，這個確定性的訂單會吸引全球最好的技術、人才和配套商，向用戶靠攏。在資金還未使用之前，最優資源已經被調配組合完成。在此基礎之上，1萬億資金很容易佈局全產業鏈，建設幾十座超級工廠，生產出1000萬輛高品質的電動汽車（約價值2萬億人民幣）。最終出資的消費者不僅可以獲得這家公司大部分原始股權，還可以獲得大約價值2萬億人民幣的提貨權，可以採購1000萬輛高品質的電動汽車。同理，其他方向。
JK說事
這次瘟疫對大多小微企業，私營個體，影響的太大了，國家出臺政策支持，地方政府支持，但是對正在面臨倒閉的企業，可能是遠水解不了近渴，或者減稅降費也只是杯水車薪。
因此，首先最重要的自救，及時止住因停工或疫情帶來的直接損失。具體說，對原材料，成品，員工，各種直接費等用採取有效錯失，止虧，才能防止損失更大。
第二，及時調整預備早日復工，並申請政府支持援助。
第三，根據疫後經濟上的新變化，新特點，及時跟上經濟新變化，比如加大企業對線上經濟的投入，如遠程辦公，線上銷售，減少企業對資源，勞動力的依賴。
吳加勒
你好，我是90後創業者，疫情期間企業面臨倒閉，有哪些內部修煉絕招。我的想法是修煉內家功，強化自己企業優勢，縮減支出，尋找資金扶持。
打鐵還需自身硬，增強核心競爭力。
我是做塗料行業的，客戶主要是店鋪門面，工地甲方，承包方等。這段時間不能出門，很多店鋪關門，很多客戶拜訪不到，只能通過電話、微信等，聯絡客戶。工地現在時期也不能開工，不能浪費時間。在這個行業裡，生產配方很重要，利用在家的這段時間不停地著琢磨配方，然後去實驗室，做實驗，通過優化配方，提高自己企業的競爭力。儲存原料，穩定技工，為下一步訂單井噴時，做好充分打算。同時，優化自己的網絡營銷系統，充分利用這個空擋期，實現企業銷售的再轉型，通過網絡營銷提高品牌宣傳力度。把網店，網頁等線上市場做好優化。也可以從網上學習財務知識，自己領域的相關知識，參考自己領域的佼佼者，學習，進步，進一步豐富自己的見識，提高自己的能力，給自己充電。老闆有思路，企業才能有出路。
縮減沒有必要的支出，收攏資金，重點支付工人最低工資，和房租。需要繼續投入資金的新上項目，全部緩停。分析企業目前生存狀態，尋找目前能夠給企業帶來利潤點的項目，重點做。關注國家出臺的扶持政策，尋找外部資金的扶持，幫企業渡過難關。
最後強調下，強化自己企業的優勢，縮減支出，尋找資金。
疫情總有過去的一天，熬過了這段時間，市場開放了，就可以大顯身手了。
望，熬過寒冬，春暖花開。
鄭教SHOW
隨著疫情對經濟和企業的影響日益凸顯，很多人開始擔心，許多中小企業可能很快會撐不下去，出現雪崩式的關門倒閉潮。其實，很多大企業在危機面前，如有不慎，也有可能會一夜崩盤。
相對於中小企業而言，大企業及頭部企業抗風險能力自然要強些。但對於許多大而不強的企業來說，大危機當前往往也經不起折騰，其最大的隱患就是有可能系統崩潰。頭部企業一旦倒下，往往是崩盤式的，基本沒有迴旋餘地——這對整個國家和社會來說，其影響非常深遠。
因此，我們除了要關注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企業求活之道，還要研究和警示大企業在危機關關頭面臨的問題和風險，探討頭部企業如何避免危機中的系統風險，必須要給大企業以警示。
真正的產業領袖都具有抗重大危機、抗經濟週期的能力，世界級的領先企業或產業領袖卻都至少能經歷兩次以上的經濟週期，並能實現逆勢增長。這次大疫對中國的大企業及頭部企業來說，也是一次大考和能力重構的倒逼。
大疫情是加速器、放大器和檢驗器
在突發事件面前，企業能否適應最關鍵，並不在於規模的大小。武漢肺炎疫情以來，從西貝、華住等企業的境遇來看，它們可能更加脆弱。
從商業模式創新的角度看，如何能適應新的情況，應該有一些規律可循。勞動力密集型企業，其脆弱之處也顯而易見：疫情之下，人們被隔離在家裡，城市之間的流動幾乎停止了。一是勞動力受到限制，二是無法實現線下現場消費。包括既往非常活躍的電商，比如京東、阿里這樣擁有幾十萬員工的高度人力密集型企業，更依賴於人的勞動。現在員工無法及時到崗，對企業的正常運營也造成一定的影響。
如何提升企業的適應性？把企業的人力的密集度降低，或者讓消費者成為自己的勞動力，其適應性必然會變強。大企業如果能夠轉換消費場景（現場）來實現消費，同時它可以消耗更少的人力，或者能夠做到向社會“借用”資源，其適應性就必然會變強。
人類在遠古時代，並不是最強大的動物，得以繁衍至今成為地球上最強大的物種，靠的是適應性。同理，面對突發的公共衛生事件，企業進化和演變的方向就是，使自身受到制約的條件降低到最少，從而使適應性變得更強。
此外，在災難面前，還要看企業有沒有彈性，沒有彈性就沒有餘地。比如有沒有降薪機制等都是企業彈性的表現。企業有彈性，能夠給自己留有適當的餘地，適應性必然會強。反之，企業如果只有剛性沒有彈性，面對突出其來的打擊，毫無適應性可言，其脆弱性可想而知。
第三，從企業生態或從產業鏈的角度看，也可以有應對危機的機制。比如，企業與供應商的關係有沒有戰略上的考量？企業能否與供應鏈各方形成真正的命運共同體？如果能，就能實現活下來的最高目標。在這裡，合夥人機制大有可為。
第四，從文化角度看，災難是企業文化的檢驗器，也可以說是一塊試金石，它考驗的是企業既往的文化是否做得好，檢驗的是幹部和員工在災難面前對企業的態度。一個好的企業文化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正實現抱團取暖。
從企業經營跨入產業經營
當前，中國絕大多數大企業還停留在產品經營的層面上，是產品的成功形成的市場成功。什麼是企業經營？就是要有自己的事業理論，要有自己的價值主張以及文化體系建設等。
從企業經營到產業經營，還有三個循環：產業循環，資本循環和土地循環。其中，資本循環不是指企業建立自己的資本團隊，也不是成立一個上市公司來實現融資，而是要真正地駕馭資本，形成體內和體外的資本盟友。通過聯合資本的力量，通過一些非關聯的戰略協同的資本機構，實現對整個產業鏈的相關投資和控制。進而，依靠土地循環來反哺短期的資本循環。
三個循環如何形成？產業經營因為投資，包括技術的投入，還有一些產業鏈的佈局等因素，在短期的資本循環上無法變現，短期的利潤無法實現等等，因此形成了三個循環。
當前，中國的頭部企業與世界級頭部企業最大的差距在於，我們的大多數企業還停留在企業經營的層面上，尚未完成到產業經營的階段，是企業經營階段的市場成功。而現在，我們要面臨的是，跨越企業經營，直接進入產業經營階段——這是由宏觀經濟決定的，是由國際競爭決定的，是由中國的產業發展階段決定的。
其實，一些中國的頭部企業已經邁入了產業經營的階段，它們不再依靠單一的產品，已經可以不斷通過自己的研發體系、營銷體系來更新產品了。但是，這些企業距離真正的“頭部”還差得很遠。曾經有一位老師強調說：百年企業隱藏最深的秘密，實際上就是掌控價值鏈。相對而言，任何行業裡的任何企業都是有可能被替代的，但是唯一難以替代的是行業。基本上，大部分行業都可以持續幾十年，上百年，但要真正成為百年企業，就必須有掌控價值鏈的能力，能夠掌控行業價值鏈的關鍵點。
這句話對頭部企業同樣有效。真正的頭部企業隱而不宣的核心就在於：掌控所在行業的價值鏈的核心和關鍵。做不到這一點，企業規模再大，都不可能是頭部企業。
如何避免大潰敗
中國經過多年發展，建設了很多特大城市，但卻沒有形成有力的對特大城市管理的能力。體重超標的人，其心腦血管疾病的發病率也就變高了。從這個角度看，企業看起來堅不可摧，但其規模越大，風險點就越多，整個組織也就越脆弱，在某些環節甚至不堪一擊。
未來，不論是從政府還是企業的角度看都存在這樣的情況。企業在規模擴大的同時，必須要建立健全自身的風險控制機制，避免從組織的最薄弱處發生潰敗。這是武漢疫情為中國帶來的思考，也是未來的頭部企業必須要認真面對的問題。
從經營產品到經營企業，從經營企業再到經營產業，這是頭部企業要做的事情。從經營產品到經營企業，就需要提出經營企業的核心要素是什麼？這就需要構建一個企業經營系統的要素框架體系。
從靜態經營要素的角度看，至少有八個方面：包括戰略、公司治理與領導力、組織與流程、產品與市場、供應鏈與價值鏈、人才與文化、信息化與數字化，財務與資本運作等。從動態角度看是六大新趨勢：戰略的生態化、組織的平臺化、人才合夥化、運營數字化、領導賦能化、要素社會化。這是企業內在經營能力和組織能力的源泉，也是內在核心能力之所在。
如何經營產業？經營產業就是構建生態，通過產業生態化的經營，打造企業的產業生態優勢。作為頭部企業，在數字化與智能化時代，企業必須要構建內外兩大優勢。一是要有內在核心能力優勢；二是外在產業生態優勢。未來的企業無非三類，一類是產業生態的構建者，一類是被生態者，一類是超生態企業。各類企業應當在產業生態協同體系當中如何定位，扮演什麼角色，需要形成什麼樣的核心能力，都是企業要考慮的問題。
總體來講，一個大企業的發展趨勢是走向數字化，智能化經營。把數字化作為企業發展的長期戰略，同時在經營操作層面上離不開離不開產業生態化、事業合夥人機制、組織平臺化等。
大企業出現問題的時候，往往會有連鎖反應，被稱之為鏈式反應。比如，針對新冠肺炎疫情，城市與鄉村的救援難度就不一樣。鄉村因為體量小，人口密度低，村與村之間距離大，只要切斷彼此之間的聯繫，一個阻止疫情蔓延的“隔離帶”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之間的交互和依賴程度高，“隔離帶”不易形成，鏈式反應明確迅速，大城市抗擊疫情的難度更大。
對於大組織來說，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴也是高強度的。一個小觸點出現問題，傳遞到系統當中就是連鎖反應。頭部企業必須要思考的是，如何在出現問題的時候，及時切斷問題傳遞的通路，這與防疫的思路是相似的。
財富村大講堂
疫情期間你，你的企業正在面臨倒閉嗎，你有什麼內部修煉的絕招？
1.儘量保持人員穩定！
疫情導致復工時間延遲，廣大受影響的企業老闆們首先頭疼的就是支付員工工資，從而想到裁員等精簡人員措施來減緩資金壓力，但這種措施是對自己的企業非常不利的。短期來看，精簡人員的確能減少一定的支出，緩解資金壓力，但是疫情不可能永遠停留，長期來看尤其是疫情過後，國內經濟勢必會來一波反彈，各行各業肯定會迎來新的爆發，到時的勞動力需求量是巨大的，現在精簡人員有可能在疫情過後生產力恢復時招不到員工。所以儘量保持人員穩定是非常重要的！
2.保住訂單和產業鏈，穩住客戶群體！
如果是第三產業的中小企業，則有很大的機會可以把自己的業務轉到線上來進行，像教育，餐飲，廣告諮詢等等，儘量的在線上多發展自己的業務，補充現金流。但製造行業可能會更無奈一些，此時就要多想辦法，穩住自己的客戶群體，保住訂單。業務主要在國內的還好說，大家都受疫情影響，上游和下游都在頭疼。但是主要借國外單子的企業就不好說了，外國客戶不能及時拿到貨可能就會撤銷訂單，此時就要老闆們多想辦法了，穩住這些客戶們，現在已經有很多的主要接國外單子的企業支撐不住了，盡最大努力去保單吧。
3.各地因疫情都推出了有關企業發展的支持政策！
疫情下各地政府也都考慮到了企業的難處，紛紛出臺措施，雖然各省的政策和力度都不一樣，但是還是能夠解燃眉之急的。最近幾天看到新聞上報道的有調整稅收的，有發放補貼的，有關於繳納員工社保的，還有不少銀行也推出了關於企業借貸的優惠政策等等。所以一定要多去瀏覽自己所在地的新聞報道和政策解讀，相信其中可能就有一條能夠解決燃眉之急的消息
小編水平有限僅能想到這些皮毛且只代表個人觀點，希望對您有幫助！
邁克爾老宋
疫情期間企業面臨著倒閉嗎？你有什麼內部修煉絕招嗎？我們來看看企業面臨著倒閉是什麼情況:
資不抵債，這種情況是很多的，這時候就只有出賣資產以償還債務並保證生產正常運轉。其次，可以轉讓企業，把企業一部分低效產能轉讓出去，以償還債務，保證生產效益好的產能繼續生產。還有引入戰略投資者入股企業，這樣由大家一起承擔風險。還有就是以債入股的形式化解債務危機。
發不出工資，面臨著停產倒閉的危險，這時候要穩定員工隊伍，制定員工持股獎勵計劃，安撫員工繼續生產。然後多方籌備資金髮放工資。
