木子青學館
你好，我是12年工作經驗的企業諮詢師陳斌。我詳細給你說下，KPI績效考核的製作步驟和具體內容。不明白可以免費一次微諮詢。
一、明確績效考核的步驟：
1.確立目標，劃分為公司、部門、個人的年度目標、季度目標、月度目標；
2.基於目標，優化內部管理流程，用段、節、點的方式量化工作並進行任務分配；
3.確定關鍵事項，並分解為月度、季度、年度；
4.找出關鍵事項的關鍵成功因子，確定里程碑事件，將關鍵節點轉化為考核指標；
5.被考核者的直接上級製作下級的《績效考核表》；
6.考核表交人力資源部進行修訂、審核；
7.人力資源部審核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；
8.人力資源部審核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；
9.下月初對上個月績效進行評估，面談及績效考核改進方案確認，簽字；
10.績效考核結果一式兩份，一份交財務做出績效工作，一份交人力資源做出績效改進方案。
考核表的具體制作
業績績效與行為績效的權重比與崗位有很大關係,高層為75: 25,中層為80: 20,基層為85: 15;或者將全員的業績績效與行為績效的權重比統一規定為80: 20
二、考核表的組成：考核指標、權重、指標要求、評分標準、得分
1、考核指標:依據工作分析表
考核指標數量：基層崗位3-7個,核心指標1-2個;中層崗位5-10個,核心指標2-3個；高層崗位7-14個,核心指標3-4個;
2、權重:一個指標占所有指標的百分比,滿分為100%。原則:業績績效滿分為100%,行為績效滿分為100%;
-單指標原則上最高得分不超過35分,如果超過35分,則可以把指標進行分解;單指標建議最低得分不低於5%;
權重設計建議為5的倍數,便於計算得分。
3、指標要求(定義) :指對該指標的界定要求,可以是一段話,也可以是一個公式;如銷售額指標可以定義為以公司實際收到金額為準,說清楚即可;亦可定義為銷售計算完成率= (實際完成銷售額+計劃完成銷售額) x100%。
4、評分標準:分為層級評分法和加減評分法>層級評分法
舉例：
指標：銷售額
權重：20%
指標要求：以財務實際收到金額，達到100萬
評分：1.完成100萬以上為20分；2、完成95萬以上為15分； 3、完成90萬以上為10分；4、低於90萬以下為0分。
注意事項:
A.找到目標值,高於目標值滿分;
B．找到底線標準,低於底線,則為0分;
C.找到中間得分,通常為權重的一半或5的倍數,等級之間不要出現空檔
D.層級可以設2-7級;
E.通常權重佔比越高,評分層級越多;
F.財務類、事故類等個別指標僅有兩級評分標準,一旦發生即為0分;
三、以企業戰略目標為導向提取業績考核指標
財務類指標
業績類：銷售額、毛利率、淨利率、應收款、預收款等。
成本類：管理成本降低率、生產成本節約率、員工平均工資成本、營銷成本、生產類成本等。
市場客戶類指標：市場保有量、渠道覆蓋率、戰略性客戶佔比、新渠道開發、
客戶滿意度：客戶服務按級別劃分
四、績效考核表的行為指標設定
行為指標分為顯性和隱性,像冰山一樣,顯性是冰山上面的部分,包含年齡、性別、學歷等;隱性是冰山下面的部分,包含價值觀、信仰、學習力、領導力、主動性、承擔責任等,決定了一個人的成功。一家企業選擇10-15個品行指標：基層2個,中層2個或4個,高層4個。
企業增長斌
我是一級人力資源師、生涯規劃師段曉嵐！
績效考核是一個績效評估中的一個環節，其中設定績效標準非常重要。
今天和大家分享一下如何設定績效標準。
一、績效標準的特點：
1、是具體的、可衡量的；
2、是為人所知的；
3、是合乎組織目標的；
4、是事先制訂的：
事先，應該是在年初，而不是考核實施之先。
二、誰來制定績效標準：
1、由公司統一制定績效標準：
是目前企業考核的主要方式；
2、由考核者自行制定績效標準：
將對普通員工的考核權限下放，由各部門經理自行編制和設計部門內部人員的績效考核表，在考核表上以“考核要素”或“考核項目”的形式設定相應的績效標準。
1）各部門經理自行制定績績效標準的好處：
- 可以充分考慮部門的工作特點；
- 可以共同商定績效標準；
- 可以適應變化；
2）自行制定績效標準所引發的問題：
- 水平不整齊，不專業；
- 公司要求得不到貫徹；
- 隨意性大。
3、關鍵績效指標法：
人力資源部設定公司層面的績效標準，佔20%-30%左右，統一執行；
人力資源部制訂各部門設定下屬績效標準的“標準”，及相應的績效考核政策、制度和程序；
直屬上司根據公司統一標準為下屬制定標準；
都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的。
三、職業經理如何為下屬制定績效標準：
1、需求分析：
分析影響下屬績效的最重要、最關鍵的因素，制訂相應標準。
示例：市場部朱經理為部門產品助理小王設定績效標準。
- 工作目標：
目標1：年內完成對中間件市場的調查、形成報告；
目標2：2017年10月以前制定出A產品的新市場計劃；
目標3：2017年12月以前制定出B產品的促銷計劃。
- 市場報告表述：
必須達到史經理所要求的水平；
- 協調能力：
事先讓合作伙伴準確理解工作目標和工作計劃，執行過程中凡是出現合作障礙時，先於合作伙伴去溝通和協商解決方法。
2、事先溝通：
示例：朱經理為產品助理小王設定“協調能力”的績效標準。
本年度“協調能力”是指：
- 事先讓合作伙伴瞭解、理解工作目標和計劃；
- 計劃的變化及時通知合作伙伴；
- 執行過程中出現 障礙時先於合作伙伴去溝通和協商；
- 事先向合作伙伴表述合作期望，並事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。
3、共同商定：
讓下屬參與 設定績效標準：
職業經理先考慮相關要素，草擬出績效標準，再與下屬討論並達成共識；
下屬草擬自己工作或工作職責的績效標準，再徵求職業經理意見；
職業經理、下屬分別劃撥績效標準，再討論達成共識，此為最佳途徑。
4、注意兩類績效標準的區別：
一類是工作目標：以工作目標為績效標準：
1）定量目標：
- 明年整個區域內達到X產品400萬元的淨銷售額；
2）定性目標：
- 年內消除A銷售區域內的“竄貨”問題；
一類是規範性標準：
1）定量標準：
- 打字速度90字/分；
- 出勤率不低於95%。
2）定性標準：
- 協調能力；
- 責任感。
——段曉嵐寫於2018.09.20
生涯規劃師段曉嵐
說到績效考核，就要說到績效管理。績效考核是績效管理四個環節中的一環。績效管理的四個環節：制定目標、過程控制、績效考核、績效改進。這是一個以結果為導向去制定明確的目標，對所制定的目標進行嚴謹的過程控制、對工作的結果進行績效考核和工作不足之處改進的一個管理過程。這四個環節要不斷的持續運行，其中任何一個環節缺失，都難持續得到一個好的工作結果。
績效管理第一個環節：制定明確的目標。
首先，我們要知道制定目標的具體內容有哪些？公司戰略分解的目標、部門的目標、個人的目標、長遠的目標、中短期目標、學習成長的目標、經營業績目標等等。
明確的目標要符合的條件（SMART原則）如下：
1、目標是具體的
制定目標必須是要清晰、明確和具體。一個很虛幻的、不清晰的目標、模糊不清的目標，很難讓執行目標的人有條理和明確的思路去執行。
2、目標是可衡量的。
制定的目標如果不能衡量。比如：我們要提升我們的銷售量。要提升多少？要完成多少銷售額？沒有具體的衡量標準。完成多少才算完成？才能達到考核要求。那就是員工想完成多少就是多少了。另外不能量化的指標要進行細化，要用簡明的語言把想要的結果描述清楚。
3、目標是可以達到的。
目標不能制定的太高，也不能制定的太低。定的太低，非常容易達成，對員工來說沒有挑戰性，也無法使員工成長。定得太高，員工通過努力也達不到的話，會讓員工認為目標怎麼做也達不到，反而放棄了目標的完成。制定讓員工跳一跳，能夠達到的目標是最合適的目標。
4、目標要具有一定相關性。
目標要和你想得到的績效結果有一定的相關性。如果制定的目標和績效結果沒有相關性，如何能得到你要的績效結果？
5、目標要有明確的完成期限。
目標沒有完成期限，那豈不是遙遙無期，何時完成，如何考核，如何有結果？
另外，制定目標的時候還要注意，要將目標進行細化。比如：一個作家要在兩個月之內寫成一本200頁的書。這個作家一直都沒有完成。覺得300頁任務量太重了。一拿起筆都無法下手，最後有人對他完成這本書進行了指導，他很快就完成了這本書的寫作。這個人告訴他：你每天保證寫上4頁，就會提前完成這個任務。作家想這個任務好完成，他一天寫上3、4頁，有時候寫的順的時候還可以寫個5、6頁，甚至7、8頁。這就是要把大的任務量分解成小的任務（分解到每天），才會更容易完成。所畏一口吃不了大胖子，羅馬也不是一天建成的。
接下來我們還要有合適的績效管理的工具，才方便對制定的目標執行和管控。這個工具就是目標管理表。制定的目標管理表中要具有以下項目：工作目標、行動方案和步驟、達成的標準和結果、完成的期限、執行人、考核人、自我評估分、上級評估分。制定這個表的時候，要符合上述的smart原則。
完成了這個目標管理表的制定，就可以按這個表的要求開始幹活了。這個表中的每一項工作都按這個表的要求去完成，難的工作努把力達標，也可以藉助公司和上級的資源去完成，過程控制好了，自然有好的績效結果，好的績效結果就這樣掌控在你的手中了，績效考核順理成章就完成了。
績效管理的最重要環節就是績效改進，沒有績效改進員工無法成長，沒有績效改進，公司的績效無法提升。工作中的不足和欠缺也需要一個工具→績效改進表來完成。
這個表需要列的項目有：需要改進的工作目標、從哪些方面去改進、改進要達到的標準和結果、 績效改進達成的時限，由上級主管進行評價改進結果。照著這個績效改進表去做，這一個績效管理循環就結束了，還要繼續保持持續的績效管理循環。
以績效結果為導向的績效管理，就像靶向藥一樣，直達病灶。這也是偉大的管理學家彼得.德魯克目標管理思想的體現。
雪陌冰幽
您好！我們是專業股權設計、薪酬設計、績效核能25年，為您解答。
初創公司，各項規章制度都不完善。為促進員工的工作效率，總經理希望在公司開展績效考核工資。人力資源部推動績效考核工作半年後，大家認為目前考核工作流於表面，達不到實質性的效果。老闆很不滿意，要求人力資源部做好工作的落實，結合實際，完善績效考核工作。
初創公司的考核以工作管理為主，既考核初期確定考核的主要工作任務，明確工作責任人，完成的預期結果，期限；考核期末，對照初期的工作任務，衡量工作任務完成的實際結果，時間。
綜合評價考核責任人工作任務完成的情況。工作計劃為公司的各項工作明確了方向和目標，它能促使公司的各項工作在更為規範的模式下有序、有效的開展。
工作計劃管理，由部門工作計劃分解到員工工作計劃，明確部門的工作的重要性和緊急性，優先把重點工作作為考核的重點。
工作計劃管理是指根據工作計劃和預期的結果，對照工作實際達成的效果，進行評估的方式。通過工作計劃管理的方式對員工的主要工作任務，崗位工作質量、效率，效果進行有效的監督。管理和評價，促進員工工作績效的提高，從而達到提高工作的管理效率和效果，保證重點計劃目標的實現，同時為建議以績效為導向的激勵機制提供基礎支持。
