指揮別人完成任務是領導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。但如今能夠名副其實的合格領導者又有多少呢?有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。還有些領導遵從的是微觀管理的哲學，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下先成工作。事無鉅細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就沒有足夠的時間把精力集中在更為重要的事情上面。還有一些領導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢於讓下屬享有充分的自主。他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析(有時這種分析甚至抽象到了膚淺的地步)，然後把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人並沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。當形勢並沒有像想象的那樣發展的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領導風格都會給組織的發展前景蒙上一層陰影。

還有一些人屬於過於衝動型，這種人無法控制自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

拉里：雖然我認為自己非常善於聘請人才，但我也的確犯了不少錯誤。比如說，我們曾經聘請過一位名叫吉姆的人擔任公司副總裁。這是一個非常引入注目的傢伙，他聰明伶俐、能說會道，而且善於與上司合作。一年之後，我們開始讓他負責公司一個主要的業務部門。但再過一年之後，該部門陷入了巨大的危機。他並沒有將新產品及時推廣到市 場上，公司的市場份額不斷下降，生產力水平也開始呈現低落趨勢。

在對他的業績進行評估的時候，我們發現很多為他工作的人都無法容忍他。他們覺得此人態度粗暴，一位曾經與之共事過的執行官認為他“簡直像軍營裡的軍官”。在決策過程中，他從不考慮別人的意見。久而久之，他和下屬之間的關係越來越疏遠，甚至到了無法開展工作的地步。我們必須讓他離開，即便如此，他的繼任者也花了一年的時間才使該部門的工作回到正軌上來。

那些無法指揮別人的領導會浪費大量時間——不僅是自己，還包括別人的時間。這種領導就像我在第3章中曾經談論到的查理那樣。我總是在問這樣的人：“你在忙什麼，其他人也參與進來了嗎?”在業績評估的時候，我經常告誡那些刻苦而聰明的領導者，“你們應當改變自己的工作習慣，每週工作80小時不是好習慣。”這種人總是迫使自己和其他員工在辦公室裡停留很長時間，即便在星期六、星期天和節假日也不例外，直到把自己以及那些和他一起共事的人全都累得筋疲力盡。我告訴他們：“你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質量上不能有任何下降。學會如何指揮別人，因為如果不能做到這一點的話，你就不能稱為一名合格的領導者。”如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎——當然，那些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本身就是在以這種標準來評價自己的工作——其他人就會遇到相同的問題。

不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領導員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。

跟進

跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展。如果情況發生變化以至於使人們不能按照預定計劃開展工作的話，領導者的跟進就可以確保執行人員及時得到新的指令，並根據環境的變化採取相應的行動。比如說，通用電氣的高級領導人員都會在90天后—出s組會議開始之前——對c組會議的決議執行情況進行跟進，他們會組織相關人員召開一次45分鐘的電話會議，對那些時間跨度較長的項目所取得的階段性成果進行討論。

領導者可以採用一對一的方式進行跟進(比如說我們在第3章討論的迪克·布朗的課後討論會形式)，也可以以小組討論的形式來收集反饋。二者的區別就在於，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決策的標準，判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也0n強了整個團隊的凝聚力。

每次會議結束之後，你一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什麼，誰負責這項任務，什麼時候完成，通過何種方式完成，需要使用什麼資源，下一次項目進度討論什麼時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進(直到其最終滲透到整個組織的生命當中)，我建議你千萬不要批准這個項目。

拉里：一旦準備實施某個項目，我就一定要確保它能夠切實完成，否則不僅浪費了我大量的時間和精力，而且還會大大降低我在下一次進行決策時的決斷力。因為人們會想：“天呀!我們要在這個項目上投入三個月時間，而那時老拉里可能早已將其拋之腦後了。”甚至他們的行動也可以表明對我的決策的懷疑態度。所以在每次進行決策的時候，我都會再三強調我們對該項目的信心以及我們實施該項目的決心。當然，對於有些項目來說，可能我們並不需要所有人的配合，但這並不意味著我們不需要樹立別人對我們的信心，因為只有這樣，人們在接到某項任務的時候才會對自己說：“這次是來真的。”

下篇：贏在執行：如何做到量才適用

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