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大賽截止日期為3月13日！本文為徵文選登，期望引發行業關於數字金融和“零接觸”的深入探討。
作者：郭曉蓓（民生銀行研究院研究員）
攝影：侯本旗（九卦金融圈專欄作家、恆豐銀行人力總監）
在全球經濟低迷、生產成本上升、資源環境約束的背景下，傳統產業紛紛開展數字化轉型，商業銀行公司金融業務也面臨新的挑戰和機遇。近年來，我國商業銀行公司金融業務積極變革，以交易銀行、供應鏈金融為代表的新興業務模式快速發展，但仍存在對未來公司銀行發展戰略佈局不清、前瞻性意識不夠等問題。
本文深入分析了新形勢給商業銀行帶來的機遇和挑戰，在研究新形勢下公司金融轉型驅動因素及經營邏輯變化的基礎上，提出了數字化轉型路徑以及重塑差異化競爭優勢等方面的對策建議。
公司金融數字化轉型的驅動因素
(一)金融需求不斷變化，為銀行公司金融提供新的發展機遇
1.傳統產業“互聯網+”轉型迅速，對綜合金融服務解決方案需求強烈
近年來，移動互聯網、物聯網、雲計算、下一代互聯網等新興科技快速發展，開始融入各產業的發展和變革。從需求側來看，企業業務範圍日趨廣闊與複雜，對金融服務的需求越來越多樣化，供應鏈金融、交易銀行等金融綜合產品將成為客戶的主要需求。預計我國供應鏈金融的市場規模到2020年可達到15萬億元。
從供給側來看，銀行為提高自身產品競爭力，投入巨資開發供應鏈金融產品，意圖搶佔互聯網金融生態圈先機。目前，大多數商業銀行將供應鏈金融作為對公業務發展重點，工商銀行憑藉擁有眾多大型核心企業的資源優勢，持續完善線上供應鏈融資產品體系，利用區塊鏈技術創新打造核心企業信用跨層級流轉工具“工銀e信”，覆蓋全產業鏈客戶融資需求。交通銀行供應鏈金融起步較早，目前推出“快易貼”、“快易收”和“快易付”等系列產品，為眾多中小企業提供融資服務。
截至2018年底，交通銀行境內累計拓展達標產業鏈網絡超3,000戶，供應鏈金融重點產品融資餘額超人民幣1,100億元，較上年末增長22.42%[3]。
2.新興產業不斷湧現，投貸聯動市場空間廣闊
當前產業升級和金融改革為投貸聯動提供了良好的發展條件。從市場發展空間來看，隨著“大眾創業、萬眾創新”、“互聯網+”等戰略的持續推進和落地，大量新興科技中小企業蓬勃發展，對投貸聯動金融服務需求旺盛。據科技部數據顯示，截至2018年底，全國創業孵化機構總數達到11808家，近41萬項技術成果通過技術市場轉移轉化，全年技術合同成交額17697.42億元。
從金融監管機構的政策導向方面，不斷加大對戰略新興產業的金融支持力度。在2019年7月29日召開的金融機構信貸結構調整優化座談會上，明確圍繞製造業高質量發展，落實有扶有控差異化信貸政策，對製造業傾斜增加中長期貸款，根據輕資產行業如科創企業、高技術製造業，開發針對性的金融產品。
3.國際化戰略有序推進，跨境業務迎來歷史機遇
隨著我國“一帶一路”、“走出去”和人民幣國際化等戰略的落地和實施，商業銀行跨境業務迎來歷史性發展契機。一是 “一帶一路”戰略促進了我國與眼線國家的加大貿易往來，加強緊密合作，為商業銀行開拓國際市場提供了新的發展空間；二是跨境電商快速發展，融資和貿易需求巨大，將有效帶動我國商業銀行開展跨境業務增長；三是轉變商業銀行傳統經營模式，逐步向“融資+融智”模式發展，提升商業銀行金融產品創新與綜合服務能力。
目前，各家銀行紛紛在海外設立分支機構。截至2018年底，工商銀行、中國銀行、農業銀行等11家中資銀行在“一帶一路”沿線的27個國家設立了71家一級分支機構,基本覆蓋與中國經貿往來密切的國家和地區[4]。
（二）新技術應用驅動了金融服務創新和變遷
金融依賴於量化、計算以及數理的推算。從歷史看，以商業銀行為代表的金融業是新技術應用最為廣泛的行業之一，可以說是新技術應用驅動了重要金融服務創新和變革。近年來，隨著信息通信技術、網絡技術的不斷髮展，大數據、人工智能、5G等新興技術廣泛運用在工業、智慧城市、智慧醫療及日常生活的方方面面。金融業與信息技術融合最為緊密，近年來積極運用新技術搶佔創新制高點，不斷推進產品創新、優化業務流程、降低經營成本和完善風控體系。
1.提升業務效率，完善風控體系
大數據、人工智能作為新興技術代表，推動了商業銀行的業務效率顯著提升。因為運用大數據技術能夠實現銀行內部信息與企業徵信、司法訴訟以及POS流水記錄等第三方機構數據深度融合，藉助機器算法構建專家決策系統和信用評分模型，基於對客戶的綜合信用考評實施差異化風險定價，能夠最大程度提升銀行貸款審批的效率，縮短業務辦理流程，升級客戶體驗。
2.降低運營成本
一是人力成本。智能投顧、機器人以及智能客服可有效替代商業銀行的簡單基礎營銷、人工客服以及廳堂辦理等崗位，減少銀行對基礎崗位人員需求，有助於降低人力成本。
波士頓諮詢公司預測，受人工智能技術應用的影響，到2025年銀行業將有25%的崗位被削減；二是運營成本。生物識別技術的引入推進了電子簽名、電子憑證在銀行的應用，從而降低銀行業務處理過程中對紙質材料的需求，減少了紙質憑證的消耗，有效控制銀行運營成本；三是客戶成本。
客戶向銀行申請信用貸款產品不再需到網點辦理，而是採取全流程在線模式，即在線申請、提貸以及自動還款的模式，突破了時間和空間限制，節省了客戶的時間和人力成本，提高了業務辦理效率。
3.促進供應鏈金融升級和金融產品創新
供應鏈金融是近年金融理論與供應鏈管理發展的新方向，能夠有效解決中小企業籌資困難、降低供應鏈風險等一些問題。作為一種可以被信任的技術，區塊連可以溯源和共識，並且上面的數據都存在時間戳，即便某個點的數據被改動，也不會影響全局，它能提供完全可信的環境，有效降低資金風險控制成本，使銀行不再懷疑數據信息被改動[5]。
而且核心企業信任被傳遞後，中小企業能夠使用其授信額度，獲得銀行給予的約8%-10%的利率融資，能夠實現資本降本增效。此外，運用區塊鏈技術可以發行數字票據，能夠使票據更容易流轉，幫助很多不具備融資條件的中小企業實現融資。相關統計顯示，傳統的金融模式僅能為15%的供應鏈企業提供服務，運用區塊鏈技術可將這一比例提升至85%。
（三）商業銀行經營邏輯發生改變，需要依靠數字賦能加速轉型
1.增長邏輯發生改變
在外部需求充足的情況下，傳統商業銀行的增長邏輯很簡單隻需要通過短期資源投入擴大規模就可以，因此其慣常做法是對內爭資源博弈政策，對外打價格戰。但是在客戶需求日益多元化、個性化的情況下，增長邏輯變為如何洞察客戶需求，有效滿足目標客群的服務需要。
通過數據賦能，形成數字引領，利用大數據深入挖掘分析客戶客戶，智能化提供客戶所需的個性化服務，商業銀行才能真正實現增長方式的轉變。
2.策略邏輯發生改變
一是經營策略的邏輯變化。以往傳統商業銀行經營策略的重心是信貸擴張，走的是粗放式資本消耗型的道路。隨著形勢變化，國家收緊了相關監管政策，商業銀行在利潤增長乏力內源性補充資本金不足的情況下，資本市場等外部渠道補充資本金空間十分有限；提高槓杆受資本金約束和MPA考核政策限制；通過表外業務“提槓桿”也受到嚴格的限制，迴歸以客戶為中心經營已成為銀行業的共識。
二是對市場響應的策略邏輯發生變化。以往主要依靠個人經驗、主觀式決策，商業銀行內的信息溝通鏈條太長，信息衰減和滯後問題十分嚴重，決策和市場反應非常容易脫節。在當前，客戶需求變化非常快，個性化需求層出不窮，要讓“聽得到炮聲的人決策”，必須要進行數字轉型，通過數據賦能經營的各級人員，讓業務前線成為市場的發現者和相關服務產品決策的設計者。
3.服務邏輯發生改變
一是服務產生邏輯變化。傳統商業銀行的經營特徵都是以自我為主，自成體系，產品、服務的創新都是“關起門自己搞”，搞好後再拿到市場上去大規模推銷，是一種賣方市場的先有產品再找市場的推銷做法，缺乏客戶需求挖掘和深耕。在買方市場，這種做法顯然行不通，需要通過數據引領來洞察客戶需求然後針對性設計服務，滿足客戶需求，實現先找準需求再有產品和服務的轉變。
二是服務的提供邏輯發生變化。以往的銀行服務主要在網點進行，等客戶上門被動式提供服務。當前隨著信息技術發展，萬物互聯，銀行服務主要依賴場景進行，更需要銀行以開放的姿態，加快數字轉型，由原來的獨立提供服務轉變為第三方合作場景的服務嵌入，變成客戶整體服務解決方案的一部分，打破原來的邊界，營造良好的生態環境，在開放的生態中解決生存和發展問題[6]。三是服務的評價邏輯發生變化。
傳統的商業銀行對優質服務評價有種誤解，把本來屬於生產屬性的金融服務當作娛樂消費性服務，注重每個服務環節及細節的精緻，比如網點的裝修越來越高檔，但是服務的流程長，整體效率較低，排隊等待的客戶抱怨較多。服務轉向場景化後，更注重的是金融服務的泛在，隨手可及。這需要商業銀行充分利用數字技術，全面改造現有的服務才能做到。
公司金融數字化轉型面臨的問題
1.戰略認知較為模糊
公司金融數字化轉型本質依然是金融，轉型不僅是技術的轉變，更重要的是對金融業務及商業模式轉型的深刻理解。目前，較多的銀行對商業模式轉型認識不到位，仍處於同質化競爭階段，其數字化轉型自然難以發揮較大作用。
麥肯錫公司研究中國TOP40家銀行發現，2018年，中國銀行業的貸款組合依然未創造價值，RAROC為11.83%，經濟利潤為負173億。其中對公貸款規模佔整體規模的60%，卻對貸款經濟利潤造成4,987億元的巨大損失，RAROC僅為5.12%，在20個主要對公行業投放中，2018年 有農林漁牧、採礦、住宿和餐飲業、商業貿易、製造和批發零售6個行業的RAROC為負,而且製造和批發零售兩個行業連續4年排名墊底，這在一定程度上說明，傳統的同質化規模增長的模式還沒改變。在此情況下，數字化轉型只是被動跟隨，很難發揮大的作用。
2.基礎體系建設落後
公司金融數字化轉型需要業務流程、風控機制等基礎設施支撐，以便及時抓住市場機會，快速反應。但傳統商業銀行現有半手工化的管理方式難以有效提升運營效率，導致業務開展緩慢。
在風險管理方式方面，銀行主要依靠線下調查的方式蒐集客戶信息，信息獲取方式較為被動，信息內容比較侷限，一定程度上降低審批效率，應對市場競爭較為乏力；在交叉銷售開展方面，銀行公司業務尚未建立共享、聯動、高效的內部協調體系，績效評價系統和激勵約束機制有待成熟，導致客戶需求分析停留在表面，無法提升交叉營銷效率。
此外，銀行傳統的儲備人才以金融、經濟、管理為主，但隨著信息技術的不斷深入應用，銀行產品的升級轉型，凸顯信息技術和互聯網技術人才的缺口，導致新產品創新速度慢、開發迭代不及時、安全技術存在風險，在客戶界面上不易操作等問題，對商業銀行整體的轉型發展帶來了弊端。
3.客戶開發渠道單一，數據對營銷支持力度不夠
目前商業銀行主要依靠人工作業發展客戶，批量獲客能力不足。一是缺乏場景嵌入能力和融合營銷手段，尚未開發制定與“輕資產”行業特徵契合的產品體系和風險管理方式，在科技、醫療、教育、養老等新興產業開發不足；二是客戶需求挖潛不足，業務協同不夠。
商業銀行營銷團隊憑藉經驗和個體判斷開展營銷活動，缺乏客群分層經營能力和對客戶需求的深耕細作，限制了銀行客戶群體的增長，導致營銷效率低下；三是數據體系相互獨立，無法實現銷售管理數據化。商業銀行擁有巨大的客戶信息數據，但對數據的應用分析和再輸入不足，不能快速適應未來基於互聯網業務發展的需求，對未來業務的可持續發展支撐不夠。
4.生態合作建設存在瓶頸
一是銀行對自身生態圈戰略目標不清晰。不少商業銀行尚未對生態圈打造的商業模式和目標定義清晰的情況下就盲目進行平臺建設，開發出來的API脫離實際，沒有場景和客戶使用。一些銀行儘管對IT系統進行了改造優化,在技術上實現對快速迭代的平臺支撐,但在組織機制上,仍沿用銀行傳統的產品交付模式,難以應對市場的快速變化。二是端到端營運維護生態圈客戶的能力不足。
集中體現在對客戶的構成和行為特點了解不足,提供產品和服務，產品千篇一律的大眾化。較多銀行忽視外部金融科技創新的力量，沒有和第三方技術力量共同為客戶打造創新產品和服務。三是對金融監管政策變遷趨勢掌握不足，一些合作存在不確定性。比如，銀保監會要求當年新增可貸資金應主要用於當地。這些監管規定直接導致了合作方式受限，相關銀行的線上獲客流量銳減。
5.缺乏數字化轉型所需的文化理念和環境
銀行具有較為普遍的風險厭惡、嚴謹保守的文化特點，在業務發展上習慣分板塊條線各自身發展，不願意跨條線、跨部門以及跨界合作。而數字化轉型需要開放心態，部門條線要從“囤積數據”轉向“共享數據”，通過不同部門不同條線組建跨職能的敏捷團隊產生新的價值[7]。
同時，銀行的容錯試錯機制較為匱乏，等待觀望心態嚴重，不願下大力氣和決心去用金融科技嘗試解決傳統業務的“短板”和痛點。而數字化轉型需要開放心態，敢於試錯，善於“測試學習”。這種新的文化環境，需要建立相應的機制，長期培養才能形成。
公司金融數字化轉型的路徑探析
1.明確公司銀行轉型方向，指導業務協同發展
一是依託實體渠道優勢，建設線上線下一體化的全融合營銷體系。通過線上線下互相結合互動的營銷渠道，為客戶打造貼身服務系統，將金融服務融入到企業生產、管理、營銷、後勤等各個方面，真正打造以客戶為中心的營銷體系。
二是藉助貿易金融的優勢，建設網絡金融綜合服務平臺。利用銀行互聯網門戶和手機APP門戶的流量優勢，匯聚基金、保險、信託等公司的產品和客戶源，構建銀行、客戶、第三方服務商三位一體，以金融服務為核心、客戶需求為導向、開源服務為支撐的新型服務模式，形成廣泛的金融業務生態圈。
三是打造全能型公司銀行業務產品體系，融合交易銀行、投資銀行及金融市場等全能化產品，打包銷售存款、投資、融資等產品，一站式滿足客戶資產保值增值的需求，為客戶提供全方位的金融解決方案。
四是深化改革，通過引入大數據、人工智能、物聯網、OCR識別等新興技術手段，以“交易銀行+供應鏈+風控”為突破點，為企業提供風險可控、一站式的全供應鏈、全交易銀行綜合化金融服務，有效支撐公司金融生態圈的構建。
2.建設專業高效的市場銷售前臺，構建公司金融差異化競爭力
制定聚焦客戶群的專業化開發策略，建立差異化競爭優勢
對於存量客戶，運用大數據技術估算業務量及區域分佈，按照客戶需求及自身產品特色發掘價值提升空間並制定明確的銷售計劃，有步驟地提升客戶錢包份額。
對於潛在客戶，需深入研究戰略重點行業，發掘行業特性及未來發展趨勢，明確行業內目標客戶轉入原則，根據業務區域覆蓋及側重，按照區域、行業及規模等不同維度制定潛在客戶名單，並按照“一戶一策”的要求詳細制定營銷計劃，步步為營拓展市場規模。
確定四位一體的客戶顧問式服務模式，增強戰略客戶粘性
針對戰略客戶定製化、複雜化的信貸需求建議銀行構建產品、客戶、風險和審批“四位一體”的市場營銷團隊。對大中型企業客戶，根據其需求複雜程度，可設置靈活組合的客戶服務團隊，共享產品銷售經理池、風險經理池和風險審批經理池，降低人力成本，提高運營效率。
對於中小型企業客戶，實現在標準化的產品銷售工具及信用分析工具的幫助下，客戶經理能高效管理客戶組合。
打造場景化平臺，促進公司金融業務全面提升
一是搭建重點行業供應鏈金融體系，形成家電、建築、汽車、白酒、物流等行業解決方案，協調和諧企業、上下游中小企業、第三方參與機構、資金提供方，搭建產融生態體系。
二是構建開放銀行平臺。通過技術手段輸出金融、安全、數據等銀行服務，連接外部場景，共同打造開放銀行生態。三是是優化完善客戶管理（CRM）系統，提供全方位的客戶視圖的同時，為銷售管理提供有力數據支撐，支撐市場拓展。
3.打造綜合一體化平臺，全方位延伸金融服務觸角
圍繞線上供應鏈金融打造開放式平臺，大力發展供應鏈金融等綜合服務，針對其業務特性協同風險管理和運營作業，架設全新IT支持平臺；面向服務“1+N”供應鏈，聚焦研究“1+N”鏈條不同於單個主體客戶的需求差異和組織特性，緊跟電子商務發展與創新步伐，在線提供綜合化服務；
通過“融資切入+結算支付與現金管理黏客+數據增值服務留客+綜合金融”的組合方案來大力拓展供應鏈。又如投行及金融同業而言，可以著力搭建銀銀平臺和非銀平臺，為同業及大型項目主體提供“投行+商行”服務，配套完善網銀、手機銀行、自助設備等渠道的產品和服務功能，不斷拓展微信、異業合作等新興渠道[8]。
4.構建防治結合的信貸風險管控體系，夯實公司銀行發展基礎
高度關注公司金融數字化轉型在操作風險、市場風險、信用風險、信息科技風險和聲譽風險等方面帶來的新變化，改進和優化現有全面風險管理規則要求，引導商業銀行建立健全覆蓋業務、網絡、技術、數據等各領域、各環節的、更加適應數字化時代要求的全面風險管理制度體系。
督促商業銀行在與各類第三方機構建立開放合作關係時，把合作業務納入全面風險管理風險框架之下，做好對合作方的盡職調查、風險評估、名單管理和持續監測，承擔風險管控的主體責任。
5.積極引入新興科技，打造強大的數字化銀行智慧服務能力
一是在客戶營銷領域，利用互聯網、VR/AR等技術，對客戶提供遠程金融服務，延伸了固定營業場所的服務半徑，提高了服務效率，也給客戶帶來更加人性化的服務感知；二是在中臺領域，通過雲平臺、人工智能、大數據等集約化模式，大大降低銀行的信息領域投資成本；三是在後臺領域，利用人工智能技術，對海陵數據進行智能分析，通過機器的自學習，逐步代替人工對數據的主觀判斷和經驗分析，提高決策分析的準確性；四是利用最新的區塊鏈技術，將現有交易規則在底層協議中進行固化，利用其分散化和不可更改的特性，大大降低審批、信用評級等領域的風險，較少相關人工核實的成本，有效提升各企業運營效率。五是建設科技創新人員隊伍。
在銀行內部，要打造良好的數字人才成長環境，實現與員工共生成長。既要應用數字化技術打造員工成長的新模式，又要向科技公司學習，真正設立管理和專家“雙軌”發展路徑，提供輪崗、外部培訓學習機會以及薪酬福利待遇保障，確保數字人才能夠潛心研究，成為專家型人才。
參考文獻
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