閆明老師是中國著名領導力、管理專家
閆明：TMCC國際認證高級管理教練導師、清華、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博維管理諮詢首席管理導師
謹記：有效的領導者對人的任命和提拔都是以能力為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。
一、服人與威信
要人服，只能說服，不能壓服。壓服的結果總是壓而不服。以力服人是不行的。對付敵人可以這樣，對付同志，對付朋友，絕不能用這個方法。不能說服怎麼辦？這就要學習。我們一定要學習通過辯論的方法，說服的方法，來克服各種錯誤思想。
一個人的立場確定後，即先要識別，敵我雙方，誰是你的敵人，誰是你的朋友，誰是你的盟友，然後再講究說服方法與策略，方能有效。
說服與壓服的區別：說服是有效的引導他人來說服自己，而壓服是管理者利用自己的職權壓迫他人服從，一個是主動的服從，一個是被動的服從。所以我經常講：與其想盡辦法的去讓他人服從，不如有效的引導他人來說服自己。
管理中，管與理本為一體，管的目的是讓員工完成組織要求的規定動作，理的目的是激發員工工作的主動性和工作熱情。管是樹威，理是立信，威可執行，信可主動，合起來就是員工主動的去執行，既有執行力，又有創造力。
管理者的強制權，可以永遠都不用，但絕對不能沒有，威從罰中來，信從賞中取，但管而無信，員工會怕你，但不會服你，這就是導致員工當面一套，背地裡一套的根本原因。員工會被動的去執行上級的指令，但這只是在應付上級而已，根本沒有什麼創造力可言。
管理者贏得跟隨者的信任，但不是沒有底線的做老好人，我經常講：“領導是一個好人，但好人成不了領導”，‘好人’員工會尊重你，但不會怕你，更不會服從於你。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
二、人際關係與自我批評
不要絕對的看問題，要有耐心，要注意調理人我關係，要故意地強制地省察自己的弱點，方有出路，方能“安心立命”。否則天天不安心，痛苦甚大。”
注：這段話的信息量很大，其一、看的準。絕對的看問題，只能看到問題的一面，是狹隘的、片面的；其二、是個人的態度與意志問題。目標容易確定，方法用心也不難尋的，具體能不能實現，就要看，能不能保持良好的態度、並堅持不懈的努力，貴在堅持；其三、還要特別注意人的因素，即人我關係，我們不但要有做對的事情的能力，還要努力的把事情做對，簡單點來說，也就是我們只有先推動人，才能推進事的發展，因為‘人’才是組織發展的第一生產力。
“武器是戰爭的重要因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物。”
其四、領導人要想推動他人，先要懂得省察自己。這一點非常重要，所以特別強調省察自己的弱點與不足，你才會有成長，才能有出路，方能“安心立命”的幹事業。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
三、用人與包容
對於任何有缺點的人，犯過錯誤的人，不僅要看他改不改，而且要幫助他改，一為看，二為幫。如果只是看，站在那裡不動，看你怎麼樣，你搞得好那也好，你搞得不好該你遭殃。這種態度是一種消極的態度，不是積極的態度。”
注：領導人用人首要職責是發現人，而非改變人。領導人要有識人之能，用人之長，容人之短的本領。對待犯錯誤的下屬不能一味的指責，更不能放縱自由任其自生自滅，管理者要有一種負責任的態度，應從兩方面開始入手，其一、看員工自身的覺悟，能不能主動的自我批評、還是逃避責任的態度（看態度）；其二、幫助員工提升改正錯誤的能力（幫技能）。
領導的任務不是改變人，是發現人。
一個人要想改變另一個人，不能一相情願，簡單地說就是主動權不是完全的控制在你自己的手裡，要看機緣。一個人的優勢或某項特長（性格），培養起來一般需要很長時間，少則幾年，多則十幾年（十年數樹、百年樹人），而且還要有一個前提你培養的人得有這方面的天賦才行。
領導人要做的是在員工特長的基礎上，進行延伸式的培訓或橫向拓展，還可以邊用邊培養組織需要的潛在人才，在實踐中指導提升，就會容易很多。
用人之長，將無不可用之人；用人之短，將無可用之人。
用人之長，首先要見其長，不要緊盯下屬的缺點不放，這樣你的眼裡就無可用之人，要緊盯下屬的特長，因為，員工的績效提升大多產生於長處，而非短處。即使這個人一無是處，都是短板，你換個角度去看，短板也就變成了特長，可以拿過來為我所用。
對自己也是一樣的，老看自己的短處與不如他人的地方，時間久了，你就會越覺得自己沒用，並且會越來越沒有自信，世界上無完人，一個人的成功也不等於他沒有問題，因此要學會時常看看自己的長處，並不斷強化其強，把自己的長處發揮到極致，你的成功幾率就會大大增加。所以，管理者不要把注意力集中在改變人的弱點上，因為知識可以學習，能力可以培養，而人的本性卻難移。不是培養人才不重要，而是把人才放對地方更重要。管理者與其把更多的時間和精力用於改造一個人，不如順應人的天性，尊重人與人之間天性的差異性，發揮各自的優勢，才能人盡其才，物盡其用。
特別是在授權方面，有時候，信任一個人的人品，我們便去授權，往往結果不盡人意，其實真正的有效授權時要授予優勢板塊 ，每一人都有自己一定做的好的，也有怎樣都做不好的部分，讓猴子爬樹就一定會有好的結果，讓豬爬樹就一定要付出代價，如果領導人能夠精準的識別各種人才的類型，就會在授權上少走彎路。
所以，管理者不要問：‘他能跟我合得來嗎？他不能做什麼’，而應該問：‘他貢獻了什麼？他能做些什麼’。事實上，卓有成效的管理者都是用人比較苛求的，他們通常是先發掘一個人最能做些什麼，然後再嚴格要求他怎麼做。因此，管理者不能有太多個人的喜好，這樣員工就不會因你的喜而喜，因你的惡而惡，員工時刻都能表達最真實的自己。（本文閆明老師原創，勿侵權）
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