老夏分析师

看完题主的这个情形，其实本人深有体会，

其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。

最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。

要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。

以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。

一、规矩制定不可免

规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。

这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。

创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。

毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。

执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。

起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。

而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。

于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。

二、财务、福利两手抓

团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。

做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。

当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？

可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。

既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。

除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。

有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。

那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。

三、以“主心骨”为核心

越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。

1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。

优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。

我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。

马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。

若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。

倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。

在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。

小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。

以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。

老夏分析师

2012年，我大学毕业的第二年，我选择了创业。初期也是六个人吧，有两个比我晚一届的大学生，有一个跟我同岁，剩下三个是比我年长的大姐。我是做的保健食品的销售，一开始我也没有什么经验，也不知道怎么跟他们相处。但是我这人有一个特点，做什么事情都喜欢挣第一。我虽然是老板，但是我每天第一个到公司，我会带着大家一起发传单，带着他们拜访客户，我在他们面前没有一点架子。开公司的第一年，我买了八个蛋糕，员工每人一个，我跟当时的女朋友一个一个。因为我知道，我一个小公司，跟他们谈薪资，谈福利，谈股权激励，这些压根不可能，所以我尽可能得多在生活中多关注一点。这个几个人一直跟我到当时公司关门，当然了，这其中主要是我自己经营不善，盲目扩张。说实话，公司关门的那天，我给他们每人发了一点钱，他们还一直说对不起我，说他们没有做好，不要我的钱，我当时都感动的掉了眼泪。到现在遇到我了，还是叫我老板。不过后来我又开了公司，慢慢的人多了，更多的就是用制度来约束了。这些是我的一些个人经历，仅供参考。加油！

说说80后创业的九年

初创的小公司怎么管理？这个我有经验，之前我作为小公司的创始人也是这么过来的。现在把我的经验分享如下：

1、 首先，我讲下我认为的“管理”是什么意思。所谓的管理，说白了就是如何更好的让别人为我们干活，同时也是如何更好的发挥自己的能力的过程，主要是管理他人及自我管理。而作为小公司，创始人的管理，我觉得主要是围绕四件事就可以啦“人、财、务及自我管理”，具体如下。

2、 关于人方面的管理，公司还小，设置简单行政人事规章就可以了，粗点，不要像大公司这么细，制度太多太小了，公司会缺乏活力及灵活性的。我们那时公司就是做了一个小本子，关于企业文化、上下班时间、考勤、薪资、福利等做了基本的规定，然后大家宣导以下，签字确认就可以了。

3、 关于财方面的管理，也是粗放型为主，我们制定了财务基本规章，就是用款、报销的基本流程做了规定，毕竟很多时候都自己自己给自己报销的，你懂得。然后我们的会计都是外聘兼职会计的，他一个月做一次账，出纳很多是老板娘兼职的，或者老板自己兼任，也没有多少账好做。正常的纳税什么的，一般外聘兼职会计可以搞定的。

4、 关于务的管理，这是最重要的。初创的小公司一定要也业务为中心，业务做起来才有收入，才能生存下来。所以作为创始人的工作中心是抓业务，抓创收。业务管理我们平时用的套路都是目标管理法，制定合理的业务目标及激励方案，分解到月度和周度，然后列出达成目标需要做的事，进行合理的分工，然后定期开会讨论达成的进度。最后跟进目标的达成情况，设定相应的奖罚措施，刚开始可以以精神奖罚为主。我们经常是业绩目标没达成就是运动惩罚，比如跑步、仰卧起坐，业绩达成或者超额完成的就是物质奖励，奖钱。

5、 小公司创始人的自我管理，这个作为创始人要非常的注意了，时刻牢记创业的初心，这样你才不会被业务的好坏所影响，特别业绩困难就是开始怀疑项目和公司。我的把创业当做一种经历，通过这次经历，我们可以充分及挑战发挥我们的能力，链接到不同的人脉，我们可以收获到不同的财富，看到特别的风景。

6、 这里需要特别注意的是，公司虽然小，但合伙人或者投资人是否在公司做事，如有这种情况，那特别要注意与合伙人保持绝对的透明和沟通充分，以免大家信息不对称带来的公司内耗。

行者的职场

我开了7年公司，以我的经验来说，小公司不需要管理，管理就是以降低效率为基础的。小公司只需要聚焦核心业务，快速迭代，所有的精力全部放在产品和市场上面。

你的问题，更确切的来说，是应该解决领头人怎么让团队更有凝聚力。马云说过，留不住人无非就是两点：钱没给够，或者干的不开心。那么我们就从这两点来说说，小公司应该怎样做。

一、给足利益

如题主所说，自己给不了太高的工资，这也是所有小公司面对的问题。对于小公司来说，能给的只有股份。把股份分给核心团队成员，几乎是所有初创公司的做法。

但是在没有表现出一个良好业绩的前提下，怎么能让团队成员认可股份的价值，并且会为之努力？这就是考验创始人人格魅力的时候。

我的答案是：画饼。或者换句话说，给团队成员一个信心，对于未来的信心。很多人可能会反感这种方式，认为别跟我谈虚的，我就是要钱。

那么这个饼应该怎样画，我认为是创造一个共同的价值观，让员工认同你的价值观，对于所说的事情是认可的。你可以把员工看成是你的投资者，你要想办法用自己的价值观打动你的员工。

经常告诉员工，我们要做什么，用什么样的一种商业模式，未来如何一步一步发展的更好。如果你的价值观能够打动别人，那么这个人一定会愿意陪你创业。如果你的价值观打动不了别人，那也没有办法，只能继续寻找认可你的人。

如果只看工资，对于未来没有任何想法的伙伴，我建议就不要找了，因为这样的人不适合在创业公司里面呆，创业公司需要每个员工发挥出100%的创造力和内在潜力，才有可能成功。

二、做的开心

如果让员工做的开心，并不是每天带着他们吃吃喝喝，没有钱的时候，整天去吃喝是不负责任的行为。

每个人除了口腹之欲以外，还有成就感、自尊、价值感，这些都是更高级的情感，小公司就要想办法满足员工的这些需求。满足了这样的需求，员工也会对公司更有认同感和归属感。

在工作中，老板要更懂得倾听，懂得沟通和放权，让每个人可以创造出来属于自己的成绩。还可以做一些细节的东西，比如某个目标达成后，给与该员工一定形式的奖励和肯定。

没有钱的话，可以划一部分的股权作为激励股权池，用股权作为奖励，让员工在达到成绩后，能够获得相应的股权奖励。

总之，小公司按照大公司作一些所谓的人事管理是完全没有必要和意义的，公司发展的阶段不同，所做的事情也不同。

小渔的创业信条

小公司管理靠人情，大公司管理靠制度！

公司虽小，五脏俱全，先建立文化层，要有共同的愿景、使命、目标，大家知道跟着公司这条大船到底要做什么，实现什么，价值是什么。

其次要让每个员工知道自己的岗位职责是什么，创业初期人员比较少，有的一个人可能负责好几份工作，那么清晰的岗位职责就显得非常重要。

再次就是建立公平的薪酬体系及激励机制，多劳多得，少劳少得，每个人都可以得到公平的待遇，要让员工知道付出与不付出是不一样的。

初创公司，招人会比较困难，能入职及跟着你的，都是对公司抱有希望的或团队有感情的，所以小公司不建议有太多的形式制度，可以适当的人情化管理会更有效果。没事多聚聚餐，搞点有利于团队合作的小游戏，效果会非常好。

管理没有通用的方法论，可以加强自身的管理知识学习，灵活运用，不断调整。

对于小公司来说，目前最重要的是活着，有业务进来，让员工有事做，看到希望，可能比你说再多效果都要好。

怪咖大叔

创业初期管理团队，老板必须做到以下五点:

一、制定公司发展的目标

创业团队要制定一个发展目标，根据公司的现状进行细化分解，让每个团队成员都明白自己公司的发展方向，明确目标统一思路，兄弟齐心其利断金，即便在日后公司运营出现问题，公司成员能够齐心协力去解决问题。

二、团队分工要明确

创业初期往往因为资金和人手不够，导致每个团队成员的工作量多而复杂，效率很低，所以准确的自身角色定位是团队建设的重要砝码，事实上一个企业一个部门想要共同创造出优良绩效，首先要明确工作的流程和基本的工具，对每个个体做出一个准确的定位。而最终导致业绩不佳的原因在很大程度上是由于成员对自身在组织中的定位缺乏认识以至于定位不准、不足、不对，最终没有发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到不够积极的效果，所以现实工作中的角色定位一定要让团队成员更清醒的认识自己，这样不仅有利于发展培养锻炼自己的所长，更能充分提高团队的综合实力。

三、制定公司的管理制度

任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略的框架，创业公司第一阶段都是全力以赴做业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略的框架，转型失败的企业虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争，所以创业团队在公司成立初期就要制定一个合理的公司管理制度，让公司朝着良性方向发展。

四、建立良好的沟通机制

创业过程中充满了不尽的不确定性，挑战与艰辛。为了创业成功，创业团队需要将成员的力量协同最大化，所谓集思广益，群策群力，心往一处想，劲往一处使，这就是创业团队成员的自动自发，主动的去参与大大小小的事物中，建立一个良好的机制，能够遇到问题和矛盾后马上提出，大家商量解决，不让小小问题越积越大，最终落得不可调和的地步。

五、制定合理的利益分配制度

俗话说：虽可共患难，尚难同享福。

创业开始每个人都是豪情万丈，意气风发，当取得一定的成绩便愿坐享其成，得其所得，分了蛋糕好享受糊口，却未想蛋糕是否够大，蛋糕还能做得更大，还可以有更多的蛋糕，蛋糕分完了团队也该散了，创业的梦做到此便已结束，虽然在创业初期大家没怎么想过能赚多少钱，但是目的就一个，那就是赚钱，未雨绸缪，为了避免后期团队成员在利益分配上产生争执，在创业初期，就要制定一个合理的利益分配制度是非常有必要的！

总之创业路上苦乐相伴，最重要的是信念，耐心和恒心。

天成聊职场

成立了一家小公司，那说明你自己的创业之路正式开始了。有5、6个人跟着你干，你自己想带着这几个兄弟们，创出片天地来，很好的事情，但谈到怎么管理，有几点想法跟你说说，看对你有什么帮助没有：

首先，成立个公司很简单，主要看你在做什么事，做的事要靠谱，一是这事是你深思熟虑、有市场调研、有前期准备的事情，事不对了，做的越多亏的越多；二是这事是能够快速带来现金流的，有很多的小公司，都是死在没有现金流上的，最短命的公司也就2、3个月的时间；

其次，再说管理。公司的管理就是管人，前期你这5、6个人，是不用什么管理规章啊、制度什么的，要靠那些去管理，也会死的更快。这样的公司前期都是靠情来管理，即靠你对大家的一种兄弟姊妹情，不要把他们看成是你的员工，而是兄弟姐妹，有什么事大家商量着来，但你做为家长，就要有家长的做派，决策迅速，什么事情你要带头做，而不是高高在上，以老板的身份命令人，有人工作犯错误、不积极主动，尽量私下沟通，以情动人，如果真有特别负面的人，也要当断则断，尽快走人，而不能有妇人之仁，否则，一个老鼠会坏了一锅汤；

再次，分配问题。如果公司的业绩还不错，那有收入的话，要把大部分拿出来给大家做奖励，因为前期大家的工资待遇都不是很高，如果企业有了收益大家立马能看到收益，这种激励的效果是显而易见的，等公司慢慢起来了，发展壮大了，以后的钱有得你挣！

石榴王123

新成立的小公司就不要计件那么多了，不要去搞什么标准化，流程化，模块化，绩效考核之类的，完全没有必要。

为什么这么说那？

新公司就几个人，财力一般不是很雄厚，最重要的是活下去，有业绩，有钱赚，才能有下一步的计划。

如果一段时间不赚钱，标准化，流程化，模块化，绩效考核之类的做的再好。也逃脱不了关门大吉的厄运。

第一步：老板带头，带着大家一起攻一个项目或者几个项目，一定要老板亲自上阵牵头操作。此阶段以人治为主，老板亲自带头，亲自操刀，亲自，，，什么都要亲自过问，这样才能保证少犯错误，少走弯路，并且项目会在自己掌控之中。这个时候是输不起的。

第二步：得到利润在第一时间给大家分享，庆功，分发红利，这样员工才有干劲，才有盼头，才能全心全意的跟着老板来干，盈利分享是很重要的。

另一方面就要与员工处成兄弟，拉拢人心。有钱有人心，下属就会稳定。

所以说鼓励，鼓励，再鼓励，一定要多鼓励员工，哪怕是很小的进步。因为这个时候随便一个人可能都是多面手，走一个人你都会手忙脚乱。

第三步：一直做到盈利爆发，有一定的资金积累，开始挑项目做，且自己再去管人的时候感觉力不从心，人员变多了，这个时候回头看看公司已经不是以前那个小公司了，这个时候就需要做标准化，流程化，模块化，绩效考核之类的来帮助企业更进一步的发展。

企业的发展离不开初创期～快速成长期～稳定期～衰退期。是一个不断攀升的状态，每个阶段的需求不同，方法不同。

老袁说职场

我十几年前就面对和你一样的问题，随着时间推移，想想当时很好笑

想当一个成功的小老板，必须具备很强的亲和力，和员工打成一片，千万不要摆老板架子，小公司和大公司管理团队上区别很大的

5-6个人小公司，相当于一个小团队，很多事情都要自己亲力亲为，不是不相信员工，而是只能成功不能失败，打工者到啥时候也会把工作当成自己家的事一样

工资只是一方面，未来半年一年以后就会看到效果，千万不要跟员工放空炮，这样会对整体有不好影响

最好每天早上上班开个早会，大家有什么不满或者工作上的事都可以说说，作为老板在做成一比生意后，经常聚聚餐

主要就这几个问题，几个人的团队，不是管理的，把有能力的人培养起来，没能力人放在不重要的地方，

企业管理，管人是一门学问，这个教不了，必须自己慢慢去摸索，等到你公司做到几十人以上规模就轻松了，只管把握大方向，下面那么多部门主管，经理忙的就是他们了

老雷聊事

新成立一家公司，只有五六个人，从管理上来讲难度是比较高，甚至不亚于五六十人的管理，因为没有中层管理。万事开头难，特别是在初创时期，虽然管理的人员不多，但是在这个阶段管理也是很不容易的。

为什么新公司，微小型团队更难管理？

因为你是刚成立的小公司，新公司往往为了节约成本，不会招聘经验太丰富或职场性太强的员工，资历深的人才小公司也不一定招的来或留的住。

另外几个人的微型团队，作为老板的你也是在创业初期，你的员工不会对你有太高的敬畏心，大部分员工更多也是为了混个工作糊口饭吃而已，属于散兵游勇型。以上原因，就是五六个人团队管理的难点，作为创业者的你，应该有这方面的思想准备。

那么怎么管理微小型团队，让他们发挥最大的价值。

1.公司目标与远景

小团队也要树立明确的目标，传达公司的阶段性目标和远景，让每一个员工知道公司发展方向。

2.制度和软性管理相结合

小团队需要通过制度和软性管理，管理上体现人性化，然后每位员工对公司有归宿感。切记勿用强制化的制度去制约员工，造成不必要的反感。

3.工作职责和团队协作

小团队小不能一个萝卜一个坑，很多时候是一人身兼数职，除了每个人负责自己一块工作外，在空闲之余也能配合帮助其它工作一起进行。千万不能出现忙的忙死空的空死的状态。充分调动每一位员工的工作能动性，将员工价值最大化。

4.老板的状态影响员工

小团队中老板是榜样，有什么样的老板就有什么样的员工，让每一位员工对老板有崇拜感，让你的能动性带动全员。

5.工作氛围

小团队氛围营造可以更生活化些，比如平时的工作培训、工作畅谈，不一定要正儿八经在公司开会一样，可以把场景切换到咖啡厅，茶室等地方，以聊天讨论的方式，让员工更轻松的说出自己的想法。平时也可以经常聚餐和去户外活动，提高团队凝聚聚力，让大家感受到公司像一个小家庭一样。

小团队必须做到团队内部相对公平，切勿出现太悬殊的不公平，让每位员工感受到奖罚分明。

所以小团队让全员都能充分发挥工作积极性，做好管理的同时老板也要做好自己，让大家觉得虽然目前公司规模不大，但跟着这样的老板有前途，未来有发展。随着公司的发展，小团队也是会发展壮大的，也是有晋升和职业发展的前途。

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