天火NO1

『职同心合』为你答疑解惑：团队成员积极性较差，首先，要从公司本身的实际管理出发，看是否存在打击和无法提高员工积极性的硬伤问题，然后，再从员工自身出发，寻找提高积极性的方式方法。

员工的积极性不高，一是来自于外部因素对他的刺激，二是来自于其自身的内部因素。外部因素有制度因素和人为管理因素，内部因素与其自身的诉求有关系。

一、“制度因素”导致的团队积极性不高

1.行政制度

行政制度作为企业内部的行政法律，对员工的行为规范和工作纪律发挥着制约性的作用，大多数员工其实并不喜欢行政类的制度，如果行政制度本身有问题，或过于严苛，或过于松散，都会对团队的积极性造成影响。

A.过于严苛

有些公司，为了彰显正规，威严，在行政制度的制定上，显得过于严苛，甚至有些不近人情。

在这种过于严苛的行政管理之下，是一种对人性的压制，极容易导致团队整体的压抑气氛，使团队失去活力。

B.过于松散

有些公司，为了给员工营造轻松和谐的氛围，不懂得利用管理的艺术来进行营造，却拿行政制度来卖人情，使员工失去了最基本的纪律约束力，导致团队像一盘散沙，失去了最基本的凝聚力。

其实，这样的管理就是放养，基本上属于放任自流，对于自律能力强的员工来说，比较适合，但是人本身具备惰性，自律强的人可能也会被自律性差的人带到沟里去。

2.绩效制度

绩效制度作为企业对员工工作过程与结果的一种考核，要想取得好的效果，绩效制度的绩效标准必须设置要合理，所考核的项目要量化。

A.绩效标准提取不合理

从人力资源的角度出发，要想对一个岗位做出有效的考核，必须要以关键绩效指标为标准，而关键绩效指标的提取，必须要通过一定的人力资源衡量工具来进行提取。

绩效标准提取不合理，就无法对员工做出准确的考核，必将有失公平性，打击员工的积极性。

B.绩效标准未量化

假如绩效标准提取合理，但是要想对员工做出客观公正的绩效考核，就必须要使绩效考核标准量化。

量化的绩效标准，能够让员工明明白白，真正切切的看到自己的绩效成绩，既看到了自己的优势，也看到了自己的劣势，从而产生工作的动力。否则，将会使员工心怀疑虑，找不到奋斗的方向，失去活力。

3.奖惩制度

奖惩制度是一种正负激励手段，制定合理，将会提高员工积极性，制定不合理，将会打击员工的积极性。

A.奖惩失衡

奖惩制度失衡，一般表现为奖励和惩罚不协调，要么是重奖轻罚，要么是重罚轻奖。可能最多的是重罚轻奖。

重奖轻罚，导致的直接后果是，当团队业绩未达标时，对团队起不到惩戒作用；重罚轻奖，导致的直接后果是，当团队业绩达成时，发挥不出激励性作用。

B.违反人性原则

奖惩绝对不能吃大锅饭，吃大锅饭必将导致勤者吃亏，惰者占便宜。

比如，团队整体业绩完成，不管个体完成的多与少，就将奖金进行平分。

这种吃大锅饭的奖金分配方式，是有违人性原则的，必将导致团队整体的积极性降低，人人都想占便宜，不想吃亏。

4.薪酬制度

薪酬制度在设计的原则上，必须要遵循竞争性，公平性和激励性，这是人力资源必须要谨遵的薪酬设计原则。

A.缺乏竞争性

薪酬对内，若没有按照一定的岗位价值进行合理的分配，进行平均化设计，必将导致团队内成员失去竞争的动力，积极性必然大打折扣。

薪酬对外，若低于市场的平均水平，不仅会打击内部员工的积极性，而且还会引发人才流失，导致团队不稳定。

B.缺乏公平性

很多企业都是以岗以职定薪的，很少能够做到以价值来定薪，缺少了以价值定薪的核心思维，必将违反薪酬的公平性，会使内部的员工失去信心。

在职场中，有时会发现，基层员工的工资要比经理的工资高的多，这其实就是以价值来定薪的，经理不一定就比基层员工的价值性大，这样，能够实现薪酬的公平性，即为企业创造多大的价值就拿多少工资。

C.缺乏激励性

薪酬设计，不论是对内，还是对外，都需要具有一定的激励性，激励性强必将产生积极性。

若薪酬高于市场水平，对内，必将会使员工产生长期留在企业干的想法，若想长期留用，就必须要积极努力的工作。对外，必将能够吸引外部人才的加入，起到鲶鱼效应，刺激团队成员更加的积极努力。

5.发展机制

一个给员工带不来任何发展希望的企业，必将会使员工失去奋斗的动力，工作的积极性。要想提高团队成员的积<strong>极性，看看公司的成长机制是否欠缺，晋升路线是否完善。

A.成长机制欠缺

成长机制的欠缺主要表现在培训机制的不完善，很多公司，都是抱着割韭菜的心理，不打算对员工做出进一步的培养，觉得员工用完一批换一批，不成想，员工不是那么轻易就能招到，替换掉的。

在这样的情况下，团队成员感觉自己学不到东西，前路迷茫，就会丧失工作的积极性，即使招到新的员工，也会被原有的员工同化掉，失去积极性。

B.晋升路线单一

职场中，很多管理者认为，只要员工做得好，就给他升职加薪，殊不知，不了解员工的个性特征和职业诉求，就一味的给员工升职加薪，并不一定能够激发员工的工作激情。

因此，企业在做晋升机制时，一定要进行分枝型设计，坚持“2条线原则”，一条职称线，一条职权线。

【小结】：

由于制度原因所导致的团队积极性不高，是一道硬伤，需要企业根据自己的实际情况作出科学合理的制定与修订。在此过程中，一定要有耐心，有信心，因为重整制度不是一朝一夕的事情。

二、“人为管理因素”导致的团队积极性不高

团队的管理离不开人的领导，由于人为的因素所导致的团队积极性不高，是数不胜数。在团队管理的过程中，团队的任务目标，管理方式，制度执行，关怀度都是由人来施行的。

1.任务目标不科学

团队的领导，肩负着管理的职权，而管理职权的第一要义就是要对团队的任务目标做出合理的部署，若任务目标计划不合理，分配不合理，必将会影响团队的积极性。

A.计划不合理

团队领导做计划，既要遵循市场的规律，也要考虑团队的整体能力，对计划的可操作性，时间节点，可控性要进行合理的把握。

B.任务量差异协调不合理

在团队管理的过程中，经常会发现一个问题，忙者更忙，闲者更闲，导致员工是怨声载道，消极对待。

这其实就是任务量的差异化所导致的，作为团队的领导，应该要进行合理性的任务协调。

2.管理方式不合理

管理是一门艺术，在制度合理的情况下，作为团队的领导，不能将一手好牌打成烂牌，在对待团队成员的管理上，最好不要进行恐吓式和监控式的管理。

A.恐吓式管理

团队的领导不要为了显示自己的权威，借助制度实行恐吓式的管理。说句实话，谁都不是被吓大的，在现如今的社会环境下，恐吓式的管理已经成为腐朽，对管理只有百害而无一利的。

但是，受官本位思想的严重影响，有些团队的领导官僚主义思想还是比较严重的，喜欢对下属吆五喝六，说一些官话来试图吓唬下属。实则，这对于新一代的就业大军似乎起不到促进其奋发的作用，更多的只会让他们产生抵触情绪，失去工作的积极性。

B.监控式管理

监控式管理，说句不好听的话，领导就像防贼一样监视着员工的一举一动，员工就像贼一样机警的防备着领导的突然袭击。

这样的管理，无疑会造成整个团队紧张的气氛，员工会将关注焦点从工作上转移到担心自己是否会犯错上，根本就不能完全专心的进行工作，请问积极性还能有多高？

3.制度执行打折扣

每个企业或多或少的都存在着执行上的折扣，任务目标执行上的折扣，会使业绩结果大打折扣，制度执行上的折扣，会造成团队公平性的折扣。而制度执行的折扣表现为制度执行的背离和偷工减料。

A.制度执行背离

有些业务团队的领导，对公司的制度是不知或一知半解，在管理团队时，基本上形成了自己的“小制度圈”，完全背离了公司大的政策方针，导致团队与团队之间失去了制度执行上的公平性。

如果同一公司的两个部门这样各自为政，背离公司的制度，必将会引起团队员工的不满情绪。

B.制度执行偷工减料

在团队管理中，最常见的现象就是睁一只眼闭一只眼，进行制度执行上的偷工减料，还美其名曰“人性化管理”，这是对人性化管理的极大误解。

制度执行上的偷工减料，必然会导致各种不公平现象的发生，如，两个员工犯了同样的错误，原因几乎差不多，因为时间地点和领导心情的不同，对一个进行了批评教育，一个却罚了款。这势必会导致团队成员的负面情绪。

4.关怀度不够

人作为感性动物，个人诉求是物质需求和精神需求的双重结合，但是在倡导企业人性化关怀的今天，仍然还是有很多企业没有能够做到真正的人性化关怀，甚至某些企业对员工的行为是反其道而行之。

要想让团队积极性高，能够创造出无可比拟的价值，必须要做到最基本的工作关怀和生活关怀这两方面。

A.工作关怀

团队的领导，在团队日常的管理工作中，不要一味的跟员工要结果，而不去关心员工的工作。

作为团队领导，要想员工取得良好的业绩成果，就必须要对员工工作中遇到的困难予以关心和帮助，要对员工的工作及时的做出指导，直至员工任务目标的达成。

B.生活关怀

很多企业在对员工的生活关怀上做的非常的好，比如，对于有未成年子女的员工，借助六一儿童节的机会举办亲子活动，在员工生日的时候献上蛋糕和鲜花，每逢节日，给员工的家属送去祝福的礼物。

企业对员工的生活关怀，能够增加员工对公司的认同感、归属感及忠诚度，进而提高员工的工作积极性，使他们与公司共同成长和发展。

【小结】：

员工积极性的高低，与团队领导的管理水平有很大的直接性关系，团队领导只要保证任务目标科学，管理方式合理，制度执行有力度，并对员工进行有效的关怀，团队的积极性必然会保持在最佳状态。

三、如何通过“艺术化”的管理来提高团队的积极性

团队积极性不高，除过要优化管理制度之外，对团队领导的管理艺术也是一个极大的考验。作为团队的领导，要有核心的关注焦点，坚持正确的行为原则。

1.关注焦点

领导都是结果导向型的，但是将自己的核心关注焦点放在员工个性特征与诉求上，与关注结果是不矛盾的，因为只有将员工服务好了，员工才能够拿出让领导满意的结果。

A.关注员工个性特征

团队中每一个员工在个性特征上都会有差别，管理的艺术化要求领导者能够针对不同的员工个性特征，使用不同的管理方式，努力使每一位员工能够将自己优秀的方面发挥到极致。

B.关注员工的诉求

根据马斯洛的社会人需求层次理论，人一般有生存，安全，社交，尊重，自我实现的需求，但万变不离其宗，这些需求归根到底就是对物质的需求和精神的需求。

a.物质需求

团队成员对物质的需求，除过金钱之外，还有对食物，衣物，住所，医疗，交通等，团队的领导可以根据自己的职权来进行相应的满足。

b.精神需求

团队成员对精神的需求，除过成就感以外，还需要包括尊重、友谊、爱情、审美、道德、求知、才干、理想等方面。

作为团队的领导，在自己的职权和能力范围之内，可以帮助员工实现精神方面的需求。

作为团队领导，如果能够在物质需求和精神需求这2方面尽自己最大的努力满足员工，我相信，大多数员工必定能够以百倍的激情来执行工作。

2.行为原则

团队领导在对准核心关注点以后，就需要进行一定的行为动作，在这些行为动作中，必须要坚持一定的原则，才能够有效的调动团队成员的积极性。

A.统一思想

我们经常会在战争片中看到，打仗前，主帅都要进行一定的战前士气激励，这种士气激励其目的就是为了使将帅能够建立共同的价值观和利益观。

a.价值认同

价值认同最大的作用就是保持团队向心力和凝聚力的最大化，使团队成员对工作的热情始终保持在一种最高的状态。

b.利益认同

利益认同与价值认同的概念几乎一致，都是指团队领导通过与员工的相互交流，在观念上对工作所产生的利益达成共识。

领导只要与团队成员在利益上达成共识，在任务目标的计划和布置上就不会存在太大的困难，因为大家已经有了同一个利益目标，只有努力的完成任务目标，就能够实现利益。

B.激将法

在使用激将法的时候，一定要看清对象，环境及条件，注意自己的言辞，慎用而不能滥用。

a.弱点激将法

一个团队中，有不同年龄层次的成员，对于年轻的员工，如果内心足够强大，具有一定的逆反心理和不服输的心理，如果其工作积极性不是很高，领导可以利用其逆反和好胜的心里弱点，来进行激将法的使用。

对于年龄比较大的成员，如果其自尊心比较强，好面子，可以对他进行正话反说的激将，比如，以他年龄大为借口，可以说他力不从心了，胆子小了，担不起责任了等这样嘲讽的口吻来刺激他，以唤醒他的积极性。

b.对比激将法

比如，可以对他说，你看某某原来和你职位收入差不多，你看人家通过努力，现在比你要强百倍。

在利用弱点激将法和对比激将法的时候，一定要注意，不可用在哪些心理脆弱的人身上，因为他们可能会被你的激将法打击的更没信心，甚至绝望！

c.情感激将法

情感激将法需要领导具备一定的语言煽动性，比如，用残酷的现实或美好的未来来激发员工心中的热情。

C.制造竞争

人的天性是好胜，有好胜心就必然存在竞争，作为团队的领导，在面对团队积极性比较差的时候，就需要适时地制造竞争。

团队领导在制造竞争的时候，需要注意以下3点：

a.符合smart原则

领导制造竞争，必然要设置目标，对于目标的设置，一定要符合smart原则，即目标是具体的，可衡量的，可达成的，目标与目标之间具有一定的相关性，以及目标的达成有时间的限制。

符合smart原则的竞争目标，才能够让团队成员眼前一亮，有了奋斗的方向感，进而激发团队成员的积极性。

b.公开透明的沟通体系

在制造竞争的同时，也要有公开透明化的沟通体系。大家在竞争的时候，不能各自为营，不进行相互交流，有话就说在桌面上，有意见就当面提。

这样的话，竞争就是一种良性的竞争，不是尔虞我诈的竞争，并且相互之间还有非常好的促进作用。

c.抵制恶意竞争

团队的领导要明确自己的目的是为了提高团队的积极性，在制造竞争以后，既不鼓励相互之间进行监督或打小报告，也要防止某些人为了私利攻击同事。

在竞争的过程当中，领导有可能还会发现团队中的那些害群之马，顺便将他们清除出队伍，还团队一片安宁。

【小结】：

艺术化的管理要求领导具备一定的管理素养和管理水平，利用各种正当有效的管理手段来激发团队成员的积极性。

职同心合

没有嫌钱多的，重赏之下必有强人能人出。我总结一下几点，调动人的积极性。

1.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。顶尖人才喜爱其他顶尖人才。他们不喜欢身处有人会拖后腿的团队。许多企业在招聘时，很重视工作态度和技能，但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。

2.立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员，那么会为自己节省很多时间，也会与其他团队成员的关系更为友好。之后，你会发现，团队中会立刻出现轻松和活力的气氛。

3.为团队设定愿景，并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明，为团队设定目标就是你的 职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。你可不想听到自己的团队成员说，“我们到底在做什么？这要把我们带向哪里？”愿景也需要里程碑。人们想知道在完成目标的过程中，自己做得如何。里程碑能让你告诉他们自己的表现。

4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单，但许多团队领导者会忘记告知团队成员，在完成计划的过程中，他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长，那么人们的注意力就会飘散到其他地方。

5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样，团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员，他（她）也应该和其他人一样，为自己的迟到负责。同属一个团队，就应该遵循同样的规则。

6.定期与每位团队成员进行面谈，至少每月一次，最好每两周一次。我见过许多忙碌的管理者，他们都会说，“我的人都知道，他们可以随时来找我……我有‘开放’政策。”然而，很可能大多数团队成员都不会去打扰管理者，他们不会去找他（她）。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性，也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到，那么团队就会逐渐产生隔阂。

7.至少每年衡量一次团队的进步。有许多可用的工具能够衡量团队现在的境况，以及哪里需要进行调整。团队领导者应该养成习惯，每年以一些工具为标准，评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来，领导者能够通过这些评估其长处和短处；你会发现，这样做更容易就需要改进的地方达成共识。

8.减少全员会议的次数，更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占，而且这些会议他们真的没必要参加。在企业文化参与度更高/民主的企业中，这尤其成问题。如果只和最需要的人开会，会议数量更少，团队也会更快乐。

9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作，那么你就得和他（她）好好谈谈。如果不这么做，其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人，但更怨恨你。

10.进行年度绩效评估，并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。人人都在忙。当别人跟你说自己有多忙的时候，你不觉得烦吗？大家不是都很忙吗？但是，许多人会以忙碌为借口，“及时”地表示自己没时间进行绩效评估。他们认为，“做正事儿”更重要。然而，我们研究了多个行业和多家企业，是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间，团队成员也会重视这件事，并在他们需要进步的领域做得更好。

洛阳刘珂峰

对于团队积极性比较差？有什么办法提高么？

团队的积极性差，对于团队和公司来说，都是一种浪费，提高的办法很多，关键我们要找到团队积极性之所以很差的原因，然后针对性的采取措施，提高积极性：

哲学理论认为：一个人的行为是外因和内因共同作用下的结果，所以我们就从这2个方面来分析团队积极性差的原因：

1、团队积极性差的外在因素

① 工作环境

工作环境是任何个人和团队都无法改变或者很难改变的现实环境。团队积极性很差，说明该团队所在的工作环境比较负面，团队成员基于环境潜在的强大暗示作用，工作积极性比较差。

② 团队同事

团队积极性差是由N个团队成员的积极性差造成的。1个同事工作不积极不怕，怕的是团队里所有的同事，都是应付差事，工作不积极，久而久之，团队的积极性就成为了工作定式，积极性只会越来越差。

③ 团队领导

团队领导在团队积极性差上也有责任。1个好的团队领导，除去能够完成上级交代的工作任务，能最大限度的调度团队成员的积极性，发现他们的才能。团队积极性差，说明团队领导没有尽到相应的责任。

2、团队积极性差的内在因素

① 缺乏目标

缺乏目标，没有目标感，是导致行为消极的内在因素。无论是团队单个同事，还是团队整体，积极性差，说明他们缺乏目标激励。

② 缺乏动机

动机是造成人与人之间差距较大的内在因素之一。1个人对于赚钱欲望的高低，决定了这个人对于赚钱行为的积极与消极。团队积极性差，说明团队内的所有成员缺乏积极工作的动机。

运用游戏化思维，运用外因是通过内因起作用的哲学原理，提升团队的积极性：

① 设置“通关奖励”

通关奖励可以理解为“目标奖励”，即通过公司相应的规章制度的制定和完善，为员工和团队设置有效目标，达成目标，即给予相应的奖励，比如：团队达成季度任务，就可获得团队季度奖金；季度内，团队个人最先完成任务者，给予最快通关奖励；年度通关，可拿到对应的升职加薪奖励等等

② 设置“通关勋章”

通关勋章，即把对于个人和团队的工作成果“可视化”，比如：个人勋章，可根据个人的月度表现，月度任务完成情况，个人表现的积极性等能调动员工积极性的成果“可视化”为勋章，班给员工，这个勋章是通关性质的，即只有通过积极的投入工作，才能不断获得更高一级的勋章，团队勋章也可以进行类似的设置。

简而言之，我们可以通过“量化工作任务”和“可视化工作成果”的方式，让个人和团队“看到”工作和差距，以此来调动团队和个人的积极性。

以上是我的观点，希望能帮助到你。

木梓莜

提升团队的积极性

——用狼的图腾、马的文化、炼钢的意志打造团队

大多数初级管理者经常遇到的情况。特别是很多刚刚从业务骨干转到管理岗位的管理者面临的问题。作为一个工作11年的职场老司机。结合你提的问题以及个人经验给到你以下建议：

问题关键：充分了解团队，对症下药，方可事半功倍

一、分析团队面临的真是具体困境

团队的积极性不高，通常来讲可能是多种原因引起的，作为团队的管理者要想解决这个问题，你需要做的第一步就是了解团队及团队成员。

如果你是一个新加入的团队的管理者，你需要：

侧面了解：上司了解、原来的同事了解、其他部门同事了解、人力资源部了解。通过访谈、私下交流等形式。即便你不是新加入团队的管理者，那么这些都可能是你的信息来源。

对团队有了一个初步了解之后，你需要：

正面调查：组织团队一对一谈话，逐个击破，了解团队潜藏的真实问题。这些问题可能是，团队成员感觉团队环境变了、团队存在不公平的情况、团队成员无压力（家庭、工作、经济）、大锅饭思维、混日子思维、关系户思维等等。

通过以上调查了解，你需要对团队显示存在的问题进行总结分类。搞清楚是属于以下哪种情况：1、制度问题；

2、文化问题；

3、激励问题；

4、岗位不匹配问题；

5、工作职责不明确问题。

对于以上问题，再展开专项举措予以击破。

二、提团队工作积极性的具体对策

（一）制度问题的解决

重新梳理管理流程、流程制度、纪律及规范。并重新组织学习，通过一定的方式严明制度纪律与绩效。当然要想使制度有效，还必须有些方式，这里就以战国时秦国的商鞅“立木取信”变法的故事，希望给你启发。

（二）激励问题的解决

一是在了解清楚每个人的现状情况下，对策性的沟通，给予相关的激励引导。二是借助公司的整体激励制度，进一步在部门内部有效执行或者修正执行。三是建立内部比拼赶超的良好氛围。

（三）文化问题的解决

让死气层层的团队充满活力，一个人带来团队关键本领。几个建议：一是创造感动；二是多组织活动；三是适度关心员工的实际困难；四是替员工排解工作或者生活的困难；五是躬亲示范。

（四）岗位不匹配及工作职责不明确的问题解决

这两个问题的产生其实源于同一个问题，需要对组织内部的工作职责进行明确、并进行合理的分工，做到“人尽其事、事皆有责”。

综上所述，问题的解决首先需要：弄清楚现象后面的问题、搞清楚问题后面的原因。再对症下药即可有效解决。当然在实际过程还有些具体问题需要琢磨，这些都是靠的管理者的能力、经验、智慧等。当然对于团队的管理以及特殊情况的处理还有一些特殊的情形及解决对策，但是限于篇幅，不在这里写了。

希望以上回答能够对你有所帮助。

微点讯江福

团队积极性比较差，主要有两个原因，一是钱给的少，二是被认可度低！应对方法，一是做激励方案，全员宣导，做到有哪些奖励，再来一次团建，然后带领大家全力完成！其次是做二级反馈，就是正向反馈，多找员工亮点，针对亮点多表扬，及时表扬，经常开开会多发奖状，这样员工的积极性自然会被调动起来，最后开掉不积极的员工，保持团队一致性！这个很重要！

风中追风0128

“有钱能使鬼推磨，无钱鬼也不开门”。

想提高团队的积极性，任何不想花钱的激励行动都如纸上谈兵。

只要肯花钱，会花钱，花对钱，团队的积极性自然而然就起来了。

具体怎么花钱，大家可以去参考一下保险或直销公司的员工激励活动或方案，这一点来讲，他们似乎已经将其做到了“极致”。

在此，分享一下个人以往工作经验中运用得比较有效的几个方法：

１、开展技能竞赛，有些公司也叫“ＰＫ机制”。人天生就有一种“赌性”，利用好了这一天性，就可以在团队中提倡竞争机制，但这种竞争机制一定要有催化剂，不管是以物质激励为主，还是精神激励为主，最后都离不开“花钱”。

２、树立积极性表现较好的标杆。在团队中去发现一个表现积极的典型，并运用团队的资源去帮助他、扶持他，让他取得成功，成为团队中的标杆，并培养他对团队的忠诚度，然后再去大力标榜和弘扬他的工作行为及品质，让标杆去影响团队中的其他人。

３、明确团队阶段性目标及激励机制。要让团队里面的人积极起来，就要让团队里面的所有人都知道团队的阶段性目标是什么，怎么去达成这个阶段性目标（就是目标分解），达成了有什么奖励，达不成有什么惩罚。也就是我们企业管理中，经常提到的“员工绩效管理”，但可惜的是运用得好团并不多，因为出发点就错了，他们不是做的“绩效管理”，而是做的“绩效考核”，把“考核”作为了工作导向，反而会降低团队成员的积极性。

４、承诺及时兑现。大秦“商鞅变法”中“徙木立信”的故事相信大家都知道，“人无信而不立”，同样，承诺的东西不及时兑现以后就再也没有人会积极响应了。

５、“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。制度面前人人平等，有了制度就要严格执行，做到“令行禁止”，这一点建议要向解放军好好学习。

人力资源Jack

1、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。

2、以团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效的团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。

3、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排和思想工作，以建立企业团队与社群组织团体的交往与密切协作，以进行一对一的沟通与衔接重要事项。

4、以企业团队的队伍为代表，以积极参与企业团队的组织活动与团队学习场景，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以培养企业员工的业务操作能力和实践运用能力。

Benny爱创业

俗话说：“众人拾柴火焰高。”团结是一个团队、一个公司发展的必备素质。作为领导者，不仅要有长远的战略目光，而且要有相当高的人际敏感度，准确及时把握下属情感状态，及时调整异常的员工关系。那么问题来了，当遇到不团级的下属时，该如何管理呢?

下属的不团结包括两个方面，一是下属不服从领导的管理，不听从领导的命令;二是下属与下属之间的关系出现了问题。

如果是下属不服从领导的管理，那么领导就要思考原因了，首先你要考虑是不是自己的做法让员工出现了不满，比如说，偏袒某个员工让其他人产生了抱怨和嫉恨，或者说是员工给你的建议意见没有采纳，你又没有及时疏导员工的心思，造成了矛盾积压，引起不满。员工的不团结不仅不利于领导工作的开展，也不利于公司的发展，应尽早解决。

如果是员工之间的关系出现了裂痕，作为领导你首先应该了解的是下属之间为什么不和，是由于领导偏袒某些员工造成的还是私人矛盾引起的，了解到下属们想要什么。最好的办法是在下属之间建立起一个共同目标，使他们为之共同奋斗，减少工作中的矛盾。或者，组织员工进行素拓活动，通过游戏的方式拉近员工们的关系。

下属之间的关系其实与领导的决定、行动有很大的关系，作为领导者，对于员工，做到公平、公正是最起码的要求，在日常的工作中，不仅要抓业绩更要抓团队的人际关系，不团结的团队就是一盘散沙，工作效率和工作质量必定能够大大折扣。

七月小哥

你好，我是叶痕影。

团队积极性差，那团队文化也肯定很差了。

1、多搞团队活动，提升团队活跃度：那么我们就应该从开展团队活动开始，慢慢去打开整个团队的活性，增强大家的活跃度。提高积极性从玩开始，只有团队有活力之后才能去提高团队积极性。

2、领导自我管理，起到龙头的作用：有句话叫兵熊熊一个，将熊熊一窝。我觉得团队的问题就是领头让的问题，说明上司自己就没做好，要么是管理上采用了放羊式，要么是对下属没有关怀，导致大家积极性低下，认为老板都着急，我们又何必着急呢，老板都不干活，我们又何必拼命死干。这些都是职场人常有的心态。

3、制定明确的游戏规则：每个人都安排具体事物，一开始由上司指导其工作，各自管理好属于自己的工作，谁失职就进行处罚；要求大家每日进行工作汇报，进行自我反思，凡事需日行日毕，将工作往前看，提前做计划，这样慢慢的按特别的模式运行半年，以养成大家的工作习惯，让大家至少知道自己改干啥且什么时候需要干。

人唯有可吸引自己的东西才能让自己基情满满，毕竟都是出来打工的，所以最好的方法是多给钱，制定有吸引力的薪酬管理制度。

叶痕影

提高团队积极性可以从以下几方面着手：

一、要有超强的情绪管理能力

很多人存在这样的问题，他不仅不能很好地影响团队，反而很容易被团队的负面情绪影响，被同化，被改变，甚至行为上表现出来。一个领导者如果一不小心做出这样的负面行动，对团队士气是最大的打击。一个领导要有能很好地控制自己的情绪，特别是那些负面的情绪的能力。失落、愤怒、大喜、大悲等，这些负面情绪是影响自身能力发挥、击倒团队士气的杀伤性武器。上品人是根本就不生，中品人是很快就能调回，下品人是被这些情绪所牵引且做出不当的行为。你要牢牢把握住你的方向与目标，这些情绪都应当成过眼烟云，不要体现在情绪上更不能产生不当的行动。有志于成就经理人的朋友们，一定要要注意在平时修习、锻炼情绪管理能力。

二、要有较强的做事能力

领导者还需要有较强的做事能力，在团队中逐渐树立自己的权威。我们知道权力除了公司授于你的，还来源于其他方面。其中权威多与自身努力有关的，位置是干出来的，不是别人给你的。权威来源于哪？来源于较强的做事能力，让大家信任你、服从你。你需要在你的工作领域内通过实干逐渐树立起权威。我们每个人都各有专长，并不可能在所有的方面都具有权威，我们也不能要求经理人是全面通。不过，我这里说的很直接，就是在你的团队内部、你的业务领域具有强的做事能力。让大家觉得可靠、可信，愿意服从。只在具备了这样的能力，才能具备带动团队士气的基本条件。

三、要善于与团队成员进行沟通

请记住，真诚是团队信任的基础。要有语言沟通能力，要锻炼之方面的技巧。沟通什么？沟通与我们的团队发展有关的，能鼓励团队的。成员能力与认识参差不齐，有的人只看眼前，有的人眼光比较长远，有的人急功近利，有的人淡泊名利。

要有能力与不同角度、不同层次的人进行沟通。毕竟我们知道一条硬规则，那就是只要团队成绩好了，所有的人都能受益，都会得到各类回报，要晓之以理，不是去忽悠谁，利用你的经验、认识去培训、沟通，最终达成一致。

四、要有识人用人能力，以人为本

要尊重每个成员，真诚对待他们，把他们当成你的朋友。要为每个成员提供发挥其作用的机会，人尽其能。要有识人能力、量才而用。我们既不能任务导向，也不能结果导向，这些都是应以人本为基础的。对一个不具备能力的人委以重任，即可能因为他的能力差，对团队成员、对他自己都会产生不良后果。而对一个有能力的人弃之不用，就会造成浪费，而且不能调动积极性。一定要小心那些夸夸其谈，但是实际能力不够的人，这就是我们常说的砖家，砖家害死人，我们提倡实战且能实际做事的人。

五、要有良好的人格、善于做人

德是第一位的，要在行事、言谈、行为上符合基本道德准则。这是人的基本的修养，得道多助、失道寡助，一个没有德的领导，你很难想象大家会愿意跟随这样的人一起做事，怎么可能会产生士气？人之所以区别于动物，主要就是德，要会做人。不会做人，就不可能做好事，更不具备做好领导的条件。

六、要学会赞美

赞美是鼓励团队士气的一把钥匙，人无完人，但是人又可能各有所长，总有值得大家赞美的地方。赞美也是自身高尚人格的体现，那些不愿意赞美别人，自以为是的人，实际上都是本身就具备看不起人的臭毛病。赞美实际上是自身修养的一个体现，只有这样真诚的赞美，才会对团队士气有用，而不是仅仅停留在口头上的虚假的赞美。学会赞美，说到底是完美自己的修养，这仍然是经理人修炼所需的必修课。

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