天火NO1

『職同心合』為你答疑解惑：團隊成員積極性較差，首先，要從公司本身的實際管理出發，看是否存在打擊和無法提高員工積極性的硬傷問題，然後，再從員工自身出發，尋找提高積極性的方式方法。

員工的積極性不高，一是來自於外部因素對他的刺激，二是來自於其自身的內部因素。外部因素有制度因素和人為管理因素，內部因素與其自身的訴求有關係。

一、“制度因素”導致的團隊積極性不高

1.行政制度

行政制度作為企業內部的行政法律，對員工的行為規範和工作紀律發揮著制約性的作用，大多數員工其實並不喜歡行政類的制度，如果行政制度本身有問題，或過於嚴苛，或過於鬆散，都會對團隊的積極性造成影響。

A.過於嚴苛

有些公司，為了彰顯正規，威嚴，在行政制度的制定上，顯得過於嚴苛，甚至有些不近人情。

在這種過於嚴苛的行政管理之下，是一種對人性的壓制，極容易導致團隊整體的壓抑氣氛，使團隊失去活力。

B.過於鬆散

有些公司，為了給員工營造輕鬆和諧的氛圍，不懂得利用管理的藝術來進行營造，卻拿行政制度來賣人情，使員工失去了最基本的紀律約束力，導致團隊像一盤散沙，失去了最基本的凝聚力。

其實，這樣的管理就是放養，基本上屬於放任自流，對於自律能力強的員工來說，比較適合，但是人本身具備惰性，自律強的人可能也會被自律性差的人帶到溝裡去。

2.績效制度

績效制度作為企業對員工工作過程與結果的一種考核，要想取得好的效果，績效制度的績效標準必須設置要合理，所考核的項目要量化。

A.績效標準提取不合理

從人力資源的角度出發，要想對一個崗位做出有效的考核，必須要以關鍵績效指標為標準，而關鍵績效指標的提取，必須要通過一定的人力資源衡量工具來進行提取。

績效標準提取不合理，就無法對員工做出準確的考核，必將有失公平性，打擊員工的積極性。

B.績效標準未量化

假如績效標準提取合理，但是要想對員工做出客觀公正的績效考核，就必須要使績效考核標準量化。

量化的績效標準，能夠讓員工明明白白，真正切切的看到自己的績效成績，既看到了自己的優勢，也看到了自己的劣勢，從而產生工作的動力。否則，將會使員工心懷疑慮，找不到奮鬥的方向，失去活力。

3.獎懲制度

獎懲制度是一種正負激勵手段，制定合理，將會提高員工積極性，制定不合理，將會打擊員工的積極性。

A.獎懲失衡

獎懲制度失衡，一般表現為獎勵和懲罰不協調，要麼是重獎輕罰，要麼是重罰輕獎。可能最多的是重罰輕獎。

重獎輕罰，導致的直接後果是，當團隊業績未達標時，對團隊起不到懲戒作用；重罰輕獎，導致的直接後果是，當團隊業績達成時，發揮不出激勵性作用。

B.違反人性原則

獎懲絕對不能吃大鍋飯，吃大鍋飯必將導致勤者吃虧，惰者佔便宜。

比如，團隊整體業績完成，不管個體完成的多與少，就將獎金進行平分。

這種吃大鍋飯的獎金分配方式，是有違人性原則的，必將導致團隊整體的積極性降低，人人都想佔便宜，不想吃虧。

4.薪酬制度

薪酬制度在設計的原則上，必須要遵循競爭性，公平性和激勵性，這是人力資源必須要謹遵的薪酬設計原則。

A.缺乏競爭性

薪酬對內，若沒有按照一定的崗位價值進行合理的分配，進行平均化設計，必將導致團隊內成員失去競爭的動力，積極性必然大打折扣。

薪酬對外，若低於市場的平均水平，不僅會打擊內部員工的積極性，而且還會引發人才流失，導致團隊不穩定。

B.缺乏公平性

很多企業都是以崗以職定薪的，很少能夠做到以價值來定薪，缺少了以價值定薪的核心思維，必將違反薪酬的公平性，會使內部的員工失去信心。

在職場中，有時會發現，基層員工的工資要比經理的工資高的多，這其實就是以價值來定薪的，經理不一定就比基層員工的價值性大，這樣，能夠實現薪酬的公平性，即為企業創造多大的價值就拿多少工資。

C.缺乏激勵性

薪酬設計，不論是對內，還是對外，都需要具有一定的激勵性，激勵性強必將產生積極性。

若薪酬高於市場水平，對內，必將會使員工產生長期留在企業乾的想法，若想長期留用，就必須要積極努力的工作。對外，必將能夠吸引外部人才的加入，起到鯰魚效應，刺激團隊成員更加的積極努力。

5.發展機制

一個給員工帶不來任何發展希望的企業，必將會使員工失去奮鬥的動力，工作的積極性。要想提高團隊成員的積<strong>極性，看看公司的成長機制是否欠缺，晉升路線是否完善。

A.成長機制欠缺

成長機制的欠缺主要表現在培訓機制的不完善，很多公司，都是抱著割韭菜的心理，不打算對員工做出進一步的培養，覺得員工用完一批換一批，不成想，員工不是那麼輕易就能招到，替換掉的。

在這樣的情況下，團隊成員感覺自己學不到東西，前路迷茫，就會喪失工作的積極性，即使招到新的員工，也會被原有的員工同化掉，失去積極性。

B.晉升路線單一

職場中，很多管理者認為，只要員工做得好，就給他升職加薪，殊不知，不瞭解員工的個性特徵和職業訴求，就一味的給員工升職加薪，並不一定能夠激發員工的工作激情。

因此，企業在做晉升機制時，一定要進行分枝型設計，堅持“2條線原則”，一條職稱線，一條職權線。

【小結】：

由於制度原因所導致的團隊積極性不高，是一道硬傷，需要企業根據自己的實際情況作出科學合理的制定與修訂。在此過程中，一定要有耐心，有信心，因為重整制度不是一朝一夕的事情。

二、“人為管理因素”導致的團隊積極性不高

團隊的管理離不開人的領導，由於人為的因素所導致的團隊積極性不高，是數不勝數。在團隊管理的過程中，團隊的任務目標，管理方式，制度執行，關懷度都是由人來施行的。

1.任務目標不科學

團隊的領導，肩負著管理的職權，而管理職權的第一要義就是要對團隊的任務目標做出合理的部署，若任務目標計劃不合理，分配不合理，必將會影響團隊的積極性。

A.計劃不合理

團隊領導做計劃，既要遵循市場的規律，也要考慮團隊的整體能力，對計劃的可操作性，時間節點，可控性要進行合理的把握。

B.任務量差異協調不合理

在團隊管理的過程中，經常會發現一個問題，忙者更忙，閒者更閒，導致員工是怨聲載道，消極對待。

這其實就是任務量的差異化所導致的，作為團隊的領導，應該要進行合理性的任務協調。

2.管理方式不合理

管理是一門藝術，在制度合理的情況下，作為團隊的領導，不能將一手好牌打成爛牌，在對待團隊成員的管理上，最好不要進行恐嚇式和監控式的管理。

A.恐嚇式管理

團隊的領導不要為了顯示自己的權威，藉助制度實行恐嚇式的管理。說句實話，誰都不是被嚇大的，在現如今的社會環境下，恐嚇式的管理已經成為腐朽，對管理只有百害而無一利的。

但是，受官本位思想的嚴重影響，有些團隊的領導官僚主義思想還是比較嚴重的，喜歡對下屬吆五喝六，說一些官話來試圖嚇唬下屬。實則，這對於新一代的就業大軍似乎起不到促進其奮發的作用，更多的只會讓他們產生牴觸情緒，失去工作的積極性。

B.監控式管理

監控式管理，說句不好聽的話，領導就像防賊一樣監視著員工的一舉一動，員工就像賊一樣機警的防備著領導的突然襲擊。

這樣的管理，無疑會造成整個團隊緊張的氣氛，員工會將關注焦點從工作上轉移到擔心自己是否會犯錯上，根本就不能完全專心的進行工作，請問積極性還能有多高？

3.制度執行打折扣

每個企業或多或少的都存在著執行上的折扣，任務目標執行上的折扣，會使業績結果大打折扣，制度執行上的折扣，會造成團隊公平性的折扣。而制度執行的折扣表現為制度執行的背離和偷工減料。

A.制度執行背離

有些業務團隊的領導，對公司的制度是不知或一知半解，在管理團隊時，基本上形成了自己的“小制度圈”，完全背離了公司大的政策方針，導致團隊與團隊之間失去了制度執行上的公平性。

如果同一公司的兩個部門這樣各自為政，背離公司的制度，必將會引起團隊員工的不滿情緒。

B.制度執行偷工減料

在團隊管理中，最常見的現象就是睜一隻眼閉一隻眼，進行制度執行上的偷工減料，還美其名曰“人性化管理”，這是對人性化管理的極大誤解。

制度執行上的偷工減料，必然會導致各種不公平現象的發生，如，兩個員工犯了同樣的錯誤，原因幾乎差不多，因為時間地點和領導心情的不同，對一個進行了批評教育，一個卻罰了款。這勢必會導致團隊成員的負面情緒。

4.關懷度不夠

人作為感性動物，個人訴求是物質需求和精神需求的雙重結合，但是在倡導企業人性化關懷的今天，仍然還是有很多企業沒有能夠做到真正的人性化關懷，甚至某些企業對員工的行為是反其道而行之。

要想讓團隊積極性高，能夠創造出無可比擬的價值，必須要做到最基本的工作關懷和生活關懷這兩方面。

A.工作關懷

團隊的領導，在團隊日常的管理工作中，不要一味的跟員工要結果，而不去關心員工的工作。

作為團隊領導，要想員工取得良好的業績成果，就必須要對員工工作中遇到的困難予以關心和幫助，要對員工的工作及時的做出指導，直至員工任務目標的達成。

B.生活關懷

很多企業在對員工的生活關懷上做的非常的好，比如，對於有未成年子女的員工，藉助六一兒童節的機會舉辦親子活動，在員工生日的時候獻上蛋糕和鮮花，每逢節日，給員工的家屬送去祝福的禮物。

企業對員工的生活關懷，能夠增加員工對公司的認同感、歸屬感及忠誠度，進而提高員工的工作積極性，使他們與公司共同成長和發展。

【小結】：

員工積極性的高低，與團隊領導的管理水平有很大的直接性關係，團隊領導只要保證任務目標科學，管理方式合理，制度執行有力度，並對員工進行有效的關懷，團隊的積極性必然會保持在最佳狀態。

三、如何通過“藝術化”的管理來提高團隊的積極性

團隊積極性不高，除過要優化管理制度之外，對團隊領導的管理藝術也是一個極大的考驗。作為團隊的領導，要有核心的關注焦點，堅持正確的行為原則。

1.關注焦點

領導都是結果導向型的，但是將自己的核心關注焦點放在員工個性特徵與訴求上，與關注結果是不矛盾的，因為只有將員工服務好了，員工才能夠拿出讓領導滿意的結果。

A.關注員工個性特徵

團隊中每一個員工在個性特徵上都會有差別，管理的藝術化要求領導者能夠針對不同的員工個性特徵，使用不同的管理方式，努力使每一位員工能夠將自己優秀的方面發揮到極致。

B.關注員工的訴求

根據馬斯洛的社會人需求層次理論，人一般有生存，安全，社交，尊重，自我實現的需求，但萬變不離其宗，這些需求歸根到底就是對物質的需求和精神的需求。

a.物質需求

團隊成員對物質的需求，除過金錢之外，還有對食物，衣物，住所，醫療，交通等，團隊的領導可以根據自己的職權來進行相應的滿足。

b.精神需求

團隊成員對精神的需求，除過成就感以外，還需要包括尊重、友誼、愛情、審美、道德、求知、才幹、理想等方面。

作為團隊的領導，在自己的職權和能力範圍之內，可以幫助員工實現精神方面的需求。

作為團隊領導，如果能夠在物質需求和精神需求這2方面儘自己最大的努力滿足員工，我相信，大多數員工必定能夠以百倍的激情來執行工作。

2.行為原則

團隊領導在對準核心關注點以後，就需要進行一定的行為動作，在這些行為動作中，必須要堅持一定的原則，才能夠有效的調動團隊成員的積極性。

A.統一思想

我們經常會在戰爭片中看到，打仗前，主帥都要進行一定的戰前士氣激勵，這種士氣激勵其目的就是為了使將帥能夠建立共同的價值觀和利益觀。

a.價值認同

價值認同最大的作用就是保持團隊向心力和凝聚力的最大化，使團隊成員對工作的熱情始終保持在一種最高的狀態。

b.利益認同

利益認同與價值認同的概念幾乎一致，都是指團隊領導通過與員工的相互交流，在觀念上對工作所產生的利益達成共識。

領導只要與團隊成員在利益上達成共識，在任務目標的計劃和佈置上就不會存在太大的困難，因為大家已經有了同一個利益目標，只有努力的完成任務目標，就能夠實現利益。

B.激將法

在使用激將法的時候，一定要看清對象，環境及條件，注意自己的言辭，慎用而不能濫用。

a.弱點激將法

一個團隊中，有不同年齡層次的成員，對於年輕的員工，如果內心足夠強大，具有一定的逆反心理和不服輸的心理，如果其工作積極性不是很高，領導可以利用其逆反和好勝的心裡弱點，來進行激將法的使用。

對於年齡比較大的成員，如果其自尊心比較強，好面子，可以對他進行正話反說的激將，比如，以他年齡大為藉口，可以說他力不從心了，膽子小了，擔不起責任了等這樣嘲諷的口吻來刺激他，以喚醒他的積極性。

b.對比激將法

比如，可以對他說，你看某某原來和你職位收入差不多，你看人家通過努力，現在比你要強百倍。

在利用弱點激將法和對比激將法的時候，一定要注意，不可用在哪些心理脆弱的人身上，因為他們可能會被你的激將法打擊的更沒信心，甚至絕望！

c.情感激將法

情感激將法需要領導具備一定的語言煽動性，比如，用殘酷的現實或美好的未來來激發員工心中的熱情。

C.製造競爭

人的天性是好勝，有好勝心就必然存在競爭，作為團隊的領導，在面對團隊積極性比較差的時候，就需要適時地製造競爭。

團隊領導在製造競爭的時候，需要注意以下3點：

a.符合smart原則

領導製造競爭，必然要設置目標，對於目標的設置，一定要符合smart原則，即目標是具體的，可衡量的，可達成的，目標與目標之間具有一定的相關性，以及目標的達成有時間的限制。

符合smart原則的競爭目標，才能夠讓團隊成員眼前一亮，有了奮鬥的方向感，進而激發團隊成員的積極性。

b.公開透明的溝通體系

在製造競爭的同時，也要有公開透明化的溝通體系。大家在競爭的時候，不能各自為營，不進行相互交流，有話就說在桌面上，有意見就當面提。

這樣的話，競爭就是一種良性的競爭，不是爾虞我詐的競爭，並且相互之間還有非常好的促進作用。

c.抵制惡意競爭

團隊的領導要明確自己的目的是為了提高團隊的積極性，在製造競爭以後，既不鼓勵相互之間進行監督或打小報告，也要防止某些人為了私利攻擊同事。

在競爭的過程當中，領導有可能還會發現團隊中的那些害群之馬，順便將他們清除出隊伍，還團隊一片安寧。

【小結】：

藝術化的管理要求領導具備一定的管理素養和管理水平，利用各種正當有效的管理手段來激發團隊成員的積極性。

職同心合

沒有嫌錢多的，重賞之下必有強人能人出。我總結一下幾點，調動人的積極性。

1.讓對該職位領域擁有優良態度和優秀技能以及十分重視細節和後續貫徹工作的人填補空缺職位。頂尖人才喜愛其他頂尖人才。他們不喜歡身處有人會拖後腿的團隊。許多企業在招聘時，很重視工作態度和技能，但在判斷一個人對細節和後續貫徹工作的重視程度方面做得很差。

2.立即擺脫表現欠佳的人員。如果你能馬上擺脫這些像癌症般有害的成員，那麼會為自己節省很多時間，也會與其他團隊成員的關係更為友好。之後，你會發現，團隊中會立刻出現輕鬆和活力的氣氛。

3.為團隊設定願景，並設立達成願景的里程碑。你是團隊領導者。這表明，為團隊設定目標就是你的 職責之一。這個目標不一定得是重大的成功。只要描繪你在未來幾周/月/年想要完成的事情即可。你可不想聽到自己的團隊成員說，“我們到底在做什麼？這要把我們帶向哪裡？”願景也需要里程碑。人們想知道在完成目標的過程中，自己做得如何。里程碑能讓你告訴他們自己的表現。

4.跟進並提醒團隊在前往裡程碑的路上做得如何。這一條聽起來簡單，但許多團隊領導者會忘記告知團隊成員，在完成計劃的過程中，他們的表現如何。如果通報情況的時間間隔太長，那麼人們的注意力就會飄散到其他地方。

5.同意遵守會議規則。會議應該準時開始和結束。同樣，團隊成員不能在開會時遲到。這一點不能在團隊內部搞差別待遇。就算遲到的是團隊裡的明星銷售人員，他（她）也應該和其他人一樣，為自己的遲到負責。同屬一個團隊，就應該遵循同樣的規則。

6.定期與每位團隊成員進行面談，至少每月一次，最好每兩週一次。我見過許多忙碌的管理者，他們都會說，“我的人都知道，他們可以隨時來找我……我有‘開放’政策。”然而，很可能大多數團隊成員都不會去打擾管理者，他們不會去找他（她）。擁有頂級團隊的最佳上司明白“定時報到”的重要性，也知道應該掌握每位團隊成員的情況。如果做不到，那麼團隊就會逐漸產生隔閡。

7.至少每年衡量一次團隊的進步。有許多可用的工具能夠衡量團隊現在的境況，以及哪裡需要進行調整。團隊領導者應該養成習慣，每年以一些工具為標準，評估團隊的績效。讓團隊成員將其自己的評級白紙黑字記錄下來，領導者能夠通過這些評估其長處和短處；你會發現，這樣做更容易就需要改進的地方達成共識。

8.減少全員會議的次數，更多地與相應的工作人員進行小規模會議。頂尖人才討厭自己的寶貴時間被無休止的會議所侵佔，而且這些會議他們真的沒必要參加。在企業文化參與度更高/民主的企業中，這尤其成問題。如果只和最需要的人開會，會議數量更少，團隊也會更快樂。

9.讓團隊成員負起責任。如果有人不做好自己的分內工作，那麼你就得和他（她）好好談談。如果不這麼做，其他盡職盡責的團隊成員怨恨工作不賣力的人，但更怨恨你。

10.進行年度績效評估，並討論團隊成員的發展需求。這是高績效團隊和低績效團隊之間的一個重大區別。人人都在忙。當別人跟你說自己有多忙的時候，你不覺得煩嗎？大家不是都很忙嗎？但是，許多人會以忙碌為藉口，“及時”地表示自己沒時間進行績效評估。他們認為，“做正事兒”更重要。然而，我們研究了多個行業和多家企業，是否進行及時的績效評估是團隊績效的重要預報器。最優秀的團隊領導者會為此花時間，團隊成員也會重視這件事，並在他們需要進步的領域做得更好。

洛陽劉珂峰

對於團隊積極性比較差？有什麼辦法提高麼？

團隊的積極性差，對於團隊和公司來說，都是一種浪費，提高的辦法很多，關鍵我們要找到團隊積極性之所以很差的原因，然後針對性的採取措施，提高積極性：

哲學理論認為：一個人的行為是外因和內因共同作用下的結果，所以我們就從這2個方面來分析團隊積極性差的原因：

1、團隊積極性差的外在因素

① 工作環境

工作環境是任何個人和團隊都無法改變或者很難改變的現實環境。團隊積極性很差，說明該團隊所在的工作環境比較負面，團隊成員基於環境潛在的強大暗示作用，工作積極性比較差。

② 團隊同事

團隊積極性差是由N個團隊成員的積極性差造成的。1個同事工作不積極不怕，怕的是團隊裡所有的同事，都是應付差事，工作不積極，久而久之，團隊的積極性就成為了工作定式，積極性只會越來越差。

③ 團隊領導

團隊領導在團隊積極性差上也有責任。1個好的團隊領導，除去能夠完成上級交代的工作任務，能最大限度的調度團隊成員的積極性，發現他們的才能。團隊積極性差，說明團隊領導沒有盡到相應的責任。

2、團隊積極性差的內在因素

① 缺乏目標

缺乏目標，沒有目標感，是導致行為消極的內在因素。無論是團隊單個同事，還是團隊整體，積極性差，說明他們缺乏目標激勵。

② 缺乏動機

動機是造成人與人之間差距較大的內在因素之一。1個人對於賺錢慾望的高低，決定了這個人對於賺錢行為的積極與消極。團隊積極性差，說明團隊內的所有成員缺乏積極工作的動機。

運用遊戲化思維，運用外因是通過內因起作用的哲學原理，提升團隊的積極性：

① 設置“通關獎勵”

通關獎勵可以理解為“目標獎勵”，即通過公司相應的規章制度的制定和完善，為員工和團隊設置有效目標，達成目標，即給予相應的獎勵，比如：團隊達成季度任務，就可獲得團隊季度獎金；季度內，團隊個人最先完成任務者，給予最快通關獎勵；年度通關，可拿到對應的升職加薪獎勵等等

② 設置“通關勳章”

通關勳章，即把對於個人和團隊的工作成果“可視化”，比如：個人勳章，可根據個人的月度表現，月度任務完成情況，個人表現的積極性等能調動員工積極性的成果“可視化”為勳章，班給員工，這個勳章是通關性質的，即只有通過積極的投入工作，才能不斷獲得更高一級的勳章，團隊勳章也可以進行類似的設置。

簡而言之，我們可以通過“量化工作任務”和“可視化工作成果”的方式，讓個人和團隊“看到”工作和差距，以此來調動團隊和個人的積極性。

以上是我的觀點，希望能幫助到你。

木梓莜

提升團隊的積極性

——用狼的圖騰、馬的文化、鍊鋼的意志打造團隊

大多數初級管理者經常遇到的情況。特別是很多剛剛從業務骨幹轉到管理崗位的管理者面臨的問題。作為一個工作11年的職場老司機。結合你提的問題以及個人經驗給到你以下建議：

問題關鍵：充分了解團隊，對症下藥，方可事半功倍

一、分析團隊面臨的真是具體困境

團隊的積極性不高，通常來講可能是多種原因引起的，作為團隊的管理者要想解決這個問題，你需要做的第一步就是了解團隊及團隊成員。

如果你是一個新加入的團隊的管理者，你需要：

側面瞭解：上司瞭解、原來的同事瞭解、其他部門同事瞭解、人力資源部瞭解。通過訪談、私下交流等形式。即便你不是新加入團隊的管理者，那麼這些都可能是你的信息來源。

對團隊有了一個初步瞭解之後，你需要：

正面調查：組織團隊一對一談話，逐個擊破，瞭解團隊潛藏的真實問題。這些問題可能是，團隊成員感覺團隊環境變了、團隊存在不公平的情況、團隊成員無壓力（家庭、工作、經濟）、大鍋飯思維、混日子思維、關係戶思維等等。

通過以上調查瞭解，你需要對團隊顯示存在的問題進行總結分類。搞清楚是屬於以下哪種情況：1、制度問題；

2、文化問題；

3、激勵問題；

4、崗位不匹配問題；

5、工作職責不明確問題。

對於以上問題，再展開專項舉措予以擊破。

二、提團隊工作積極性的具體對策

（一）制度問題的解決

重新梳理管理流程、流程制度、紀律及規範。並重新組織學習，通過一定的方式嚴明制度紀律與績效。當然要想使制度有效，還必須有些方式，這裡就以戰國時秦國的商鞅“立木取信”變法的故事，希望給你啟發。

（二）激勵問題的解決

一是在瞭解清楚每個人的現狀情況下，對策性的溝通，給予相關的激勵引導。二是藉助公司的整體激勵制度，進一步在部門內部有效執行或者修正執行。三是建立內部比拼趕超的良好氛圍。

（三）文化問題的解決

讓死氣層層的團隊充滿活力，一個人帶來團隊關鍵本領。幾個建議：一是創造感動；二是多組織活動；三是適度關心員工的實際困難；四是替員工排解工作或者生活的困難；五是躬親示範。

（四）崗位不匹配及工作職責不明確的問題解決

這兩個問題的產生其實源於同一個問題，需要對組織內部的工作職責進行明確、並進行合理的分工，做到“人盡其事、事皆有責”。

綜上所述，問題的解決首先需要：弄清楚現象後面的問題、搞清楚問題後面的原因。再對症下藥即可有效解決。當然在實際過程還有些具體問題需要琢磨，這些都是靠的管理者的能力、經驗、智慧等。當然對於團隊的管理以及特殊情況的處理還有一些特殊的情形及解決對策，但是限於篇幅，不在這裡寫了。

希望以上回答能夠對你有所幫助。

微點訊江福

團隊積極性比較差，主要有兩個原因，一是錢給的少，二是被認可度低！應對方法，一是做激勵方案，全員宣導，做到有哪些獎勵，再來一次團建，然後帶領大家全力完成！其次是做二級反饋，就是正向反饋，多找員工亮點，針對亮點多表揚，及時表揚，經常開開會多發獎狀，這樣員工的積極性自然會被調動起來，最後開掉不積極的員工，保持團隊一致性！這個很重要！

風中追風0128

“有錢能使鬼推磨，無錢鬼也不開門”。

想提高團隊的積極性，任何不想花錢的激勵行動都如紙上談兵。

只要肯花錢，會花錢，花對錢，團隊的積極性自然而然就起來了。

具體怎麼花錢，大家可以去參考一下保險或直銷公司的員工激勵活動或方案，這一點來講，他們似乎已經將其做到了“極致”。

在此，分享一下個人以往工作經驗中運用得比較有效的幾個方法：

１、開展技能競賽，有些公司也叫“ＰＫ機制”。人天生就有一種“賭性”，利用好了這一天性，就可以在團隊中提倡競爭機制，但這種競爭機制一定要有催化劑，不管是以物質激勵為主，還是精神激勵為主，最後都離不開“花錢”。

２、樹立積極性表現較好的標杆。在團隊中去發現一個表現積極的典型，並運用團隊的資源去幫助他、扶持他，讓他取得成功，成為團隊中的標杆，並培養他對團隊的忠誠度，然後再去大力標榜和弘揚他的工作行為及品質，讓標杆去影響團隊中的其他人。

３、明確團隊階段性目標及激勵機制。要讓團隊裡面的人積極起來，就要讓團隊裡面的所有人都知道團隊的階段性目標是什麼，怎麼去達成這個階段性目標（就是目標分解），達成了有什麼獎勵，達不成有什麼懲罰。也就是我們企業管理中，經常提到的“員工績效管理”，但可惜的是運用得好團並不多，因為出發點就錯了，他們不是做的“績效管理”，而是做的“績效考核”，把“考核”作為了工作導向，反而會降低團隊成員的積極性。

４、承諾及時兌現。大秦“商鞅變法”中“徙木立信”的故事相信大家都知道，“人無信而不立”，同樣，承諾的東西不及時兌現以後就再也沒有人會積極響應了。

５、“有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究”。制度面前人人平等，有了制度就要嚴格執行，做到“令行禁止”，這一點建議要向解放軍好好學習。

人力資源Jack

1、以組建團隊組織和成員，以發揚團隊組織的合作與敬業的工作作風，以帶領團隊組織參加企業社群活動與戶外業務拓展訓練營。

2、以團隊成員優良的工作作風，以團結、務實、高效的團隊口號，為企業及團體成員樹立新思維的發展理念，以創新爭優的優秀團隊，以積極帶動團隊成員勤奮和自律，以榜樣激勵各成員自覺遵守公司的規章和制度。

3、以積極開展團隊合作的訓練營活動，以團隊作好組織成員的安排和思想工作，以建立企業團隊與社群組織團體的交往與密切協作，以進行一對一的溝通與銜接重要事項。

4、以企業團隊的隊伍為代表，以積極參與企業團隊的組織活動與團隊學習場景，以體現企業團隊成員的凝聚力和號召力，以培養企業員工的業務操作能力和實踐運用能力。

Benny愛創業

俗話說：“眾人拾柴火焰高。”團結是一個團隊、一個公司發展的必備素質。作為領導者，不僅要有長遠的戰略目光，而且要有相當高的人際敏感度，準確及時把握下屬情感狀態，及時調整異常的員工關係。那麼問題來了，當遇到不團級的下屬時，該如何管理呢?

下屬的不團結包括兩個方面，一是下屬不服從領導的管理，不聽從領導的命令;二是下屬與下屬之間的關係出現了問題。

如果是下屬不服從領導的管理，那麼領導就要思考原因了，首先你要考慮是不是自己的做法讓員工出現了不滿，比如說，偏袒某個員工讓其他人產生了抱怨和嫉恨，或者說是員工給你的建議意見沒有采納，你又沒有及時疏導員工的心思，造成了矛盾積壓，引起不滿。員工的不團結不僅不利於領導工作的開展，也不利於公司的發展，應儘早解決。

如果是員工之間的關係出現了裂痕，作為領導你首先應該瞭解的是下屬之間為什麼不和，是由於領導偏袒某些員工造成的還是私人矛盾引起的，瞭解到下屬們想要什麼。最好的辦法是在下屬之間建立起一個共同目標，使他們為之共同奮鬥，減少工作中的矛盾。或者，組織員工進行素拓活動，通過遊戲的方式拉近員工們的關係。

下屬之間的關係其實與領導的決定、行動有很大的關係，作為領導者，對於員工，做到公平、公正是最起碼的要求，在日常的工作中，不僅要抓業績更要抓團隊的人際關係，不團結的團隊就是一盤散沙，工作效率和工作質量必定能夠大大折扣。

七月小哥

你好，我是葉痕影。

團隊積極性差，那團隊文化也肯定很差了。

1、多搞團隊活動，提升團隊活躍度：那麼我們就應該從開展團隊活動開始，慢慢去打開整個團隊的活性，增強大家的活躍度。提高積極性從玩開始，只有團隊有活力之後才能去提高團隊積極性。

2、領導自我管理，起到龍頭的作用：有句話叫兵熊熊一個，將熊熊一窩。我覺得團隊的問題就是領頭讓的問題，說明上司自己就沒做好，要麼是管理上採用了放羊式，要麼是對下屬沒有關懷，導致大家積極性低下，認為老闆都著急，我們又何必著急呢，老闆都不幹活，我們又何必拼命死幹。這些都是職場人常有的心態。

3、制定明確的遊戲規則：每個人都安排具體事物，一開始由上司指導其工作，各自管理好屬於自己的工作，誰失職就進行處罰；要求大家每日進行工作彙報，進行自我反思，凡事需日行日畢，將工作往前看，提前做計劃，這樣慢慢的按特別的模式運行半年，以養成大家的工作習慣，讓大家至少知道自己改幹啥且什麼時候需要幹。

人唯有可吸引自己的東西才能讓自己基情滿滿，畢竟都是出來打工的，所以最好的方法是多給錢，制定有吸引力的薪酬管理制度。

葉痕影

提高團隊積極性可以從以下幾方面著手：

一、要有超強的情緒管理能力

很多人存在這樣的問題，他不僅不能很好地影響團隊，反而很容易被團隊的負面情緒影響，被同化，被改變，甚至行為上表現出來。一個領導者如果一不小心做出這樣的負面行動，對團隊士氣是最大的打擊。一個領導要有能很好地控制自己的情緒，特別是那些負面的情緒的能力。失落、憤怒、大喜、大悲等，這些負面情緒是影響自身能力發揮、擊倒團隊士氣的殺傷性武器。上品人是根本就不生，中品人是很快就能調回，下品人是被這些情緒所牽引且做出不當的行為。你要牢牢把握住你的方向與目標，這些情緒都應當成過眼煙雲，不要體現在情緒上更不能產生不當的行動。有志於成就經理人的朋友們，一定要要注意在平時修習、鍛鍊情緒管理能力。

二、要有較強的做事能力

領導者還需要有較強的做事能力，在團隊中逐漸樹立自己的權威。我們知道權力除了公司授於你的，還來源於其他方面。其中權威多與自身努力有關的，位置是幹出來的，不是別人給你的。權威來源於哪？來源於較強的做事能力，讓大家信任你、服從你。你需要在你的工作領域內通過實幹逐漸樹立起權威。我們每個人都各有專長，並不可能在所有的方面都具有權威，我們也不能要求經理人是全面通。不過，我這裡說的很直接，就是在你的團隊內部、你的業務領域具有強的做事能力。讓大家覺得可靠、可信，願意服從。只在具備了這樣的能力，才能具備帶動團隊士氣的基本條件。

三、要善於與團隊成員進行溝通

請記住，真誠是團隊信任的基礎。要有語言溝通能力，要鍛鍊之方面的技巧。溝通什麼？溝通與我們的團隊發展有關的，能鼓勵團隊的。成員能力與認識參差不齊，有的人只看眼前，有的人眼光比較長遠，有的人急功近利，有的人淡泊名利。

要有能力與不同角度、不同層次的人進行溝通。畢竟我們知道一條硬規則，那就是隻要團隊成績好了，所有的人都能受益，都會得到各類回報，要曉之以理，不是去忽悠誰，利用你的經驗、認識去培訓、溝通，最終達成一致。

四、要有識人用人能力，以人為本

要尊重每個成員，真誠對待他們，把他們當成你的朋友。要為每個成員提供發揮其作用的機會，人盡其能。要有識人能力、量才而用。我們既不能任務導向，也不能結果導向，這些都是應以人本為基礎的。對一個不具備能力的人委以重任，即可能因為他的能力差，對團隊成員、對他自己都會產生不良後果。而對一個有能力的人棄之不用，就會造成浪費，而且不能調動積極性。一定要小心那些誇誇其談，但是實際能力不夠的人，這就是我們常說的磚家，磚家害死人，我們提倡實戰且能實際做事的人。

五、要有良好的人格、善於做人

德是第一位的，要在行事、言談、行為上符合基本道德準則。這是人的基本的修養，得道多助、失道寡助，一個沒有德的領導，你很難想象大家會願意跟隨這樣的人一起做事，怎麼可能會產生士氣？人之所以區別於動物，主要就是德，要會做人。不會做人，就不可能做好事，更不具備做好領導的條件。

六、要學會讚美

讚美是鼓勵團隊士氣的一把鑰匙，人無完人，但是人又可能各有所長，總有值得大家讚美的地方。讚美也是自身高尚人格的體現，那些不願意讚美別人，自以為是的人，實際上都是本身就具備看不起人的臭毛病。讚美實際上是自身修養的一個體現，只有這樣真誠的讚美，才會對團隊士氣有用，而不是僅僅停留在口頭上的虛假的讚美。學會讚美，說到底是完美自己的修養，這仍然是經理人修煉所需的必修課。

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