最讓我疲於奔命的，實際上是培養團隊。
目前華為員工約18萬名，京東員工的總數是16萬名。未來，或奔向百萬數量級，如此龐大的員工團隊，管理會不會是一個難題？任正非、劉強東們的解決方案是什麼？
高效、合理的制度建設
丘吉爾說：“制度不是最好的，但制度不是最壞的。”
管理學大師德魯克認為：“一個不重視制度建設的管理者，不可能是一個好的管理者。”
在企業穩步發展下，制度甚至比資本、技術乃至人才更加重要，企業做大做強就一定要用制度來護航。
一個企業不能僅依靠企業領導人的威信、人格魅力去管理員工。企業的管理基礎也不應該是隨時、隨地、隨意由領導人臨機處置，無章可循。建立企業管理制度可以大大降低個人因素影響企業的管理，依靠科學合理的授權、約束和控制，以及對制度適時的調整，使整個企業有效、健康地發展。
但現在很多企業管理者都希望能一勞永逸，殊不知任正非常講“沒有一開始的完美”。華為也是在不斷地改進、更新制度當中成長壯大。
制度化管理是依靠科學合理的理性權威實行管理。制度不是定給人看的，而是定來遵守的，只要是組織內的成員，就會收到制度的約束。這個時候領導的作用就很顯著了。著名管理學家亨利艾伯斯說，上級領導的職責是把下級的行為納入軌道。
今天我們來探討一下華為和京東的管理。
華為的成功就不多說了，典型的“知識分子+軍人能量”聚合模式的實踐。
而作為企業領導者，任正非、劉強東無疑具有共同點：鮮明個性，鐵腕作風。
劉強東在《我的經營模式》寫到：創業之初，最讓我疲於奔命的，實際上是培養團隊。京東就是通過內部所建立人才管理制度，在滿足需求的同時，也制定了各種苛刻的要求和標準，確保了京東內部的高效運作，避免了潛在的風險。
實際上絕大多數企業都沒有華為京東那樣的體量，但是華為京東打造的管理制度，確實值得我們在管理實踐中學習。
華為再度升級員工管理，任正非簽發十六條軍規
1. 商業模式永遠在變，唯一不變的是以真心換真金。
2. 如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近。
3. 只要作戰需要，造炮彈的也可以成為一個好炮手。
4. 永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要追趕他（她）了。
5. 膠片文化讓你浮在半空，深入現場才是腳踏實地。
6. 那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
7. 如果你覺得主管錯了，請告訴他（她）。
8. 討好領導的最好方式，就是把工作做好。
9. 逢迎上級1小時，不如服務客戶1分鐘。
10. 如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。
11. 忙著站隊的結果只能是掉隊。
12. 不要因為小圈子，而失去了大家庭！
13. 簡單粗暴就像一堵無形的牆把你和他人隔開，你永遠看不到牆那邊的真實情況。
14. 大喊大叫的人只適合當拉拉隊，真正有本事的人都在場上呢。
15. 最簡單的是講真話，最難的也是。
16. 你越試圖掩蓋問題，就越暴露你是問題。
17. 造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的造假來掩蓋上一個造假。
18. 公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
19. 從事第二職業的，請加倍努力，因為它將很快成為你唯一的職業。
20. 在大數據時代，任何以權謀私、貪汙腐敗都會留下痕跡。
21. 所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。
細心的讀者肯定已經發現，這其實有二十一條，但簽發的時候就叫十六條軍規，可能跟去年8月《十六條軍規（暫定）》名稱保持一致。
同樣，在制度建設上，京東也有自己獨特的一套：
《京東人事與組織效率鐵律十四條》是京東的核心競爭力之一。
1. 價值觀第一原則
京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子;能力、業績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬於此類;價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵;能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，是要堅決去除的。公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構，以促進團隊的穩定和發展。
2. ABC原則
公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規定須經多級審批的事項外，對於管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責(例如貪腐，合規性要求等)也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C級彙報B級，B級彙報A級。
3. 一拖二原則
對於所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬(公司特批群體僱傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門)，以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經營管理風險。如有必要，經其所屬條線的CXO批准，最多可引進兩個人。該原則同樣適用於所有內部異動的管理者(組織架構調整引起的除外)。
4. Backup原則
所有總監級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀、業績、能力和潛力角度找到經人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領導或承擔新業務等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。
5. No No No原則
對於其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責範圍有關的需求，沒有事實或數據能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對於涉及兩個“凡是”的要求， 應認真對待，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求，凡是涉及公司未來業務發展的要求”。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發送給要求人的同時，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人，該郵件將留存為records, 便於事後回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業務出現問題的時候，管理者能在自己權責範圍內解決的，可以不向上彙報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領導知道”。
6. 七上八下原則
為適應公司快速發展的要求，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success)，針對價值觀良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優先的原則，要求80%以上通過內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養我們自己的核心管理隊伍。
7. 九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對於7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對於2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調整崗位、輔導培訓等方式優化改善，對於1格人員(問題員工)嚴格執行淘汰。
8. 兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產品經理崗(技術研發類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業務或協同部門)。每次輪崗時間不得低於一個工作日，上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由(包括數據/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。
9. 8150原則
設置機構要滿足一定數量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低於8人，僅在實線下屬多於15人時才能設置平級或下級部門。對於業務相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門，其管理者管理幅度應較大，在滿足管理幅度不低於8人的情況下，僅在實線下屬多於50人時才能設置平級或下級部門，或設置副職(限京東物流區域)。
10. 24小時原則
所有管理者對於任何工作請示及需要批覆的郵件24小時內必須回覆。所有管理者必須保證電話24小時開機並接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對於所有需求，所有員工需要在24個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。
11. 會議三三三原則
內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。
12. 考核鐵人三項原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。
13. 內部溝通四原則
內部溝通時間分配“721原則”、彙報講層級、溝通是平的、誰牽頭誰擔責
14. 組織五開放原則
週報開放、例會開放、數據開放、戰略開放、人才開放
制度建設並不能幫助公司直接盈利，但是卻可以推動公司向著盈利的方向逐漸加速。想成為一流的企業，就一定要有一套相匹配的管理制度。換位思考，華為十六條軍規、京東鐵律十四條放到你們公司是否能夠很好的執行？
文 / 鬱偉 圖 / veer、圖蟲
來源 / 世界經理人
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