職場中明明做著差不多的工作，為什麼卻有人能夠脫穎而出？有的人卻鬱鬱寡歡，永遠碌碌無為！

著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出一條重要結論——“多一盎司定律”：

取得突出成就的人與取得中等成就的人，幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只是“多一盎司”。

但就是這一微小的區別，卻會讓你的工作大不一樣。

職場經典“買土豆故事”講的也是這個道理。

張三和李四同時受僱於一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間後，張三青雲直上，李四卻原地踏步。李四想不通：老闆為何厚此薄彼？

老闆說：“李四，你現在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

一會兒，李四回來彙報：“只有一個農民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老闆又問。

李四沒問過，於是趕緊又跑回市集，然後告訴老闆：“一共40袋。”

“價格呢？”“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。

老闆又把張三叫來：“張三，你現在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三很快從集市上回來了，他一口氣向老闆彙報：“今天集市上只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是2毛5分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質量不錯，價格也便宜，於是順便帶回來一個讓您看看。”

張三邊說邊拿出土豆，“我想這麼便宜的土豆一定可以賺錢，根據我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且咱們全部買下還可以再適當優惠。所以，我把那個農民帶來了，他現在正在外面等您回話呢……”

看到這，李四默默低下了頭。

職場中能夠充分發揮主觀能動性，具有較強執行力的人，往往能能贏得機遇，獲得快速成長。很多時候，人和人的差距就在於“多想一點”“多做一點”。

這個道理用於員工自我教育完全沒問題。

學會創造性的完成任務，對領導交辦的任務，按照要求完成後，多站在對方角度想一想還有什麼能做的。

成全領導，就等於成就了自己。

但對管理者來說，如果也只把眼光盯著員工，期待他們的自覺自動，不僅不現實，更是一種管理失職。

因為，影響員工執行力的兩大因素：

一是員工本身；

二是員工的直接上級。

管理者對員工執行力的提升有不可推卸的責任。比如故事裡的李四，推一下，走一步，但問題全在他身上嗎？

“老闆”的管理責任至少有以下幾點。

1、指令不明

工作中，領導誇獎員工時愛用“悟性高”“善領會”等詞，但其實這些“誇獎”的出現，恰恰說明一個問題：

正因為不明，員工才需要暗自揣摩體會。

上述故事，老闆的指令是，“看看今天早上有賣土豆的嗎？”李四確認了“只有一個農民拉了一車土豆在賣。”但老闆事後考核的指標卻不止於此，除了商品，還有商品質量、數量、價格、未來銷售策略等等，未說出口的隱性目標。

職場不是情場，一般情況下，做或不做什麼，不該依賴於員工的悟性高低，猜來猜去猜個明白。在這種情況下，不能假設每個員工都像張三一樣善於領會領導意圖，即使是張三那樣善於領會的，也不能保證與領導的真實意圖之間沒有差距。

目標是什麼，多久時間完成，完成到什麼程度，指令下達應清清楚楚，明白無誤。指令發佈越明確，越能有效減少執行偏差。

正是基於此共識，SMART原則即目標管理，自問世60多年來才一直被優秀管理者們所推崇。

它強調：績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。這一原則的實施，有利於員工更加明確高效地工作，也為未來的績效考核制定了目標和考核標準。

依靠員工悟性來提高執行力的做法，在組織管理水平不斷提升的今天，越來越沒有生存空間。

2、管理行為單一

首先要明確一種觀念，即管理者的主要作用是為下屬提供支持和幫助，以使他們更具效率的完成組織目標。

所以，領導權變理論中，特別強調管理者要根據員工的成熟度、發展階段及工作環境的不同選擇不同的領導行為，以激發員工績效。

具體來說，管理者需要了解員工的不同需求、願望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，並提供必要的指導培訓。

張三和李四個性迥異，一個具有發散性思維，積極主動；一個則是按部就班。從領導行為上，對張三的指令或許可以點到為止，而對李四則需要具體、明確。

從成長意願來說，李四也是有的。隨著與張三差距不斷拉大，李四先是感到不滿，後來通過買土豆事件意識到了思維差距，心悅誠服，說明他並非頑固不化、心胸狹隘之人。

對這樣有意願進步的員工，如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時反饋或指導，就不致使李四長期渾然不覺。長期如此，或許二人仍有差距，但李四至少是不斷進步的狀態。

如今能力停滯不前，效率低下，對企業來說，何嘗不是人力浪費？經過此事件恍然大悟才明白癥結所在，縱然說明個人悟性低，同時，也是管理者失職。

3、不能用人所長

“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。

陳春花教授舉過一個例子：

有個管理者對部門的一個員工很有意見，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。

後來公司的人力資源顧問在談話中發現，該員工有很強的理解和說服能力，便提議其調崗到客服部門。該員工在新部門表現非常出色。

用人所長而非用人之短，個人能力才能最大化發揮，管理活動才能最具效率。

這個例子的道理很簡單，但在管理實踐中卻常常被忽略，市場營銷等工作顯然更能發揮張三所長，而數據管理、資料管理等或許李四做得更好。

管理是一種分配，有合理的崗位分配、適當的資源分配之後，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配。

4、員工的績效由管理者決定

由此可知，員工執行力差，很多時候問題並不單在員工身上，除了員工自身覺悟水平、能力高低、方法態度等，可能能改進的是：

管理者未能有效界定共同目標，工作安排未能用人所長，或自身缺乏領導力凝聚共識等。

因此，當員工執行力差的時候，管理者首先應檢省自己。

是否明確了清晰的任務目標來指引方向？

是否建立了共擔與分享機制激發每個成員的活力，使優勢互補協同作戰？

是否掌握了必要的管理技能，設計了暢通的溝通渠道，有效履行了管理責任？

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說，“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關注；一旦他們去關注了，就沒有什麼力量能阻止他們了

想要成為合格的管理者，就要不斷學習，逐步建立一套系統完善的企業管理體系，並應用於管理實踐。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋“管理、運營、 營銷、激勵、領導力、團隊、戰略、商業、業績、文案”等，實用落地。

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