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一般來說，工作能力跟工作年限和工作經驗強相關，同樣的崗位，我們普遍會認為一個工作3年的人比工作1年的人厲害。但為什麼有的人工作1年能力就很強，有的工作5年好像還在原地踏步。拋開智商、機遇、背景這些因素不談，從個人能力的提升方面來說，我認為從工作內容中有效地歸納和總結是一個必要條件。
工作內容之間一般都是有關聯的，而且更多是重複的。將不同的工作經驗進行合併同類項、分類歸納、總結提煉，化繁為簡才能舉一反三。
下面我以產品經理為例，聊聊我理解的如何從實際工作內容提煉出核心能力。
本文邏輯：
1、高度提煉的重要性
2、建立職業目標與能力框架
3、項目覆盤總結
4、建立能力歸納表
5、有傾向性的思考
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高度提煉的重要性
項目都是公司的，產品經理只是打工的，但是從項目中學到的東西才是我們自己的財富。不斷從大大小小的項目中歸納總結技巧，可以讓我們提高效率，更遊刃有餘地完成後續的工作內容。在支持公司項目的同時，也要時刻關注項目對自己能力的建設作用，否則容易被具體業務綁架，一旦離開了這家公司，或離開了自己熟悉的項目，就會顯得無所適從。
從項目中總結經驗技巧是第一步，幫助我們從散亂重複的項目中找到規律、提取經驗。但當我們經歷的項目越來越多時，這些技巧經驗也越來越多，我們的大腦是難以記憶的。
這時就需要將經驗技巧再次進行高度提煉，形成高內聚、拓展性和通用性強的能力，你可以稱之為能力模型、能力圖譜等等都可以，當它足夠精簡時，可能就只有一張簡圖、甚至幾句話。當再次遇到工作中的問題時，不需要再考慮過於細節的技巧，而是從腦子裡高度提煉的能力模型中找到正常的方向。
這樣的自下而上的高度提煉方式還可以移植到其他領域，超出產品經理的工作內容，延伸到對生活的理解中，搭建個人的哲學。
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建立職業目標與能力框架
要從工作內容中提煉出能力，首先要自己搞清楚職業目標，以及自己理解的產品經理能力模型是怎樣的，否則提煉出來的東西只會散亂無章，無法高度概括。
對於產品經理的能力模型，業界比較有名的是騰訊產品經理能力雷達圖，它對每個職級的產品經理需要掌握的能力和程度都有詳細列舉。
但它的缺點是有些籠統，對能力的維度沒有進行很好的區分，比如“心態和情商”、“主人翁精神”這些內容跟能力好像不是一個維度，屬於職業素質方面的內容，“知識傳承”、“人才培養”又有點超脫於能力模型，偏重職業發展和企業建設層面。
還有網易雲音樂王詩沐對產品經理能力模型的概括，對處於不同工作年限的產品經理提出了不同的能力側重內容。
但這個模型缺點是比較偏重於C端產品，比如對於B端產品來說非常重要的技術理解能力都沒有提到，還有將“思維方式”這種偏底層的內容放到3~7年資深產品經理對應的模塊顯然也不太合理。
網上還有很多能力模型圖，我們會發現，每個領域的產品經理的能力側重是不一樣的，套用別人建立的模型是無法通用的。我認為一個合格的產品經理應該充分發揮主觀能動性，基於自己所在的產品方向和對產品的理解，搭建自己的能力模型圖，並不斷的完善。
以下是我自己搭建的金字塔產品能力模型圖，底部的思維和素質是偏底層的基礎層，中層是核心能力層，頂部是錦上添花的豐富認知層。
不管產品經理的資歷高低，這個金字塔都是可以適用的。資歷較深經驗更豐富的產品經理，他的金字塔就會更高更大，每個層級的內容豐富度也更高。但不管什麼階段，金字塔的結構是不會變的，都是從底層往上搭建。如果把過多精力放在上層，忽略了基礎的建設，整個能力模型就會變得根基不穩，花裡胡哨。
藍色的兩層都屬於能力層，但我把偏重於實際操作的歸納為技能層，把偏重分析決策的歸納為洞察決策層。要提高這兩層的能力，除了閱讀、與人交流等方式，我認為更多的是靠自己從實際工作中進行總結提煉，也是本文的主要內容。
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項目覆盤總結
搭建好了能力模型後，我們需要去實際經歷的項目中先提煉技巧經驗，而項目覆盤的提取技巧經驗的必經之路。我將項目覆盤總結為以下四點：
一、覆盤的時間節奏
較大的項目可以結束後一段時間有數據反饋後開始覆盤，小的零散的項目可以季度或半年整體覆盤一次。
二、產品上線是否滿足真實需求
用戶第一，上線的產品是否解決了真實需求是首先需要覆盤的。
1、真實用戶的反饋
可以直接與用戶溝通，或者平臺的意見反饋中心找到用戶的使用吐槽。我個人做後臺產品比較多，一般上線後直接跟使用的業務方收集使用反饋。
2、數據分析的反饋
用戶反饋的摻雜了很多主觀的因素，而且存在倖存者偏差，因此還需要通過較為客觀的數據統計瞭解功能的使用情況。數據分析的粒度可大可小，C端產品埋點多一些，可以分析用戶操作路徑的數據，而B端產品數據少一些，主要從功能使用率、工單數等方面評估。
三、產品設計是否合理
由於我主要負責B端產品，以下總結更多適用於B端設計。
1、產品功能是否足夠簡化，是否過度設計
B端產品主要為了提升效率、滿足業務訴求，因此要避免過多花裡胡哨的設計，先解決核心需求。
2、是否有遺漏的異常流
規劃過程中應該全面考慮異常流，但如果當時確實遺漏沒有考慮到，在產品運行過程中會暴露出來，應該及時與業務方、客服尋求反饋，發現這部分遺漏的異常邏輯，及時修復。
3、關聯繫統的影響
對於平臺型產品，調用方較多，每一方的需求也不一樣，產品上線後也需要定期確認其他關聯繫統的影響，比如數據調用、權限區分。
4、系統拓展性設計如何，是否有預留邏輯
系統的拓展性跟過度設計聽起來很像，但其實有本質區別。拓展性好的系統可以快速適應相似的需求接入，且預留邏輯一般不會單獨消耗過多的開發量。覆盤過程中可以結合多版本的迭代內容，仔細審視最初系統的拓展性如何。而過度設計是多做了很多沒用的功能，工作量大，價值很低或者後續很難用到。
5、功能迭代的節奏是否合理，是否有重複內容
對一個長期升級迭代的系統，當回顧它的多次迭代時，我們可以回顧自己對每一版迭代內容的決策是否合理，是否將被依賴項的內容先完成後，再進行依賴項的開發？是否存在多次對同一個點進行迭代？為什麼沒有一次解決？這些問題只有回過頭去看的時候才能評價自己當時的決策水平。
四、項目過程回顧
以下針對推進項目開發到上線的過程中可覆盤回顧的內容，這個過程可以邀請需求方、開發同學一起參加，也是提高團隊合作效率和執行力的好方法。
1、需求方溝通是否明確，有無較大修改，什麼原因
項目啟動前需求是否足夠明確，在項目進行過程中有哪些較大的需求變更，什麼原因導致的變更，需求文檔是否有記錄。
2、需求評審是否一次過，哪些是評審後調整的
需求評審時如果有核心流程考慮不周，或者需要有較大的改動，會被開發同學懟的，產品經理是很沒面子的。一般剛開始做產品都會有這個過程，通過回顧自己被懟的過程，總結經驗，下次獲得開發的肯定，這比看無數篇別人的方法論更有用。
3、開發進度是否delay，具體哪一項導致
過程很重要，但結果更重要。對於提前定好了上線時間的項目，一般是不允許延期的。但對於沒有上線要求的項目很容易延期，需求方、產品、設計、開發、測試，5個環節都延期1天的話，項目就會延期一週以上。通過回顧整個項目的時間進度，嚴肅客觀的討論延期的具體環節和原因，可以提高團隊對時間概念的重視程度。
4、外部合作是否順暢，哪些原因影響進度
當遇到與外部公司合作的項目，變量和不可控因素變得更多，一般這種項目的推進效率會比較低，特別是首次對接的時候。但通過回顧已經對接過的項目，對一些主觀可控的內容進行梳理，記住踩過的坑，可以提高我方的項目合作能力。
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建立能力歸納表
項目覆盤後，我們會總結出自己的技巧經驗。以下是我設計了一個能力歸納表，可以將每一個項目的內容和經驗總結填充進能力表，找到對應的位置。也可以先將工作內容先記錄到這個表，然後再定期覆盤填寫後面對應的內容。
這個表格有三個作用。
1、 客觀記錄工作內容
綠色部分用於記錄工作內容，客觀、有序的整理記錄方便回憶和覆盤，從而提煉出技巧經驗。
2、總結技巧提煉能力
黃色部分用於記錄總結的技巧經驗，然後思考這些技巧對應了產品能力模型中哪些項，再進行深度思考提煉。
把總結的技巧這一列再進行深度思考和歸納，提煉出高共性高內聚的真理，這個過程並不容易，會受到自身思維方式的影響，我個人也還在不斷學習中。我建議可以多閱讀關於底層思維模型的工具書和大咖的經驗，如《金字塔原理》、《窮查理寶典》。
3、評估所在業務的價值
橙色部分用於思考業務的發展現狀和想象力，天花板越高的業務對能力提升越有益。如果業務方向太窄，產品經理的工作內容過於重複，容易淪為一顆螺絲釘，對整個職業發展是很不利的。
這三個作用是有先後遞進順序的，這張表格需要定期進行補充迭代。
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有傾向性的思考
現在產品經理越來越細分，每個人需要將更多精力投入到自己所在的領域中。同時也是為了適應T形人才的發展需求，應該先對自己所在領域挖掘深度，再橫向拓展其他方向。但實際工作中，項目劃分的邊界沒那麼清楚，可能會有模糊地帶，每個產品經理可能都會涉及到不同類型的項目。因此，在一些實際項目中，可以更有傾向性的向自己的產品方向靠攏。
比如同樣是做運營支持的需求，有的人比較專注於拉新轉化的用戶增長方向，有的人更專注於數據分析方向，還有的人主要是負責後端業務，只是輔助性的在支持運營相關需求，那他可以更多從提煉運營工具及通用性的角度來思考問題。
最後
每一段工作經歷其實都有可挖掘的財富，關鍵看我們能不能發現它們、提取它們、再利用它們。以上是我結合了兩年多工作經歷，對從實際工作中提升個人能力的思考與總結，希望對你有幫助。
END
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