- 文 / 彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一
- 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
來中國經濟創新成長的新動能是什麼？中國企業轉型升級的核心戰略方向是什麼？這幾年從國家到企業可以說都試圖在不確定中去努力尋找確定的答案，而現在答案似乎已浮出水面，讓人看到了未來中國經濟能夠持續繁榮與中國企業有質量成長的曙光——數字化、數字經濟、數字中國。
從政府層面來看，加速數字中國建設已成國策，很多省市正在推動數字化轉型，將數字作為地方經濟社會的基礎設施，如“數字福建”“數字貴州”“數字廣東”“數字雲南”等，從經濟層面上來看，這幾年互聯網在加速與各行各業縱向深度融合，線上線下在打破邊界，相互融合，“互聯網+”正在轉向下半場——智能互聯互通、線上線下融合，消費升級與消費場景體驗、創新與人才驅動、產業轉型升級，而推動這一切的動能和引擎都離不開數字化與數字化轉型。
據IDG研究報告：全球1000大企業中67％已將數字化轉型變成企業級戰略，企業數字化轉型也正成為許多中國企業的核心戰略。如今年華為將企業使命重新進行了界定，過去華為的使命是“豐富人們的溝通生活”，2018年華為新的使命表述是：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。途徑是通過技術創新與客戶需求的雙輪驅動，做多聯接、撐大管道、使能行業數字轉型。華為的新使命之一，就是如何幫助中國企業、各個產業實現數字化的轉型。數字化時代要尋找企業新的戰略增長的空間，華為把未來戰略增長點放到了萬物互聯、萬物感知、萬物智能，就是數字化的轉型、數字化的經濟，目前，197家世界500強企業，45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。再如騰訊提出要以“數字工匠精神”，助力數字中國建設，騰訊提出了“一三五七”戰略來推動產業數字化，即：一個目標、致力成為各行各業的“數字化助手”；扮演三個角色，就是做連接器、工具箱和生態共建者；進入五個領域，包括民生政務、生活消費、生產服務、生命健康和生態環保；最後是用好七種數字工具，包括公眾號、小程序、移動支付、社交廣告、大智雲、企業微信、安全能力。騰訊CEO馬化騰認為：未來騰訊有三個角色——連接、工具、生態。這三個角色圍繞著連接、生態、技術創新的綜合應用，來推動整個經濟發展的數字化、生態化。還有蘇寧董事長張近東提出：數字化未來必然會象互聯網一樣成為經濟社會的基礎設施和標準配備，數據就是數字經濟時代的 “水和電”。蘇寧智慧零售的本質就是數字零售，是建立在數據化管理與分析基礎上的零售經營能力。支付數字化，用戶數字化，商品數字化，零售服務的每一個環節都將被數字化。數字化讓零售更智慧、更有人情味。
毫無疑問，以互聯網、雲計算、大數據、物聯網和人工智能為代表的數字技術已成為第四次產業革命的重要驅動因素，數字技術正向人類生活的各個領域全面推進與滲透，一切皆可數字化連接與呈現，一切皆可數字化重新定義，數字化將改變產業，使傳統企業與傳統產業不再傳統，低端企業與產業不再低端，許多傳統企業或產業將轉型為高科技引領、高智能運營、高素質人才驅動的新型三高企業或產業。數字化與數字經濟為全球經濟活動賦予巨大能量，為中國企業的戰略成長提供了全新的發展機遇與發展空間。未來中國經濟新增長點與新動能是數字化。數字化轉型對中國企業而言，不僅是一道戰略選擇題，更是一道生存題。我也比較贊同這樣一個觀點：農業文明3000年，中國領先了2000多年的歷史；工業文明300年，中國大概落後了150年甚至200年的歷史。智能文明60年，中國與世界基本同步，也就是說，在工業文明時期，中國企業輸在了起跑線上。但是在數字化、智能文明時代，中國企業如果能夠抓住數字化智能文明時代的歷史性發展機遇，中國企業不僅能夠跟歐美企業同步，甚至可以變道超車。
一、數字化不僅僅是一種技術變革，更是一場認知與思維革命
面對數字化時代的到來，除華為、騰訊、阿里、蘇寧等少數企業主動擁抱並全力推進外，應該說大多數中國企業面對數字化還不知所措，更不知如何隨機而動，主動作為。一些企業把數字化簡單看作是一種互聯網新技術的應用，停留在生產與營銷過程控制的信息化上；一些企業則把數字化簡單等同於將線下部分搬到線上，建立線上渠道、搞電子商務，網上買貨；一些企業認為數字化轉型就是在業務運營體系上搭載一個大數據平臺；一些企業將數字化轉型僅僅視為首席信息官的責任，企業家與高層對數字化轉型的意義和戰略缺乏共識，更多的企業還只是追求管理時尚，炒數字化概念，喊數字化口號，但在操作層面上鮮有行動和建樹。
筆者認為，數字化時代是一個全新的時代，數字化轉型是一場深刻而系統的革命。數字化轉型不僅僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經營模式的革命，是涉及企業戰略、組織、運營、人才等的一場系統變革與創新，推動企業的數字化轉型，不僅僅是首席信息官的責任，而是首席行政官CEO及所有管理者的共同變革與創新的責任。
首先，數字化意味著一個全新時代的到來。這個時代是互聯網、雲計算、大數據、物聯網、感知技術、觸摸技術和人工智能等數字技術綜合應用創新的一個時代，是人與技術共同進化的一個時代，也是以數字化驅動實體經濟跟虛擬經濟高度融合的新時代。這個時代的典型特點是：智能互聯、知識透明、敏捷致勝、邊界消失、創新無限。數字化時代的核心能力與獨特資源是：基於算力、數據、算法所形成的無限計算能力，海量的大數據資產，持續創新的智能算法。要適應數字化這樣一個新時代，首先需要的是觀念的更新，思維的革命。筆者認為，數字化新思維有四大特點：
（1）斷點、非連續，要從漸進式連續性線性思維到非連續性生態思維，數字化的典型特徵之一是發展曲線會出現斷點，呈現非連續，不拘泥於經驗，有時無跡可循。它意味著企業家與企業，首先要具有長遠的戰略格局，能夠洞見未來，佈局“生態”，要從連續性線性思維轉向非連續的生態思維以應對商業範式的斷點、突變與不連續。 傳統的線性思維是構建有圍牆的花園，在自己的花園裡苦心經營。而未來，大企業和小企業之間是交融在一起的，企業和用戶之間是交融在一起的，組織和人是交融在一起的，它是大生態與小生態的交融。從產業角度來看，過去叫獨木成林，一個產業只能有2～3家，其他的企業統統被幹掉，大樹底下不長草；未來叫一片森林，大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。對於少數大企業及行業領袖而言，要致力於構建平臺、打造生態；對於眾多中小企業而言，是參與平臺，融入生態，中小企業不一定都要成為五百強，而是致力於做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。其次，企業家與企業具有數字化連接的端、網、雲價值閉環思維，以創新引領企業走出經驗曲線，憑藉戰略與商業模式創新突破成長瓶頸，實現突破性戰略新成長。
（2）破界、融合，要從封閉式邊界思維到開放式跨界融合思維；數字化的典型特徵之二是破界融合，它意味著生產者與消費者的破界融合，供需雙方的破界融合，企業組織與外部生態的破界融合，產業與產業的破界融合，軟硬技術的破界融合，線上線下的破界融合。
從為客戶創造價值的思維轉向企業與客戶共創價值、企業與員工共創價值的思維，從單一競爭思維到利他取勢的競合思維，即你以為你的對手是友商，其實你的對手是時勢。這就要求企業家與企業具有更開放的心態，更寬廣的胸襟，更包容的文化品性，更具在開放式社會網絡協同中準確定位價值並協同合作的灰度領導力。（3）突變、顛覆，要從單一基於大慨率事件推測來來的思維到洞見與感知小概率的“黑天鵝”突變事件的思維；從基於資源與能力的漸進式彎道超車思維到突破資源與能力的顛覆式創新變道超車思維；數字化的本質是創新，是連續性創新與顛覆創新，是追求原創性創新而非簡單模仿創新，是追求躍遷式成長與變道超車而非漸進式彎道超車。這就要求企業家與企業要重塑創新創業激情，自我革新，打破組織傲慢，敬畏變化，勇於走出企業成功陷阱，以開拓和探索精神挑戰權威與已有規範、戒律；以非線性思維，超越漸進主義，超越競爭，建立新能力和模式基礎上的新學習曲線；勇於擁抱風險，包容失敗，在試驗、探索、創新、迭代、優化中確立新的內在核心能力與外在生態優勢。
（4）分佈式、多中心，從垂直式單一中心思維到分佈式多中心思維，從非對稱性單一聚焦壓強思維到對稱性多項動態選擇思維；從組織管控到組織賦能，從專注核心人物到尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。數字化的典型特徵之四，就是數字化無限連接、交互的網狀結構體系中的分佈式與多中心特點。這就企業家與企業提出了要求。
首先，在戰略的選擇上，要從非對稱性的聚焦壓強思維轉向對稱性並行迭代選擇思維，在環境相對確定的狀態下，華為的聚焦壓強戰略思維最有效，依據“非對稱性資源配置原則”，將“雞蛋放在一個籃子”裡，不顧一切壓強聚焦，以全部身價賭一把，狹路相逢勇者勝。但在不確定的數字時代，戰略是不可規劃、不可預見的，有多條道路可走，這時要用對稱性資源配置原則，把雞蛋同時放在五個或八個籃子裡面，去試錯，在試錯中迭代，從多條道路中去選擇、再去聚焦，甚至另闢蹊徑，完全開闢一條無人走過的路。
其次，在組織模式的變革創新與組織能力的培育上，要求企業家與企業要打破以官本位為核心的科層制組織管理結構，打造以客戶為中心的平臺化賦能型＋分佈式自主經營體組織管理結構 。關於平臺化賦能+分佈式自主經營組織管理模式的特點，筆者將它概括為四十八字方針：生態佈局，網狀結構；數據驅動，平臺管理；責任下沉，權力下放；領導賦能，任務市場；獨立核算，自主經營；共識共擔，共創共享。
再次，在組織與人才運行機制創新上，要求企業不僅要創新和培育組織賦能機制，更要求尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。組織人才機制創新的核心，是持續激發組織活力與提升網絡化交互與協同價值。
數字化轉型是一場內在經營與管理革命，它需要有清晰的轉型變革思維，並能在高層形成達成共識，形成堅定的數字化轉型意志，並能在戰略、組織、人才、文化、管理、流程等各個層面進行系統的變革創新，創造性地卓有成效執行。
艾森哲研究報告指出：數字化轉型並非是簡單的技術革新，它涉及企業經營理念的革新，公司文化和心態的轉變，組織框架的調整。企業需要在全公司範圍內提升各方對數字化轉型的認同感，並建立起數字化思維方式，在塑造競爭優勢方面從自給自足到開放合作，在產品設計開發方面從線性開發到快速試驗，在工作職能方面從機器替代人類到人機互補合作，在信息安全方面從被動合規到積極應對。
華為輪值CEO徐直軍認為：要真正打造一個數字化企業，不僅需要CEO和管理團隊下決心，堅定不移地推動，同時也要重新思考CIO在面向未來的價值和定位。在推進數字化的過程中抓好五個關鍵方面：第一，建設統一架構的paas平臺，實現企業的敏捷開發；第二，建立安全的公有云服務，實現企業雲化；第三，建立分佈式架構，實現大數據傳輸；第四，提供按需帶寬，實現海量數據遷移；第五，企業園區實現雲化服務與管理。
騰訊CEO馬化騰將數字化轉型概括為：“站上來”“沉下來”和“用起來”三個關鍵。第一“站上來”，就是在數字技術上要“站上來”，只有科技這塊 “骨頭”足夠硬，我們才有和國際巨頭平等對話機會。第二“沉下來”，就是我們的數字化創新需要下沉，進入各行各業的五臟六腑，要發揚“數字工匠精神”，從外到內打磨每一個細節的改進，而不是熱衷概念的炒作；第三“用起來”，我們尤其要跨過數字鴻溝，做好數字產品和服務“向下兼容”，讓儘可能多的人能用起來、用得好。
蘇寧董事長張近東在總結蘇寧推進數字化轉型經驗時也提出：蘇寧智慧零售的本質就是數字零售，是建立在數據化管理與分析基礎上的零售經營能力。支付數字化，用戶數字化，商品數字化，零售服務的每一個環節都將被數字化。未來行業的競爭表面上看是市場份額的爭奪、用戶流量的獲取、新品爆品的搶佔、用戶體驗的提升，而背後則是一場數據之戰。零售業不建立數據經營能力，就無法提高用戶的體驗和平臺粘性，就不能提高智慧零售時代的經營效率。為推進數字化轉型，蘇寧內部下了一個數據動員令，第一條就是讓全員轉變觀念，樹立數字化經營意識，建立數據化的零售經營能力，這種能力要體現在精細化的管理、精準化的營銷上面。業務線要打造數據應用工具，把數據融入到我們線上線下的每一個工作環節中，職能管理體系全面挖掘數據特性，優化管理制度，完善管理能力。
綜上所述，數字化對企業的傳統的經營模式、運營流程、組織與人才提出了全新的挑戰與系統變革需求，我們首先要轉變觀念，變革認知、進化思維方式才能突破轉型難點與瓶頸。
二、從線性管理思維到生態管理思維，企業數字化生存能力六大要素
面對未來的數字化社會，對中國企業而言，我們不僅僅要實現信息的數字化，更重要的是要實現業務活動數字化，實現整個企業從戰略到運營的全價值鏈的數字化轉型。
未來企業的競爭能力在於數字化的競爭能力和數字化的生存能力。中國企業如何進行基於數字化的認知革命，如何進行數字化的轉型，如何提升數字化的生存能力，如何進行數字化的管理重構，如何來加速創新以應對商業範式的斷點、突變與不連續，是數字化與智能時代企業家與企業都必須面臨的認知與思維革命。
那麼，建立數字化思維的核心是什麼？就是要從過去的線性管理思維真正轉向生態管理思維。從企業數字化經營與管理角度看，企業要推動數字化轉型，打造數字化生存能力，我認為主要有以下六個要素：
1.企業要確立數字化的戰略思維，要將數字化轉型作為核心戰略。數字化轉型首要的是企業家與企業要創新戰略與商業模式，要變革與創新戰略思維。從戰略的長度上，需要企業家與企業的戰略格局更具有前贍性，走出經驗曲線，站在未來看未來，將數字化轉型作為企業的長期戰略，摒棄短期的機會主義、撈快錢、撈浮財的思維，對數字化轉型所需要的技術、人才、管理體系的重構，進行長期戰略投入，要有戰略定力。從業務戰略的寬度上，要跨界融合，開放無界、利他取勢，構建生態。從戰略的高度上，要跳出企業與產業侷限，確立社會化網絡協同定位思維，全產業佈局與跨界產業整合，進行全球資源配置與運籌。
2.打造基於價值觀的數字化領導力。企業要培育和打造基於價值觀的數字化領導力。它主要包括兩個方面的內涵：首先，企業家與企業高層領導團隊對數字化轉型要從機會導向轉向戰略導向，要將數字化轉型作為企業的核心戰略，對數字化轉型要有共識，要有數字化轉型的系統思考和頂層設計，要制訂可操作性的數字化行動綱領與里程碑式變革績效目標；要有脫胎換骨的變革意志與執行力，要重塑數字化時代的使命與持續奮鬥激情，要勇於擔當變革創新的責任與風險；其次，企業家與高層領導團隊，要自我超越，自我變革，超越經驗能力曲線，對領導力進行升級換代，打造數字化新領導力。未來的企業內部不再是靠行政命令權威驅動，而是靠數據驅動和文化驅動，領導者要從威權領導轉型成為基於數據化決策的願景型領導與賦能型領導。
3.數字化的組織與人的關係重構。它主要包括兩個方面內容：
第一，未來的組織形態與結構將是數字化的表達與呈現，形成數字化的組織形態，數字化的團隊合作與協同。數字化組織的基本特徵是：
（1）去中介化，數字化組織扁平化，敏捷化，平臺化＋分佈式組織成為主流組織形態；
（2）去邊界化，數字化組織打破邊界，跨界融合生態化；
（3）去戒律化，數字化組織打破固有戒律與約束，開放包容，充分尊重人的自主創新精神；
（4）去威權化，數字化組織淡化威權領導，倡導賦能領導，打破官本位，尊重專業權威與業務權威，按角色與任務責任建立彙報溝通關係；
（5）去中心化，數字化組織打破一切以行政領導為中心的垂直指揮命令系統，一切以客戶為中心構建多中心平行運行機制。
第二，組織與人的關係基於數字化重構，組織平臺化賦能、微化自主經營體、對個體力量的尊重、人才自驅動與事業合夥制將成為數字化組織的核心運行要素與機制。
4.企業運營與業務的數字化。數字化不僅是信息的數字化，更重要的是業務活動數字化，企業研、產、銷的數字化運營，形成高效數字化的運營新生態。其主要內容包括：
（1）生產數字化與產品流向數字化（M2B2C實現數字化全鏈接）；
（2）物流與採購數字化（供應鏈端到端的全程數字）；
（3）數字化生態鏈互通（通過大數據分析、信息共享、數據透明化，聯接供應商、專營商、銷售終端、消費者等相關方，形成生態鏈互通模式，形成“訂單即運單”的快速響應機制，高效管控）；
（4）企業資產數字化（通過互聯協作打通上下游，擴大數字化資產的使用，站在行業角度通過在研發、生產、交易、流通和融資等各個環節的網絡滲透，提升運營效率，優化資源配置、提高資產使用價值）。
5.數字化營銷體系與數字化客戶全連接交互。主要內容包括：第一，構建數字化營銷體系，提高營銷管理效率，增加銷售收入。一方面，數字化營銷體系及數字化渠道可以展示和推廣更多產品線，可以跨越時間空間，將產品分銷到任何有客戶需求的地方；另一方面，企業的物料儲備、庫存、物流、渠道鋪貨、營銷與品牌推廣、人員和租金等成本都可以通過數字化方式優化，從而提升營銷效率，降低成本。第二，通過數字化客戶連接與交互，一方面將用戶數字化，可以隨時瞭解客戶需求，為每個客戶提供一對一的服務，為整個用戶的生命週期提供一站式體驗服務或立體化消費場景體驗。另一方面，數字化連接交互系統可增加和顧客的互動交流，讓顧客參與到產品的設計、服務的改善、品牌的推廣過程之中，進一步深化客戶關係，增強員工體驗。
6.數字化人才管理平臺與人才服務體系。數字化生存能力的轉變，歸根結底落到組織與人上，對人力資源及企業領導者來說，數字化將帶來兩大轉變：一是人力資源能夠幫助業務領導者和員工轉變為數字化的思維模式，提升數字化變革領導力，通過數字化來組織、領導、管理變革；二是人力資源通過新的數字化平臺，一方面基於大數據進行人力資源決策，實現人與組織、人與工作任務、人與人的精準有效匹配，另一方面在數字化世界裡重構人力資源職能，基於員工需求，提供客戶化的人力資源產品與服務，提高人才工作場景體驗並與客戶體驗連接。
例如以韓都衣舍為代表的企業，內部的運營現在基本上走向基於數字化平臺的智能管理體系，不再是垂直的、金字塔式的職能管理結構，而是真正以客戶為中心，建立幾百個產品小組。產品小組自己確定銷售目標、自己確定服務於什麼樣的客戶、自己確定要生產什麼樣的產品，最後賺的錢跟公司進行分成。每一個產品小組裡面都包括產品的開發專員、頁面的製作專員、貨品管理專員，企業內部形成幾百個直接面對客戶的小前端經營管理團隊。
這些經營管理團隊跟公司是什麼關係？就是基於數字的平臺化連接的關係，即“大平臺+小前端”的“賦能”體系，公司總部變成了12個平臺，這些平臺為幾百個小組提供所需要的面料和所需要的供應鏈服務、品牌服務、職能服務。所以，這時候總部對各個業務小組、產品小組的管控就不再是按照直線垂直系統的指揮命令，不再是計劃、組織、指揮、管控，而是提供賦能。企業最關鍵的任務是捕捉客戶需求，把客戶的需求轉化成為內部任務，內部任務通過市場化來進行協同，企業真正實現“大平臺+小前端”的賦能體系。
三、數字化轉型的核心是“人”，是人力資源的數字化能力建設
如前所述，在數字化、智能化時代，企業需要轉變認知，確立新思維，要從戰略、運營、組織、人才、文化等各個層面進行系統轉型變革，但這些變革歸根結底是人的變革，是如何確立數字化人力資源管理思維，培育人力資源數字化生存能力，打造數字化人才生態系統。
在數字化時代，如果企業家和人事總監不能確立數字化的管理思維，就會看不懂未來企業的數字化運營圖，也看不懂未來企業的數字化運營與組織管理結構，讀不懂數字化時代的人性與人的需求。因此，企業的數字化轉型與數字化生存能力，首先要在以下十個方面確立人力資源管理數字化管理新思維，以與企業的數字化戰略與數字化業務增長相契合，從而為企業數字化轉型與變革提供有力的人才支撐。
一是構建數字化的人性與需求思維。未來，人才特徵與人的需求都可以通過數字化來精準表達、呈現與畫像，人與組織、人與崗位、人與人的協同合作可實現個性化、精準化、敏捷化、動態化的匹配。
二是要確立數字化的人才供應鏈思維。整個企業的人力資源管理要跟企業的戰略和業務去對接。因為戰略和業務都是數字化，那麼，人力資源管理的人才供應鏈也要契合企業的數字化戰略和業務發展需要，建立企業戰略、業務數字化與人才數字化的連接與交付。
三是要具備數字化能力發展思維。從管理者的角度，要有數字化經營與管理意識，數字化人才能力發展地圖，數字化知識體系與任職資格、數字化應用與工作技能、數字化溝通與協同能力、人才數字化信用價值與數字化倫理道德約束，人力資源管理要助力人才實現數字化轉型與數字化能力發展。
四是要確立數字化領導力。未來，在數字化時代，企業需要的是願景與賦能型領導。大家可以看到，韓都衣舍的組織結構圖中，中層管理者基本消亡，員工在組織內部做什麼、做到什麼樣的要求，不再靠領導來指揮、命令、控制，而是靠數據驅動的數字化領導，領導者的職能是願景牽引與賦能。
五是要打造數字化的人力資源平臺與基於大數據的人才決策體系。傳統的人力資源管理職能或將消失，通過集成化數據平臺，實現分佈式精準人才配置；構建基於大數據的人才決策機制與系統。
六是人才價值創造過程與成果全部是數字化衡量、數字化表達、數字化呈現。除少量創新性工作外，大量的工作數字化驅動，人的價值創造過程及成果可以精確計算到每一流程節點，每一分鐘，人才的協同合作價值可積分、可虛擬貨幣交易。
七是數字化工作任務與數字化人才團隊建設：消費者需求數字化形成工作任務數字化，工作任務數字化形成人才數字化需求與組合，再形成數字化工作合作團隊；工作任務管理成為人力資源管理核心內容。
八是組織與人的關係的數字化：人與崗位的數字化動態匹配，人與人溝通與協同的數字化，組織僱傭關係與合夥關係的數字化連接；半契約與非僱傭合作員工的工作任務數字化連接與交付。
九是構建數字化的工作場景體驗與數字化的員工激勵。比如企業的很多激勵可能變成了積分制，人的價值創造報酬可能變成了一種基於人才區塊鏈的內部虛擬貨幣與內部任務市場化價值的交換。
十是構建模塊化、組合化、插件化的賦能型人力資源專業職能，隨時依據工作任務的組合、團隊靈活的組合，來提供能為人員賦能的專業化職責和服務。
四、企業數字化轉型最深層次的認知變革，是對人的認知與思維變革
在數字化時代，企業最大的敵人不是競爭對手，而是自己。自己最大的敵人是過去成功的邏輯，是習慣性的思維方式與行為方式，是思維的固化與新思維的貧窮約束了我們的想像力與創新力。正如德魯克所指出的：“在動盪的時代，最大的威脅不是動盪本身，而是延續過去的邏輯 ”。而在所有的傳統思維的認知中，最根本的認知改變是對“人”本身的認知改變，沒有對人的認知改變，我們將無法真正認識到數字化的“人”及人自己，更無法從根本上適應時代與人性的需求，
自我變革，從而持續激發組織活力與增強人的價值創造能量，實現數字化時代的創新與人才驅動。數字化時代，對人才認知革命與思維轉變主要有以下十個方面：
1.對人性的假設的認知轉變：從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白假設、非此即彼、非善即惡。要麼人性是善的，要麼人性是惡的，這是一種線性思維。但是生態思維下的人性是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是一體兩面，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為是走向善還是惡，取決於價值觀，取決於正念。未來，價值觀很重要，環境很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什麼影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
2.對人的需求的認知轉變：從直線的、垂直的層序思維到網狀結構的混序思維。線性思維的人的需求認知，人的需求結構層序根據馬斯洛需求層次理論來講，是從下至上、從低層次的物質需求到高層次的精神需求再到自我實現的需求，是遞增的需求滿足。而在生態思維下，人的需求結構是混序化的，物質與精神需求是交替混序的，是一體化的體驗與場景。任何一個人才，既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需求，高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的，而且不存在物質需求就是低層次的說法。消費結構的升級，本身是物質需求和精神需求的雙向升級。精神和物質需求雙向、並行、混序，沒有高低之分。
3.組織與人的關係的認知轉變：從僱傭關係到合作伙伴關係。線性的人才思維，資本是強勢的，資本僱傭勞動，職業經理人給老闆打工，本身就意味著不平等，叫資本剝削勞動。但是生態思維與此不同，組織與人、貨幣資本與人力資本之間是一種相互僱傭關係，你可以僱傭我，我可以僱傭你，是一種合作伙伴關係。數字化與智能時代，人力資本成為企業價值創造主體，人力資本不僅要有剩餘價值索取權，更要有經營決策話語權，這使得事業合夥制變成一種主流的公司治理模式。未來很多體力勞動、很多重複性勞動都會被人工智能替代，留下的是創新性勞動、智慧性勞動。在創新性勞動、智慧性勞動之間，你只能建立事業合夥機制。人力與資本之間不再是一種不平等的僱傭關係，而是一種相互交織的糾纏關係、相互僱傭的平等關係，這就是生態思維。
4.人與人之間的關係的認知轉變：從垂直等級到平行網狀。在線性思維條件下，組織是基於嚴格的分工與科層，嚴格的等級秩序，是一種串聯工序、協同關係，是一種上下指揮、服從、彙報、監督制衡的關係。生態思維則完全是基於客戶需求與任務，它能夠進行自動平行協同，能夠形成團隊，所以企業內部的人與人之間的彙報關係、協同關係，是依據角色和責任來建立彙報關係，而不是依據科層，不是通過人與人之間相互監督制衡，而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關係。
5.領導和被領導關係的認知轉變：由垂直威權指揮命令到平等、支持、賦能。在線性思維條件下，領導就是威權，下級服從上級，這是鐵律。生態思維下，領導跟被領導之間要破界，領導就是支持、服務、賦能，兩者互為客戶關係，相互賦能。
6.組織的驅動機制認知轉變：從組織驅動到自我驅動。線性思維就是組織大於一切，個人服從組織，人是工具，人在組織中就是一個螺絲釘，就是一個工具，人才是被驅動的。但是生態思維下，每一個個體都是有能量的，每一個個體都是有生命的，個體跟組織之間是能量的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創新有可能會引爆整個組織。激活每個個體的創新，需要讓員工從“要我幹”到“我要幹”“我們一起幹”。人才一定是自驅動的，而不是被驅動。
7.組織文化的認知革命：從利己單贏文化到利他共生文化。組織文化的線性思維是一種零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己，然後再利他。但是生態思維所確立的，是利他取勢共生文化，成就他人，再成就自己，相互借勢、相互成就，因為各個能量球在生態體系之中，是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互賦能，相互成就，形成共生共贏的生態文化。所以，組織需要有包容性增長。大樹底下要有草，要平等、要交互、要共生。
8.人才管理模式的認知轉變：從統一、整齊劃一到差異化、多樣化灰度思維。線性思維就是單一模式，一竿子插到底。現在的生態思維要實現不同對象、不同業務、不同階段的差異化管理，對人才要有灰度思維。所謂灰度就是包容人的缺點、包容人的個性，包容歪瓜裂棗。
9.人才的管理邊界認知轉變：從有界到破界、從封閉到開放。線性思維是有界的，基於嚴格的分工、嚴格的崗位職責，各個部門、各個崗位之間有嚴格的規則，各個部門之間、組織與組織之間是封閉的，有嚴格的邊界，它是自我閉環。但是到了生態思維，一定是跨界、開放，與業務及外部人才要實現融合，要構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境之間進行能量的交換，它就不可能形成生態。如果是自我封閉，它就不可能真正形成所謂的生態。
10．人才工作生活環境的認知轉變：激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態交融。過去，人靠工資、靠獎金激勵，工作就是工作，生活就是生活。未來，工作和生活是融為一體的，實現工作生活交融的場景化，工作娛樂化，娛樂工作化；工作就是生活，生活就是工作。所以，這時候要從單一要素、結構化的薪酬激勵走向多元要素、非結構化的多元薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融形成生態體系。
總之，在數字化與智能化時代，數字化與數字化轉型這個新酒瓶裡裝的不能還是“老酒”，不能僅僅炒概念，不能還是老的認知與思維方式，要新瓶裝新酒。這個“新酒”，就是全新的數字化時代的數字化思維方式和數字化的認知，就是基於數字化的、基於連接的、基於交互的、基於開放合作的智能生態思維。只有這樣，數字化轉型才具備了認知與思維革命的原動能，才能迴歸數字化轉型的本質——客戶價值與人才價值的重構與創新。
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