木子青学馆
你好，我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下，KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。
一、明确绩效考核的步骤：
1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；
2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；
3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；
4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；
5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；
6.考核表交人力资源部进行修订、审核；
7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；
9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；
10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。
考核表的具体制作
业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20
二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分
1、考核指标:依据工作分析表
考核指标数量：基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个；高层岗位7-14个,核心指标3-4个;
2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;
-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;
权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。
3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。
4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法
举例：
指标：销售额
权重：20%
指标要求：以财务实际收到金额，达到100万
评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分； 3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。
注意事项:
A.找到目标值,高于目标值满分;
B．找到底线标准,低于底线,则为0分;
C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档
D.层级可以设2-7级;
E.通常权重占比越高,评分层级越多;
F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;
三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标
财务类指标
业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。
成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。
市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、
客户满意度：客户服务按级别划分
四、绩效考核表的行为指标设定
行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个,中层2个或4个,高层4个。
企业增长斌
我是一级人力资源师、生涯规划师段晓岚！
绩效考核是一个绩效评估中的一个环节，其中设定绩效标准非常重要。
今天和大家分享一下如何设定绩效标准。
一、绩效标准的特点：
1、是具体的、可衡量的；
2、是为人所知的；
3、是合乎组织目标的；
4、是事先制订的：
事先，应该是在年初，而不是考核实施之先。
二、谁来制定绩效标准：
1、由公司统一制定绩效标准：
是目前企业考核的主要方式；
2、由考核者自行制定绩效标准：
将对普通员工的考核权限下放，由各部门经理自行编制和设计部门内部人员的绩效考核表，在考核表上以“考核要素”或“考核项目”的形式设定相应的绩效标准。
1）各部门经理自行制定绩绩效标准的好处：
- 可以充分考虑部门的工作特点；
- 可以共同商定绩效标准；
- 可以适应变化；
2）自行制定绩效标准所引发的问题：
- 水平不整齐，不专业；
- 公司要求得不到贯彻；
- 随意性大。
3、关键绩效指标法：
人力资源部设定公司层面的绩效标准，占20%-30%左右，统一执行；
人力资源部制订各部门设定下属绩效标准的“标准”，及相应的绩效考核政策、制度和程序；
直属上司根据公司统一标准为下属制定标准；
都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的。
三、职业经理如何为下属制定绩效标准：
1、需求分析：
分析影响下属绩效的最重要、最关键的因素，制订相应标准。
示例：市场部朱经理为部门产品助理小王设定绩效标准。
- 工作目标：
目标1：年内完成对中间件市场的调查、形成报告；
目标2：2017年10月以前制定出A产品的新市场计划；
目标3：2017年12月以前制定出B产品的促销计划。
- 市场报告表述：
必须达到史经理所要求的水平；
- 协调能力：
事先让合作伙伴准确理解工作目标和工作计划，执行过程中凡是出现合作障碍时，先于合作伙伴去沟通和协商解决方法。
2、事先沟通：
示例：朱经理为产品助理小王设定“协调能力”的绩效标准。
本年度“协调能力”是指：
- 事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；
- 计划的变化及时通知合作伙伴；
- 执行过程中出现 障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；
- 事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。
3、共同商定：
让下属参与 设定绩效标准：
职业经理先考虑相关要素，草拟出绩效标准，再与下属讨论并达成共识；
下属草拟自己工作或工作职责的绩效标准，再征求职业经理意见；
职业经理、下属分别划拨绩效标准，再讨论达成共识，此为最佳途径。
4、注意两类绩效标准的区别：
一类是工作目标：以工作目标为绩效标准：
1）定量目标：
- 明年整个区域内达到X产品400万元的净销售额；
2）定性目标：
- 年内消除A销售区域内的“窜货”问题；
一类是规范性标准：
1）定量标准：
- 打字速度90字/分；
- 出勤率不低于95%。
2）定性标准：
- 协调能力；
- 责任感。
——段晓岚写于2018.09.20
生涯规划师段晓岚
说到绩效考核，就要说到绩效管理。绩效考核是绩效管理四个环节中的一环。绩效管理的四个环节：制定目标、过程控制、绩效考核、绩效改进。这是一个以结果为导向去制定明确的目标，对所制定的目标进行严谨的过程控制、对工作的结果进行绩效考核和工作不足之处改进的一个管理过程。这四个环节要不断的持续运行，其中任何一个环节缺失，都难持续得到一个好的工作结果。
绩效管理第一个环节：制定明确的目标。
首先，我们要知道制定目标的具体内容有哪些？公司战略分解的目标、部门的目标、个人的目标、长远的目标、中短期目标、学习成长的目标、经营业绩目标等等。
明确的目标要符合的条件（SMART原则）如下：
1、目标是具体的
制定目标必须是要清晰、明确和具体。一个很虚幻的、不清晰的目标、模糊不清的目标，很难让执行目标的人有条理和明确的思路去执行。
2、目标是可衡量的。
制定的目标如果不能衡量。比如：我们要提升我们的销售量。要提升多少？要完成多少销售额？没有具体的衡量标准。完成多少才算完成？才能达到考核要求。那就是员工想完成多少就是多少了。另外不能量化的指标要进行细化，要用简明的语言把想要的结果描述清楚。
3、目标是可以达到的。
目标不能制定的太高，也不能制定的太低。定的太低，非常容易达成，对员工来说没有挑战性，也无法使员工成长。定得太高，员工通过努力也达不到的话，会让员工认为目标怎么做也达不到，反而放弃了目标的完成。制定让员工跳一跳，能够达到的目标是最合适的目标。
4、目标要具有一定相关性。
目标要和你想得到的绩效结果有一定的相关性。如果制定的目标和绩效结果没有相关性，如何能得到你要的绩效结果？
5、目标要有明确的完成期限。
目标没有完成期限，那岂不是遥遥无期，何时完成，如何考核，如何有结果？
另外，制定目标的时候还要注意，要将目标进行细化。比如：一个作家要在两个月之内写成一本200页的书。这个作家一直都没有完成。觉得300页任务量太重了。一拿起笔都无法下手，最后有人对他完成这本书进行了指导，他很快就完成了这本书的写作。这个人告诉他：你每天保证写上4页，就会提前完成这个任务。作家想这个任务好完成，他一天写上3、4页，有时候写的顺的时候还可以写个5、6页，甚至7、8页。这就是要把大的任务量分解成小的任务（分解到每天），才会更容易完成。所畏一口吃不了大胖子，罗马也不是一天建成的。
接下来我们还要有合适的绩效管理的工具，才方便对制定的目标执行和管控。这个工具就是目标管理表。制定的目标管理表中要具有以下项目：工作目标、行动方案和步骤、达成的标准和结果、完成的期限、执行人、考核人、自我评估分、上级评估分。制定这个表的时候，要符合上述的smart原则。
完成了这个目标管理表的制定，就可以按这个表的要求开始干活了。这个表中的每一项工作都按这个表的要求去完成，难的工作努把力达标，也可以借助公司和上级的资源去完成，过程控制好了，自然有好的绩效结果，好的绩效结果就这样掌控在你的手中了，绩效考核顺理成章就完成了。
绩效管理的最重要环节就是绩效改进，没有绩效改进员工无法成长，没有绩效改进，公司的绩效无法提升。工作中的不足和欠缺也需要一个工具→绩效改进表来完成。
这个表需要列的项目有：需要改进的工作目标、从哪些方面去改进、改进要达到的标准和结果、 绩效改进达成的时限，由上级主管进行评价改进结果。照着这个绩效改进表去做，这一个绩效管理循环就结束了，还要继续保持持续的绩效管理循环。
以绩效结果为导向的绩效管理，就像靶向药一样，直达病灶。这也是伟大的管理学家彼得.德鲁克目标管理思想的体现。
雪陌冰幽
您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。
初创公司，各项规章制度都不完善。为促进员工的工作效率，总经理希望在公司开展绩效考核工资。人力资源部推动绩效考核工作半年后，大家认为目前考核工作流于表面，达不到实质性的效果。老板很不满意，要求人力资源部做好工作的落实，结合实际，完善绩效考核工作。
初创公司的考核以工作管理为主，既考核初期确定考核的主要工作任务，明确工作责任人，完成的预期结果，期限；考核期末，对照初期的工作任务，衡量工作任务完成的实际结果，时间。
综合评价考核责任人工作任务完成的情况。工作计划为公司的各项工作明确了方向和目标，它能促使公司的各项工作在更为规范的模式下有序、有效的开展。
工作计划管理，由部门工作计划分解到员工工作计划，明确部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。
工作计划管理是指根据工作计划和预期的结果，对照工作实际达成的效果，进行评估的方式。通过工作计划管理的方式对员工的主要工作任务，岗位工作质量、效率，效果进行有效的监督。管理和评价，促进员工工作绩效的提高，从而达到提高工作的管理效率和效果，保证重点计划目标的实现，同时为建议以绩效为导向的激励机制提供基础支持。
