山間楊柳枝
根據最近幾年的作為管理層和創業的經驗，我喜歡提拔和重用的員工，用三個字可以概括，那就是“信得過”。
其他的都是虛的，只有信得過的人，才敢大膽的提拔重用。
但是信得過，也是分情況的，下面就給大家分析一下：
第一提拔優先度：忠誠度信得過的員工
所謂“鐵打的營盤流水的兵”，公司就在那裡，但是工作的人來來回回總是換，有能力的員工常有，忠誠的不常有。
換做你是領導，你願意提拔跟了你十多年任勞任怨，忠心耿耿的員工，還是能力很強，但是對你的話愛搭不理的員工？
當然，對於員工來說，忠誠不是簡簡單單的無條件服從，需要具備以下幾個素質：
1.會換位思考，能搞站在領導的立場思考問題，並且對於領導的合理決策堅決貫徹，不會因為個人的利益，去阻撓實施。
2.敢於提出合理的建議，對於領導有問題的決議，勇於提出建議，分享自己的想法不避諱。
3.以職業為事業，能夠時刻維護公司的利益。
4.敢於負責，有責任心，能夠把負責事情都認真去做，有錯敢認不找藉口。
5.有團隊意識，能夠融入團隊，服從安排，遵守紀律，不會因為和領導關係好就胡作非為，能夠為別人為團隊考慮。
第二提拔優先度：敬業度信得過的員工
所謂的敬業度，就是職業操守。
職場中，大多數的人做不到如同心腹一般忠心耿耿，什麼事情都站在你的角度，為公司利益著想，所以退而求其次，職業操守就是一個很重要的標準。
作為員工，你可以考慮自己的利益，可以對老闆不滿甚至背後說壞話，可以對公司的決策議論，但是作為僱傭你的單位，支付給你了工資，你要對得起這份工資，並且為了這份報酬兢兢業業的去努力。
當然僅僅為了報酬工作，只是敬業的最低要求，也有幾個標準可以參考：
1.盡職盡責，原因為了報酬付出努力，甚至超額完成。
2.在職責範圍內，可以做出一定範圍的犧牲。
3.以完成職責範圍內的工作作為勞休的標準。
4.重視工作的完成質量，高標準要求，不僅僅是應付公事。
5.不推諉，敢對自己的職責負責，敢於解決問題。
6.遵守公司紀律，保守公司秘密。
第三提拔優先度：能力信得過的員工
在大多數前提下，公司招聘員工最大的前提就是能力。
“能力”是一個人進入心儀公司最大的前提條件，但往往不是被提拔的首要考慮條件。
作為管理者，提拔有能力的人，是要把他們放在合適的“崗位”，而不是“高位”，能不能進管理層，還是要考慮忠誠度和敬業度。
能力有很多種，以下幾種能力，可以優先提拔：
1.會創新的員工，他們能夠發現問題，解決問題，有各種新奇有效的想法，並且能執行下去，為公司帶來效益。
2.高效的員工，他們能夠在最短的時間內做好各種事情，能夠做到專心致志，不拖拉，高效的完成各種工作。
3.有大局的員工，他們眼光長遠，能夠帶著解決方案溝通問題，為公司的發展提出切實的意見。
4.能做有效溝通的人。
總結
提拔的最佳選擇，當然是對老闆和公司忠誠，敬業程度高，能力強，三者兼備的人，但是人無完人，每個人都是獨立的個體，不能強求，大多數時候都是以合同和僱傭為主，所以能夠做到敬業有能力，就已經很好了。
職業開礦人
不一定要很聰明，但是不能太笨的，人品那些自然排第一！拋開這些的話就是學習的能力和態度！
對於下屬，我是屬於那種願意傾囊相授的人。我帶過的下屬，現在發展比我還好的也有幾位了！除了在工作中能為我分擔，肯付出！我挺在乎學習的一種態度，一種誠懇的態度！曾經帶過一位下屬是老闆的親戚！一開始他的優越感很強，剛分配過來讓我帶他的時候，他的眼神隨時都透露著一種瞧不起我的那種神情……第一個星期我沒有怎麼去教他實在的業務能力！而是在磨他的那種不屑一顧的態度！找他談了兩次話，都是聲東擊西！給他講別人，不講我自己！慢慢他感覺我挺博學的！但是就是不教他！看著另兩個助理處理事情來很順手，他自己又做不好！他開始去請教另外兩個助理！然後第二週週一，集團老闆回來找他談話，問他一週跟著我有什麼收穫！週末我也跟老闆彙報了他的情況，讓老闆配合我，當什麼都不知道，去問他沒什麼收穫，我不怎麼教他的原因！第二週週二下班他來了我的辦公室，虛心請教，態度也很誠懇！從那一刻起，我開始傾囊相授！對於我的下屬，我不希望自己是塞給他學習的東西，而是希望他自己想要從我這裡學到什麼，怎麼樣自己去成長！後來我離開了那公司，他得到了老闆的重用，把他放到了別的產業裡實現了他自己的價值！得到了他自己想要的生活！
我教給他的是有限的，因為我的學識見解也很有限！但是他的態度有了很大的變化！這對他的發展也起到了一定的作用！出來社會，不再是母親或者學校老師般的呵護下成長的，首先要改變的是自己的態度！從“要我學”徹底變成“我要學”！我就喜歡這種下屬！
笑笑和曉曉
其實這種問題，因人而異，觀點不同，結局就不同，希望我的見解對你們有幫助。
說說我自己的經歷吧。我是搞機械加工行業的，記得剛從學校畢業後，進入社會，步入工廠，一切都是新的開始，迷迷茫茫的在一個小加工廠做學徒，各種雜事無條件做，但是安排帶的師傅有點小氣，啥都不教，問他，他就直接說，做多了就知道了，就這樣搞了一年後，果斷離職，因為學的皮毛，技術不上不下的，找工作到處碰壁，最後還是在朋友的介紹下，進了他們的廠，因為技術不到位，只能從頭做起。
進廠裡的時候，主管面試的我，他說，如果你願意從頭做起，三個月內表現好，技術有進步，那麼從新給你定位。就這樣，給我安排在一個師傅下面打雜從新開始，三個月後，主管給我轉正升級，後來，在一次喝酒中。我問了他原因，他說，你能在技術不成熟時，再一次重新開始，說明有韌性，能在三個月內，技術進步很大，說明很勤奮，能在集體中表現優越，說明有潛質，有了這些條件，體現出你值得培養，所以把你培養好了，我的工作進度也就放心，這是一個雙贏的局面。
從那以後，我明白了，當你自身的品質得到上司的認可。那麼提拔重要的機會也就越多。始終堅持這句話，先做人，再做事，只有把自己做到認別人滿意，那麼自己所做的事情。相信也就會讓人放心。
如果我是領導，我會選擇一些自律性強，有擔當勤奮，不畏艱苦的人來提拔重要培養，因為這些人做出的事情，會讓領導少操心，更放心。
悔夢逝憶
作為一個管理者，總是能從自己欣賞的下屬身上能看到自己的影子。總是能看到過去的自己。所以，他願意並且也樂意提拔這樣的下屬。
如果具體來量化，一般都有幾點，讓領導願意提拔：
1能力強。得到領導的提拔，首先是能力要強，起碼在一群下屬裡面，算是能力出眾的。這樣才能讓領導樂意提拔，也可以說服一眾下屬。否則，提拔能力不強的下屬，其實也是給領導自己添麻煩。
2品行過硬。對下屬的品行考察，是一個重要方面。其實，在機關或者國有企事業單位裡面，有一項很重要的考察，就是民主評議，這個評議就是讓其他的人員有意見表達的機會。也能反應出一個人在單位裡面的為人處世還有對他的評價。和同事能搞好關係，能付出的人，為團隊業績拼命努力的人，往往得到青睞。
3領導信任。能力再出眾，如果得不到領導信任，很難得到任用。畢竟，領導以後要交給你的，是一個團隊，關乎公司業績。如果是能力強，但是和領導不在一條心上，也許能力越強，對團隊或公司傷害越大。所以領導都是提拔自己信任的人。
其實，領導樂意提拔的人，原因可能還有很多，但是，基本不外乎以上這些主要方面。
此問題你有什麼不同的見解呢？
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看什麼崗位，什麼層級。
著水而行不溼鞋
提拔有能力的！積極向上的！有責任心的！
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管理者與下屬之間關係比較微妙，既有表面的上下級關係，同時也有基於工作分工之間的配合關係。所以，在提拔下屬這件事情上，摻合了公司、團隊、個人三者的多方因素。一個領導要提拔下屬，不管是出於什麼目的，不管是採用怎樣的手段，都少不了這些因素的影響。
所以，管理者提拔下屬有三大決定性原因，一是管理者與下屬之間的工作關係，二是基於提拔後後果的因素分析，三是基於員工本人的潛力評估。
第一、基於管理者與下屬工作關係的因素評估
按照大家通常的認知，管理者與下屬是明顯的上下級管理，也正是因為這個原因，才有提拔這個概念。但實際上，兩者不僅是上下級關係，還是基於工作相互合作的關係。就像齒輪一樣，相互作用，共同推動組織的進步。我把這種關係稱之為“咬合”關係.
1.管理者與員工工作“咬合”的特徵
儘管管理者有職權的強勢和人事、財務等直接涉及到下屬利益的權力。但是，兩者之間卻也是相互依賴的，一方面組織的工作，單靠管理者無法獨立完成，必須依賴下屬的分擔與執行；另一方面，下屬的執行方向、積極性與結果也直接影響到組織執行的結果，影響到彼此的利益。
本質上，管理者與下屬之間是一種作用與反作用的關係。
2.管理者與員工之間的“咬合”關係
管理者與下屬之間的工作“咬合”一共體現在三個方面，分別是職能、績效與利益。
A.職能“咬合”
職能“咬合”主要體現在兩個方面。
第一方面，管理者職能與下屬職能是承接關係，但同時相互影響。管理者的職能是為了保障團隊職能的實施，是為了團隊任務的順利完成，為了達到這個目標，管理者將團隊整體職能進行分解，由各下屬來進行擔當。
第二方面，是基於職能行使。管理者和下屬在各自的崗位上分別履行各自的職能，管理者的職能形式作用於下屬身上，而下屬的職能形式則發作用於管理者身上。兩者職能的協同程度與匹配性決定著整體職能的效果。
從職能“咬合”角度來看，如果要提拔下屬，必須考慮到下屬當前與提拔以後在職能上的“咬合”程度，不僅要能夠勝任職能要求，而且在職能履行過程中保持協調一致。否則，將是搬起石頭砸自己的腳，弄巧成拙。
B.績效“咬合”
所謂績效“咬合”是指雙方在工作成果及整體目標達成上的相互作用。
我們提拔一個下屬，除了考慮個人職能及其履行以外，最主要的就是要看其績效能力。
這裡也分成兩個方面。
第一，個人績效的達成及相互影響
能力與績效並不能直接劃上等號，即使員工有履行新職位的能力，能夠進行職位擔當，但是在對於新的職位績效要求的認知，新的職位績效達成的手段以及新的職位績效與組織績效之間的關係處理上，都需要依賴實踐來進行證明。
如果能夠順利達成績效，意味著是真正的崗位勝任，否則就是不勝任。
第二、個人在新的崗位上，要能夠與領導工作更好的協同。
所提拔的員工必須能夠認識到在心得崗位上自己的工作業績與成果對於領導的影響，對於組織的影響。能夠在做好自己工作的同時，從組織整體績效與領導績效的角度出發，避免副作用的產生。
比如，有些員工被領導提拔成了主管，職位提升了，平時工作還可以。但是意識還沒有到位，要麼動不動和其他員工吵的面紅耳赤，要麼直接越級彙報。這對於提拔他的直接領導和同事都不利。
績效“咬合”考慮的是員工在符合職能任職的條件下，工作方式與結果對他人和組織的影響。如果影響是積極的，則是合適的，如果影響是負面的，則是不合適的。
C.利益“咬合”
所謂利益“咬合”，是指被提拔的員工的利益與管理者之間的利益關係。
一方面，被提拔的員工因為新的崗位變化引起職能與工作強度的變化，期望利益隨之變動，如果沒有達到期望值，可能會影響到工作的積極性與主動性。一旦影響過大，不但起不到好的作用，還會損害組織及管理者個人的利益。
事實上，有些員工被提拔了，覺得新崗位的待遇不合適，就出現消極甚至破壞性的行為。
另一方面，如果新提拔的員工只顧及自己利益的獲取，而忽略整體利益，也會對管理者和團隊造成損失。比如，有些員工進入到新的崗位以後，權力慾膨脹，利益職權積極的保證自己自理的獲得，在有些問題上該反饋的不反饋，該協調的不協調，子要保證自己利益不受損，其他人無所謂。
從利益“咬合”角度來說，新提拔的員工一定是能夠在意識與行動上照顧到自己、管理者及團隊三者整體的才可以。
第二、在提拔問題上，管理者顧及的幾方面要素
基於兩者相互的工作關係，在提拔員工的問題上，管理者一般會從三個方面進行考慮。
1.勝任能力
A.按照目標崗位的職責要求，新的員工必須具備相關的任職資格才可以提拔。否則，人崗不匹配，會導致工作無法開展。
B.被提拔者本人，必須有興趣與意願擔任新的崗位才行。否則，強扭的瓜不甜。
C.被提拔的員工到任新的崗位後，管理者一定有能力進行方向與工作的把控才可以，否則將脫離方向，失去提拔的意義。
2.組織文化認同
所謂的組織文化認同，是指在工作風格與習慣上，在對於公司目標、任務及其工作節奏與壓力的認知上，必須能夠達到認識一致，必須能夠“同頻”。
只有這樣，員工在進入新的崗位後，才能夠與管理者及其組織保持高度的一致，才能夠更為緊密的進行工作配合。否則，員工的崗位級別越高，認知差異性帶來的負面作用越大。
3.績效認同
作為的績效認同，就是對於組織目標、新崗位的工作壓力以及新崗位對於管理者本人及其團隊的支撐，有明確的認知。知道為了團隊的整體目標，自己在哪些方面應該更努力，在哪些方面應該注意甚至規避。
基於績效，在新的崗位上保持正確的心態，明仔自己有所為、有所不為，才是一個被提拔員工適合的最重要條件。
最後，我們結合以上兩方面來看一下，應該提拔怎樣的員工。
其實，儘管上面說了很多，但是對於員工的提拔一般就是基於能力、潛力和價值觀三者進行綜合評價。
1.沉得住氣，心理定性好。
這樣的員工無論做什麼工作，無論面對怎樣的難題，都不會毛毛糙糙，火急火燎。專注、有章法，是這類員工的基本特點。
很多人知道“黑瞎子掰棒子”的故事，它之所以什麼也做不成，就因為不夠專注。
內心浮躁、定性不夠的員工，不具有提升的潛力。
2.樂觀積極，價值取向正確
樂觀積極是對於公司、組織和團隊的最大認同，也正是基於此，員工對公司和他人一直抱有信心。
無論出現怎樣的波折，無論出現怎樣的困難。他都會一如既往的積極工作，因為他對組織和領導是充滿信心的。
3.見解獨到，有能力底氣
如果領導說什麼就是什麼，領導怎麼安排就怎麼幹，領導不安排就不知道怎麼幹或者不敢幹，這樣的員工沒有出息。
有潛力，值得提拔的員工不但有解決問題的能力，而且善於用合理的方式表達自己的觀點和見解。能夠更為高效的工作，能夠替公司和領導更好的分憂。
4.頂住壓力，絕不抱怨
不同的人，心理承受能力是不同的。有的人表面強大，但是一點風吹草動他就受不了。面對巨大的工作壓力或者面對棘手的問題，一定要沉著，在不斷努力中逐漸克服。
相反，有些員工一邊工作一邊牢騷，一邊努力一邊抱怨，負能量太多，沒有發展潛力。
5.計劃周密，達成績效的能力
每個員工都會制定工作計劃。但是一個優秀的員工，會更進一步，做出更周密更可行的的計劃。越是優秀的員工，越是心思縝密，一絲不苟；越不願意濫竽充數。
他們嚴於律己，以身作則。不斷窮究解決問題的更好的策略和方法，不斷追求超越現在的目標。
管理者提拔員工的行為影響因素確實比較多。但總體上來說，這是一種實踐性比較強的管理行為，考驗管著者本人的思維、眼光和能力。
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指尖視野
請誰去，就聽誰的。(^_-)
太平間巡視員
職場上，管理者在提拔下屬時，參考的標準大部分是根據公司的制度和管理者的性格來決定的，沒有一個完全統一，或者說是標準的衡量方法。每一位管理者的性格不同，對待員工的評價和看法都不盡相同，提拔員工的標準也會不同。
1、小老闆提拔下屬的方式
我曾經就職的公司，老闆是福建人，97年剛開始創業的時候，只有兄弟兩個人，一間二十平的小作坊。做出來的產品只靠他們自己揹著包，挨家挨戶上門去推銷，產品賣出去才有資金生產下一批產品，就這樣堅持了5年後，公司的規模擴大到十二個人，工廠面積也擴大到二百個平方。到現在，工廠已經初具規模，員工達到了500人以上。
像這種憑自己真刀真槍打天下的老闆，在提拔下屬的時候，他看重的是員工的忠誠度，還有員工的實幹精神和人品。他喜歡腳踏實地，老老實實做事的員工，對於那種喜歡拍馬溜鬚和偷奸耍滑的下屬，基本過不了試用期就被幹掉了。
還有我一個朋友，是一個創業公司的小老闆，是從底層業務員幹起來的，屬於自主創業的小微企業，員工雖然不多，但也具有代表性。
像這種實幹型的人，凡事親力親為，所以他就喜歡提拔那些聽話的，老實的，沒有自己思想，指哪打哪的員工。
2、大中型企業提拔員工的方式
大中型企業，員工的晉升是要根據嚴格的評審標準來評定的。簡單點來說就是通過在職時間、個人貢獻、個人能力這幾個方面，進行綜合評估的。
當然，也離不開直屬領導的評價和推薦，這樣的企業管理者，大部分願意提拔那些與自己走得比較近的，為人處事較為圓滑的，個人能力相對不弱就行。
從我個人角度來說，我更願意提升一些喜歡主動思考的，有行動，有思想，且學習能力強的員工。
所以說，領導喜歡什麼樣的人就會提拔什麼樣的人，從人性角度講這是亙古不變的道理。
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碎嘴子
職場是利益的交換機，也是江湖。無需你十全十美，五個特質必受領導重用。
高度認同
高度認同是領導提拔員工的基礎條件，沒有認同再優秀也難有你發揮的機會。
領導是一群特殊的人，一群掌控欲十分強烈的人。在一個團隊中，在單一技能方面領導往往弱於團隊中某些人，且團隊中的各項事務並不親自參與，在這種情況下必然會對團隊成員的產生不信任的情緒，也催使領導有很強的控制慾。在這種情況下，若領導感覺不到你對他的認同，很不幸你必然會被領導化為“工具人”有用則留，無用則棄，畢竟好事總是先考慮“自己人”。
才而不驕
有幸你和領導志同道合，你成為了領導的“自己人”。同時自己也有很強的業務能力是團隊中的佼佼者，領導對你也是十分依賴，與你平資相待。久而久之你會有恃無恐，開始對領導指手畫腳，質疑領導的決定，不服領導的約束，認為“我能比你乾的好”。但卻顛倒了身份，他能捧你上天，也能拉你入地，很快你就會被替代者取代。有才是好事，但屋簷下也請低頭。
慧而不露
功勞是團隊的，獎狀是個人的。無論在什麼場合，都要給領導“面子”。你業務優秀，才思敏捷，若過分的耀眼會無形中給領導帶來壓力。你需要優秀，要有閃光點但在重要場合也須藏而不露，不能奪領導的光環，這樣才能給領導帶來安全感。
投其所好
領導不是朋友，但卻是職業生涯裡最需要的朋友。處好倆人的關係十分重要，瞭解領導的喜好，參與領導的喜好，潛移默化的你會得到更多的信任，他對你的認可也會更加的牢固你的一些小毛病他也會睜一隻眼閉一隻眼。
共同利益
利益是職場繞不開的話題，只有達到了利益的高度關聯，你才能從“自己人”變成自己人，要能從領導的角度出發，維護他的利益。不僅個人業務要優秀更能帶領其它人遵從領導的安排，服從領導的管理。這樣領導的權益得到了更好的維護，你的權益領導也必然優先考慮。
如果能做好以上幾點，必然可以得到提拔重用。平臺高了，後面的路肯定會越走越順利，希望我的回答可以給你一點幫助。
