一家是當前中國最大最知名的生活服務電商平臺，進軍酒店行業剛剛6年多；一家是中國在線酒店預訂行業當之無愧的垂直巨頭，深耕行業已有19年之久。在酒店預訂領域，美團與攜程因宿命糾纏到一起，如今攻守之勢發生改變，中國在線酒店預訂行業的競爭格局正在迎來改寫。
日前，第三方移動互聯網大數據監測平臺Trustdata發佈了《2018年Q2中國在線酒店預訂行業發展分析報告》。美團酒店在今年第二季度憑藉6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，雙雙位居行業第一，並超越攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和，成為中國在線酒店預訂的訂單量、間夜量“雙料冠軍”。
作為“超級平臺”的代表，美團的佈局從餐飲到外賣，再到酒店、打車、新零售，這些看似各自垂直、分散的業務，運轉起來之後卻環環相扣、層層推進，反而增加了整個平臺的動能，也讓平臺上每一個領域的子業務轉的更快。
當這樣的“飛輪效應”威能顯現在酒店領域，就出現了這樣的行業格局變化：美團酒店已然快速成長，與攜程系分庭抗禮，在線酒店“雙巨頭”格局已成。美團酒店所代表的“超級平臺下沉”式發展路徑，正在對攜程為代表的“傳統OTA”模式發起挑戰。整個在線酒店預訂市場終於出現了大家期待已久的新變化。 “超級平臺”的飛輪效應漸顯。
新一代用戶更需要“超級平臺”？
在酒店業務上，美團一直扮演奮起直追的角色。美團開始進軍這一領域時，攜程已經在酒店、旅遊行業盤踞多年，尤其在收購去哪兒之後，攜程相繼入股了同程、途牛、藝龍等，通過投資併購路線，攜程幾乎一度控制了整個在線旅遊市場。
如今在訂單量、間夜量兩個關鍵指標上，有“集團軍”之勢的攜程系，連續兩個季度被單槍匹馬的美團酒店所超越。
更年輕的美團酒店成為贏家，很大程度上也反映出中國互聯網主流消費人群的變遷。隨著移動互聯網新生代用戶的崛起，新一代酒店預訂用戶的行為模式已經發生了很大變化，而酒店預訂行為也正逐步從商旅和傳統旅遊向休閒旅遊加速轉變。對於用戶大部分偏商務定位的攜程來說，這種變遷正成為巨大的挑戰。
同時，對於更為年輕的新一代用戶來說，他們的網絡使用習慣已經被移動互聯網時代所塑造。打開App，預訂了某個餐飲商家去吃飯後，很可能還會定個電影票，看完電影之後再打個車去酒吧，或者訂個酒店入睡。這些線上服務的銜接與跳轉，恰恰能在美團這個“超級平臺”生態中獲得一站式的滿足，也讓新一代用戶逐漸形成了吃喝玩樂、酒店預訂等生活消費都上美團的行為慣性。
美團酒店的間夜量突破，是超級平臺“飛輪效應”的縮影
美團酒店業務的成功實際上是美團所有業務擴張的一個縮影。美團酒店能在如此短的時間迅速發展起來，也在佐證靠高頻服務打造“超級平臺”、再反哺各個業務線的模式，是一條極為有效的成功通路。
作為生活服務電商平臺，美團業務線的拓展有堅實的地基——用戶。數據顯示，美團已擁有3.1億的活躍用戶。如此大規模的用戶每天在美團點評的平臺上“吃喝玩樂”，讓美團已經成了人們日常生活消費的一部分。每一次業務邊界的擴大，意味著美團滿足用戶生活服務需求的“核心能力”的加強，和App打開率的再一次提高。
這樣的“超級平臺”效應使得美團每做一項新業務，各業務板塊之間往往能形成協同。吃喝玩樂、酒店旅遊購物等生活服務的場景看似複雜多元，但由於其高頻特性，反而擁有很強的用戶行為慣性。當一個用戶習慣了在美團上進行餐飲消費和外賣，當美團推出酒店預訂、打車等業務，會對原有業務的既有用戶形成天然吸引，再輔之以適當的紅包、優惠券等讓利措施，這是其他垂直巨頭所不可比擬的競爭優勢。
事實上，2017年美團酒店預訂業務80%的新增用戶來自於到店餐飲和外賣的交易用戶。這也再次印證了“超級平臺”勢能已成之後的飛輪效應——當飛輪轉速達到一定程度後，其動能便會反向支撐其繼續運轉，繼續保持整個輪子的轉速。
當競爭成為常態，超級平臺為何總能取勝？
回顧美團的發展歷程，可以看到很多相似的地方。這家2010年成立的公司曾經歷過千團大戰，於2013年底進入外賣領域。彼時的餓了麼是外賣市場最為風光的初創公司，但隨著美團正式進入外賣市場後，餓了麼的優勢很快被瓦解。
根據最新發布的行業報告，中國外賣行業已呈“631”格局：美團外賣的市場份額佔比高達59%，餓了麼佔據36%，而百度外賣及其他佔據剩下的4%。
很多時候垂直巨頭的所謂“先發”只是戰略，而不是目的，如果無法在競爭對手到來之前建立壁壘，那麼後來者會攜帶更先進的理念或技術顛覆更早進入的玩家。
事實上，從互聯網的歷史經驗看，超級平臺與垂直巨頭之戰，往往總是會以超級平臺的勝利結束。超級平臺之所以總能取勝，很大程度上是因為，當平臺的不斷髮展達到一定規模後，現有的網絡效應既可以作為競爭的緩衝器，又可以為現有的用戶實現增值。
餐飲和外賣屬於剛需、高頻的消費行為，該業務支配性的市場份額既可以在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，為用戶提供更好的服務；同時，還可以為酒店等業務吸引流量、貢獻用戶轉化、提供支援，並整合力量強化平臺的競爭勢能。
根據美團的說法，“豐富的服務品類有助於我們降低獲客成本、增強用戶粘性、提升用戶生命週期價值”。
超越攜程之後，美團酒店的更多可能性
在人口紅利消失的當下，王興曾言，“用戶數不可能再翻倍了，但是用戶能夠創造的價值（ARPU）還遠不止翻倍的空間”。
從美團過去8年的迭代發展看，它的自我革新速度也是其他企業難以比擬的。在確保核心業務的發展同時，不斷圍繞用戶的需求進行嘗試。王興曾提到，美團圍繞使命佈局的業務是一橫一縱。橫向基於其同樣一批用戶群，在平臺去看電影、吃飯、旅遊，就像一個網上的城市綜合體。縱向上，美團會在餐飲、酒店、旅遊等方面做深，深度參與產業鏈各個環節。
這龐大而又協同的生活服務體系，王興此前在接受硅谷科技媒體The Information採訪時，曾用了“Amazon for Service”這個詞來概括。而美團確實似乎總能像亞馬遜一樣，成為每一個所進入行業的“鯰魚”。
包括美團酒店在內，美團的每一塊業務都是在“生活服務”這個核心之上建立，同時每一塊業務都直接面對外部市場競爭，以此激發相應業務和整個平臺的活性。
所以，間夜量超越攜程，對美團酒店來說，只是整個業務發展歷程的“半場”，某種程度上，也代表著美團酒店可以有能力以酒店為核心，為用戶提供整合服務。
事實上，酒店確實是人們外出旅行時的核心場景之一。在滿足了用戶的住宿需求之後，“酒店+餐”、“酒店+景區門票”、“酒店+外賣”等用戶交叉需求都大有可為。今年7月，美團閃購業務的上線發佈會透露，酒店是美團閃購的三大主要場景之一，通過美團閃購平臺送到酒店的數據線達56806根、送到酒店的內褲達40297條、襪子也是高達83303雙。
如果我們把美團酒店、美團閃購等等所有細分業務都看成是某種單一場景的服務，這些服務一方面具備自身的活力，同時聚合到一起、一站式滿足用戶所需之後，也產生了更大的想象空間。
美團說自己的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，核心就是對人們生活服務需求的持續滿足。在這個層面，美團作為生活消費領域的“超級平臺”，其生態性和用戶滿足度不亞於亞馬遜之於電商購物，未來自然也將會匹配與超級平臺地位的商業價值和未來回報。
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