從被父親“忽悠”進企業擔任工會主席，到正式“掌舵”企業，江蘇欣華恆集團高級領導委員會常務主席、行政總裁趙健從一開始的抗拒，到慢慢融入，逐步與員工打成一片，再到以強烈的責任感肩負起企業發展重任。曾經立志成為鋼琴名師的他，將企業管理化作一支支動人音符，在指尖流淌，將企業職工當作他的忠實聽眾，演奏出“二代”民營企業家的接力樂章。
抗拒樂章放棄鋼琴教師進企業
在母親的引導下，趙健3歲起就開始學習電子琴和鋼琴，風雨無阻十餘載，不曾間斷，並以高考藝術類全省專業綜合排名第9的優異成績進入音樂學院，繼續進行專業學習。
畢業後的趙健，在父親和教授的幫助下，開辦了當時南京城北地區最大的音樂培訓機構，幾年下來，趙健教了數不清的學生，培訓機構也頗具規模，有五十多位老師，近千名學員。趙健還被聘為社會藝術等級考級評委。教教學生，讓他們在各類比賽中獲獎，成了趙健生活的主旋律，他也認為這輩子就應該這樣。
然而，趙健的人生軌跡並沒有向他所期望的方向發展。趙健的父親原是一名省管幹部、大型軍工國企領導，本可以悠閒自在工作至退休，但山東人倔強的性格讓他在面對複雜的政治鬥爭時，不願意低頭，毅然辭去領導職務，開始自己的創業，目的就是向黨證明他的價值，那時的父親已年近五十。
趙健大學畢業那年，父親的企業已經步入正軌，飛速發展。在父親的強勢干預下，趙健畢業後的留校任教、去文工團工作等計劃全都泡湯，“那時候，他就提出讓我來企業接班，被我斷然拒絕了。”趙健回憶說，即使後來開辦藝術培訓機構，在趙健看來，也是父親有預謀的安排，“開辦培訓機構，也只是為了鍛鍊我的商業頭腦。”
父親在接班問題上鍥而不捨，趙健也意志堅定不為所動，這樣的拉鋸戰持續了好幾年，甚至影響了父子感情。
2011年前後，國家開始要求規模以上民營企業必須成立工會組織。父親又“忽悠”他說，工會好，管花錢，管福利，沒壓力。衝著“工作開心”、“比教學生輕鬆”，趙健從一位優秀的鋼琴老師華麗轉身為民營企業的工會主席，但仍然教鋼琴。
幾年間，趙健重點關注企業文化建設，提高職工的工作倖福感，各種福利待遇雖不及機關事業單位，但要好於一般民營企業。趙健在工會主席位置上乾的有聲有色，也小有成績。
雖然對父親“耽誤本職工作”的觀念有些無奈，但在擔任工會主席的幾年期間，趙健和員工建立起了深厚的感情，在父親再次提出接班的期望後，趙健決定辭掉考級評委，把培訓中心交給學生負責，一門心思參與到企業管理中。
融入樂章努力爭做員工知心人
2011年，趙健走馬上任，擔任欣華恆工會主席，那時候，他認為工會主席就是花花錢，搞搞活動，是一份很悠閒的工作，但即便這樣，趙健仍覺得還是做鋼琴老師好，輕鬆自在。
欣華恆集團下屬的福利企業有40多名殘疾員工，工會主席要負責與這些員工溝通。而與這些員工的溝通並不容易，“有的人聽不清說不清，有的人智力有問題，溝通起來很困難。”趙健說，“那時候我對這項工作是很牴觸的。”
但隨著時間的推移，趙健慢慢懂得了經營企業的不易，也瞭解了普通勞動者的生存觀念，他意識到，要想做一個合格的企業領導，就必須在意職工的疾苦，提高他們的存在感和成就感。於是慢慢放下身段，主動與員工溝通，瞭解他們內心的真實想法，職工們的淳樸也影響著趙健，趙健也能更理解他們，“他們雖然身體有殘疾，但內心都很善良；希望得到別人的關心，卻又膽怯害羞。他們對社會沒有抱怨，要求也很簡單。
在欣華恆集團的食堂裡，並沒有開設高層領導的小灶，每到飯點，趙健就和所有職工一起排隊用餐。他有個習慣，午飯時會提前站到食堂門口，與集團運營總裁周祥一起，看著大家走進食堂。有幾次，趙健憑著當老師的敏感，看到幾位同志眼神和平時不太一樣，覺得他可能有什麼心事，於是讓這些同志的部門領導去找他們聊一聊，瞭解一下情況，果然都被趙健言中。
趙健對職工的細緻關愛，欣華恆集團高級領導委員會成員、總裁助理田霖深有感觸，“我一畢業就進入欣華恆，已經十年了，從一線操作工，做到總裁助理，負責山東市場，趙總給了我很大的幫助和信心。”
“趙總經常找我們聊天，聊生活，聊未來的打算，聊事業的規劃，通過聊天，讓我們不再迷茫，也有了更清晰的目標。”欣華恆集團高級領導委員會成員、秘書長徐珊說。
已經擔任集團行政總裁的趙健，對集團現任工會主席董雪也是這樣要求的，儘可能多得了解職工困難，企業在力所能及的範圍內提供幫助。
責任樂章帶領企業邁向新臺階
2006年，由於欣華恆銷售副總自立門戶，企業面臨嚴重困難，面對危機，父親給當時還是鋼琴老師的趙健上了生動一課。那天，趙健開車帶著父親，路過南京邁皋橋地鐵站的十字路口等紅燈時，心疼父親的趙健勸他放棄，父親卻回答，做企業不是為了自己，要為企業那麼多的員工負責。這是趙健第一次真切體會到做企業的責任感，父親那句“寧願站著死，也不跪著生”的豪言壯語一直迴盪在趙健的耳邊。
“作為一個企業的老總，不能總在意自己開什麼車，年底能拿多少錢，這樣是不對的。”趙健說，“作為一個有責任心的企業家考慮的應該是企業該往什麼方向發展，如何擴大規模，做大做強企業，如何讓職工有充分的幸福感。”
經歷過接班的種種困難，剛過不惑之年的趙健就開始考慮企業傳承問題。趙健認為，未來民營企業的發展，一定要有一個強有力的團隊，就任集團行政主管領導後，趙健特別重視年輕人才的培養，在集團內開展"8090"工程，旨在培養一批80後、90後有志青年作為企業未來的骨幹力量。
趙健說：“作為企業第二代領導，年輕，既是資本也是短板。因為我們年輕，所以我們敢想敢做；但也因為我們年輕，我們德庸才淺。我面臨著兩大考驗，首先是企業的新老交替問題，要實現從第一代到第二代的平穩著陸。然後就是由我們這一代人，帶領企業全體兄弟姐妹開始第二次騰飛。任重而道遠！”
近期，欣華恆集團基於大數據、雲計算平臺的智慧醫療設備、醫用CR智能製造項目正式上馬，同行業中，欣華恆在國內已經數一數二，但趙健認為，與全球同行業相比，欣華恆仍有很大發展空間，“我不知道我的能力有多少，但我會盡力去做。我不知道我能否成長為一個合格的民企領導，但我願意為之努力。”
近40年琴鍵飛舞，10餘年企業管理，趙健將兩者融為一體，以一名藝術家的眼光來看待企業管理，又將一名企業家肩負的責任和擔當融入鋼琴曲，相得益彰。
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