文丨長歌
來源丨野草新消費（yecaoxxf）
2018年4月，131連鎖便利店宣佈獲得春曉資本4000萬天使融資。
不同於很多在資本市場上火熱的新零售項目是由互聯網人或者一些技術大拿切入，131連鎖便利創始人陳登旺是一個典型的零售老兵，有超過20年行業經驗。
從1993年開始從事食品加工行業，之後自主創業，鏈條延伸到渠道，並圍繞鮮食加工創立了多家不同的公司。而今，伴隨著快消品零售行業的大趨勢，線下門店所處節點的重要性越來越突出。
在大機會面前，一向對要做事情“執著得可怕”的陳登旺不想錯過。
2016年8月16日，131連鎖便利成立，依託此前在鮮食供應鏈的多年積累，它打出了“鮮食+連鎖便利店”的旗號，圍繞北京中軸線以東的商圈，逐漸蔓延開來，目前已經開到30多家門店。
在外人看來，在鮮食領域做連鎖便利店，是個極具挑戰性的行為，而我們回顧陳登旺的發展軌跡，卻發現這是一個相對自然，並不斷逼近行業趨勢的嘗試。
在便利店接連獲得融資，有望出現新物種和大整合的2018年，131連鎖便利的根基是什麼？可能性在哪裡？從中隱含的機會又有多大？
我們試圖從陳登旺的零售經歷和131連鎖便利（以下簡稱131）的發展歷程中，去尋找更多的答案。
1
從供應鏈到鮮食門店
陳登旺是一個愛折騰的人，20出頭就開始了自己的食品創業項目。而陳登旺創業的20年，基本也是中國食品零售快速升級迭代的20年。
“最初，都還沒有超市的概念，北京都是副食品公司”，陳登旺回憶。沿著食品渠道的擴展路徑，他最開始和副食品商店或商場合作，之後進入商超，慢慢延伸到和所有大賣場、超市合作，包括做食品現場加工和供應鏈。
此外，在線下零售商業升級過程中，他也看到了機會，在大型商業中心做起了美食廣場。
“跟著整個行業走，每個階段我都會創立相應的公司，拓展不同的業務。”尤其在最近幾年，陳登旺強烈感受到線上對商超和KA賣場的衝擊。
“整個營收在2013年達到最高，那時我們供應鏈做的比較多，貿易額佔到4個多億。但後面KA賣場對供應商來講越來越難做，首先利潤變薄，KA賣場整體銷售也在不斷下滑。”
陳登旺意識到，這塊的機會不多了，憑著對市場的敏感度，他果斷把KA賣場的供應鏈端切掉，在艱難取捨的境況下，他放眼食品行業，確定了連鎖便利店是個大機會。
在做131之前，陳登旺就和一些連鎖便利店有過深度合作，“從供應端，我們看到了終端的商機”。而從供應鏈發力做鮮食便利店，也奠定了此後陳登旺創業做131連鎖便利的基調。
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“鮮食+便利店”的可能性
不像日本主流連鎖便利店經歷幾十年的發展，有一套高標準的流程體系。中國的便利店可以說四面開花，野蠻生長，從各個側面切入的都有。作為食品行業的老兵，對於這次創業，陳登旺選擇從供應鏈延伸做鮮食便利店。
這是一個獨特的定位。
在之前，更多是便利店+鮮食的模式，131要做的是鮮食+便利店，這也意味著鮮食將在便利店中佔到主要成分。當前，鮮食的空間很大，也是很多便利店著力開拓的方向，可要承載這塊業務實屬不易，在北京擁有鮮食產業鏈閉環的企業並不多。
131直接以鮮食切入，充滿了想象空間。憑藉之前在鮮食供應鏈上的積累，陳登旺擁有成熟的食品研發、生產團隊，在前端門店擴展的同時，他還將在後端延伸到原材料產地和物流體系，以打造無縫的鮮食產業鏈，形成更大的商業閉環。
“過去我們做零售的有一種說法，供應鏈端掙供應鏈端的錢，零售終端掙零售終端的錢”
陳登旺告訴野草新消費，此前在零售鏈條中屬於環環相扣，各自拿走屬於那環的利潤。而對於北京地區的便利店來講，鮮食的重要性越加凸顯，是駕馭在供應鏈上的，也就是說，掌握了鮮食供應鏈，很大程度上在前後端都會握有很強的話語權。
因此，在商業模型的構想上，131試圖從供應鏈發力，打造一個從自有鮮食工廠、自主研發、終端銷售到數字營銷的全鏈路體系，其中鮮食銷售佔比要超過50%，營收佔比要超過60%，來實現利潤最大化。
陳登旺認為，鮮食便利店首先需要鎖定相對固定的人流，對產品不斷推陳出新，如果研發能力不強或者沒有生產自主權的話，消費者很快就會對產品產生厭倦。
所以在中後端，131在原有食品供應鏈基礎上，強化了兩個工廠的建設：一個是自營鮮食工廠，在其中建立了自主研發中心，推出131的差異化產品，打造品牌化品類。目前，131每個月會對25%-30%的鮮食進行輪換，以保證對應消費者的喜好。
一個是在唐山建立35000平米的全品類食品工廠，除了為131便利店的京津冀擴展規劃蓄力，同時也會延伸到給其它餐飲和連鎖便利店做供貨端。
“舉個例子，像呷哺呷哺，我們每天要給它供應30萬根油條，工廠延伸其實就是把整個產品延伸，同時要做精產品，滿足客戶需求，來實現滲透。”
元璟資本吳泳銘在不久前的峰會中提到過，下一個十年，行業變革的本質是技術革新之後，渠道、產品和供應鏈的動態演變，渠道可以孵化產品，產品可以成為渠道。
此前，國內的很多便利店主要還是靠選址和前端鋪設，來獲得人流與銷售，在供應鏈和產品上一直相對弱勢。131早期從鮮食供應鏈出發，來打造差異化的產品，以中後端的競爭優勢延展到前端，在邏輯上似乎更切中便利店現在的發展痛點。
而陳登旺做食品供應鏈的基因，在便利店這個綜合體中能不能放大，長出新物種，一是要接受消費者的檢驗，而在另一方面，則要經歷規模化驗證。當這兩方面都走通併合流時，131連鎖便利將意味著便利店一種新的可能。
3
北京中軸線以東的佈局
講完131的商業模型，陳登旺反過來告訴野草新消費，其實131要做的也是一件後勁很足的事。區別於很多便利店以從服務性的角度取名，他是以一個終極的目標來打造131便利這個概念。
“131會是我最後一回創業，用13年的奮鬥去全心打造第一的鮮食+便利全國連鎖品牌。”此前20年的創業經歷，曾讓陳登旺深深為做的每件事情而執著，這次131的創業，他再次清零，像是回到了第一次創業的場景。
2016年12月18日開第一家131門店，是陳登旺便利店創業印象最為深刻的一件事。“從簽約到開業，一共就花了35天時間，在便利店行業的效率應該算很高了。
各個行業的朋友都過來幫忙，同時，核心團隊是零售業十幾年的老朋友，大家也在日日夜夜加班，同心去做一件事情，讓我非常感動。
”前期20多年行業資源的疊加，與豐富的團隊管理經驗，讓陳登旺這次創業從開始就顯示出不同尋常的速度，也更加燃起了他做大的信心。
一年多，131開到了30多家門店，從1到30，這裡面的速度取決於什麼？陳登旺坦言，沒有特定的訣竅，核心就在兩個方面，一是要有足夠的資金去推進，二是有足夠的資源，三是配備專業高效的經營管理團隊。
“在北京開便利店是一個燒錢的行業，但我們屬於實體出身的人，比較慎重，還是以練好內功，提升質量為主，不管是資本還是自己的錢，一定要燒出價值來。”
目前，131每家門店的投入在85—90萬元之間。“因為親力親為，會更省一些錢。”而在門店營收上，大致規範在7、9、10個點。
也就是說，新店三個月後流水必須要達到7000塊錢，六個月達到9000塊錢，九個月達到10000塊錢以上，到2018年，131單店日均流水在9000元，最高可達20000元。這在北京處於從中游往上游走的水平。
在門店的規模擴展上，陳登旺的計劃是在盈利區域密集開店。
具體來說，就是在北京劃一條線，圍繞中軸線以東的商圈佈局，以點帶面，在區域內有效的打造品牌影響力。“真正北京核心的便利店還是在東北邊，那裡寫字樓上班族比較密集，通州將來也是服務中心。
我們現在簽約的有50多家，今年目標開到100家店不是大問題，而且要一直開到通州。”
而對於確定區域內密度的設計，131看的是所服務人群的商業體積夠不夠，適合的話再去佔據相應的點位。而在另一方面，當下政策與資本也在向連鎖便利店利好的方向發展。
目前，北京的夫妻老婆店還比較多，並沒有像上海那樣，便利店主要在連鎖體系內。但就在去年底，北京市出臺了《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》，開始規範和整治夫妻老婆店，推動便利店連鎖化和規模化，這將給131後續的發展新的商機。
資本的助力也是131能夠在前一階段，乃至今後一段時間快步往前跑的重要因素。陳登旺去年七月開始，就和此前在便利店有過深入佈局的春曉資本接觸，經過幾個回合談判，在八月定下了4000萬融資。
除了行業思考的一致和資金支持，春曉也在擴店戰略和系統升級上為陳登旺提供了諸多他自認為關鍵性的建議。
春曉資本認為，目前很多區域的便利店市場格局還未定，便利店還處在區域市場「打山頭」的階段。至於新零售化，很多項目都在做無人技術、智能貨櫃等嘗試，當門店的網絡效應形成後，可以做各種業態的融合。
所以，131這幾年的主要規劃就是做門店的提速和擴展，同時在另一端打造更強的供應鏈，完成第二鮮食工廠的投產。“三年門店要達到700家。”這是陳登旺透露的一個更為長遠的目標。
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便利店與新零售
新零售是便利店現在繞不開的一個話題，正是因為它以一個小的、近場的業態和消費者頻繁接觸，線上線下融合的可能性很大，所以這幾年也受到了資本和創業者極大的關注。
在陳登旺看來，新零售首先還是要回歸到實體。他用三個詞來概括了自己理解的新零售：
第一，新舊的新；
第二，辛苦的辛；
第三，用心的心。
在當前，131在新技術上，主要使用一些實用的信息系統，來做數據精準分析。
陳登旺認為，現階段最重要的是找到合適的工具，運用線上線下數據，做精準的消費者動向分析，並根據人群畫像帶動後端產品研發，優化門店商品配置，最後提供更多消費者認可的PB產品。
而在前端，尤其是作為鮮食便利店，陳登旺更強調後面兩個“新”，因為鮮食首先要考慮食品安全，之後是消費者便利，現在鮮食品這塊的無人化管控還不太可能，需要的是更多的人員精細化運營。
之前紀源資本合夥人徐炳東在接受野草的採訪中指出，在新零售領域，傳統零售商現在做還不是時候，因為技術不成熟，加上需要突破的限制太多。他更認同傳統零售人在合適時機，去運用和嫁接好新的技術和人才。
陳登旺也是在走這樣一條道路，正往實體上快速鋪開，而不急於在新概念和應用場景上突破。
“我們注重的是，追溯顧客真正想要的東西，依靠經驗和數據，對商品結構實行有效的演進和變動，優化消費者在131的購物體驗。這是新零售真正能落地的，我們現在也在往這方面努力去做。”131現在自己也在做諸多的嘗試，包括設立顧客休息區，強化產品的動銷，在特定時間節點做鮮食的升級和差異化等。
這些看起來好像沒有無人零售、自動售貨等新零售場景那樣引人注目，但卻是一家實體出身的便利店企業現在所要鋪墊和突破的。
當門店擴展形成網絡規模，技術到了成熟節點，那時候新零售的效應或許是真正放大的時候。
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