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導讀：

二線員工的薪酬設計，一向中小企業的難題，因為其工作繁瑣，不產生經營價值，且難以量化和評估。大多數企業會考慮採用固定薪酬或者固定薪酬+KPI績效工資，但員工普遍反感KPI，落地效果並不好。到底二線崗位應該如何設計薪酬？今天我想通過一個案例，簡單分析一種全新的薪酬模式。

公司新來了一個招聘專員，主要負責公司員工招聘、培訓工作。她之前的工作是固定5000，在面談的時候她和我說，期望拿6000左右工資。說實在，依她的資歷和能力，我覺得可以給她6000，沒問題。

但是，我覺得這樣優秀的人才，如果只幹招聘培訓，我覺得很浪費。因為這份工作，對她來說並不飽和，按照傳統的薪酬思維，我也沒法給更高薪酬。

並且，我向來不太喜歡固定薪酬，因為固定薪酬模式下，員工做好做壞一個樣，沒激勵性，也最容易養懶人閒人。

招聘專員

一般來說，員工在試用期的3個月左右，工作因為這段時間是考核期，她需要通過努力工作讓老闆滿意和認可。可是，一旦轉正後員工的工作熱情和活力就會逐漸下降，可能會出現出工不出力的現象。如果她拿著6000元，卻沒有做出結果，招不到人，她的6000工資就會變成公司的固定成本，這樣對她對公司都沒意思。

我不喜歡在員工背後踢著他前進，我希望員工自發工作，為自己而幹！

問題：如何讓有能力的人拿到更高的薪酬？如何讓二線員工保持工作激情併產出結果？

做薪酬方案之前，我們必須要了解人性：

• 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
• 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
• 如果每年固定給員工加薪，但是員工的工作內容是一樣的，加薪就意味著加重企業經營成本，降低利潤。
• 所以要平衡企業和員工的利益，最好的方法就是，讓員工做出結果，持續為自己加薪。

沒有不想加工資的員工，沒有不想盈利的老闆，如何設計薪酬模式是關鍵！

好的薪酬分配方式應該實現2大功能：

共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；

激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。

所以我對HR提出了另一個薪酬方案：PPV量化薪酬模式！

PPV量化產值薪酬模式，打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。

在這個模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮動薪酬的比例。在新的薪酬模式下，她除了承擔招聘和培訓工作之外，還兼職行政、採購、自媒體運營、銷售等工作...

某公司行政人事薪酬

不管是本職工作，還是其他兼職內，每一項工作都將會被量化和定價：

1、招聘；每招聘一個員工入職：500，轉正後得500

2、培訓員工；每培訓一次（不低於2小時）得50元；

3、考勤管理；每月輸出考勤表 300/月

4、企業自媒體運營；每天更新企業自媒體渠道內容，包括微博、頭條號、公眾號等 1000/月

5、兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得到業務員提成的30%—40%

6、為企業採購物料和辦公用品，500/月

.....

在這個薪酬模式下，以這個HR專員的能力，她毫不猶豫選擇了後者。因為她不甘於只拿6000的薪酬。

對於有能力的員工，我們要利用機制激發她，讓她創造更好的結果，為自己加工資。

運行三個月後，她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的預期高了三分之一，但是我很開心，因為她不僅輸送了人才，還輸送了很多客戶名單，併產生了業績。她在家自發加班工作，只為了做更好的結果。

並且對公司來說，三個人的工作，她一個人就能完成三個人的工作，精簡人員，提高人效，並且她要做出了結果才有好的收入，而不是得過且過，只做過程，不對結果負責。企業不僅沒有增加成本，反而效益提高了。

老闆永遠要明白一個道理，企業購買的不是員工的時間、能力、經驗、或者學歷，而是她的價值。

能力再強，沒有發揮出來也沒有用，只有做出了結果，才意義。

量化薪酬設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

很多企業老闆覺得，自己的員工經常偷懶，出工不出力，上班玩手機，但實際上，老闆需要反思的是，你是否給員工努力的理由？員工多做，又不能多拿？為什麼要那麼拼？

打破二線思維盲區的關鍵是薪酬模式

1、沒有好的機制，就會埋沒人才。沒有選對人才，再好的機制也難以發揮最大的價值！

2、人才是舟，機制是水；人才是魚，機制是海。

3、選人不一定要用最優秀的，而是適合的，關鍵是適合企業當前的環境和機制。

4、在機制面前，人人平等；在團隊面前，機制要靈動平衡。

5、沒有完美的人或機制，把人與機制組織合起來，就能創造趨近完美的人與團隊。

總結：

中小企業經營不容易，每一分錢怎麼花，都得精打細算，畢竟粗放式管理已經成為過去式，連格力董明珠都意識到，簡單粗暴加薪，已經不具備長久激勵性，對想要長久發展的企業來說，還是要精細化管理。

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